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Perfeccionamiento empresarial
Realidades y retos
Esperar o hacer que las cosas sucedan
En todo momento y para cada acción que se realice antes y en el contexto del perfeccionamiento empresarial deberían estar presentes los tres primeros párrafos de la Introducción de las Bases Generales. La definición del sistema de dirección y gestión empresarial, las facultades concedidas a las empresas y sus órganos superiores de dirección, que marca las pautas de acción y posibilita actuaciones de las partes diferentes a las establecidas hasta estos momentos, probablemente sea la propuesta más sistemática y coherente que se haya realizado en nuestro país. Se basa en el análisis y estudio sistemático de las relaciones, en la búsqueda de las causas y los efectos para llegar a conclusiones por medios rigurosos que se alejan de la espontaneidad y la intuición pura.
Antecedentes, sólo parciales en relación con la magnitud y planteamiento de los distintos subsistemas, actividades y procesos, pueden encontrarse en anteriores décadas cuando se hacía hincapié en los problemas económicos, organizativos o sociales, entendiendo la empresa como partes agregadas y no como integradora de procesos a su nivel.
Esta comprensión de la empresa llevaba a una formulación de los esquemas metodológicos y de trabajo que naturalmente empezaban con un inventario de problemas, desde luego, con técnicas de entonces; a enfoques reduccionistas y generalizadores, enmarcados en fechas —aunque se sabía que eran actividades de carácter permanente que se suceden, interrelacionan y condicionan entre sí—; y, finalmente, al establecimiento de objetivos globales y planes de generalización a partir de procesos y esquemas tipos, lo cual era difícil de lograr. O quizás sí, sobre la base, en última instancia, de un nivel de organización y modos de hacer homogéneos, es decir, un contexto de referencia común, una forma de pensar y una manera común de tomar las decisiones, según las condiciones históricas dadas.
Estos factores volvemos a repetirlos: . Un contexto de referencia común a nivel de empresa. . Una forma de pensar a nivel de empresa. . Una manera común acerca de cómo tomar decisiones a nivel de empresa.
En la actualidad es real la comprensión de la empresa como sistema, como conjunto de factores interrelacionados e interactuantes, entre los cuales existe una cohesión y una unidad de objetivos. Esto es esencial si se quiere planear, organizar, dirigir y controlar el sistema.
Para planear el sistema es necesario: . Definir metas u objetivos. . Establecer estrategias. . Coordinar acciones.
Para organizar el sistema es necesario: . Conocer qué actividades se realizan. . Quién las llevará a cabo. . Cómo se agrupan las personas. . Cuáles son las relaciones de interdependencia. . Dónde y cómo se toman las decisiones
Para dirigir el sistema es necesario: . Motivar a los subordinados. . Guiar las acciones. . Establecer los canales de comunicación eficaces. . Resolver conflictos.
Para controlar el sistema es necesario: . Establecer el seguimiento de las actividades. . Establecer retroalimentación y corrección de desviaciones o alternativas.
Subrayamos a nivel de empresa, lo cual plantea, desde el punto de vista metodológico y del propio proceso de perfeccionamiento
empresarial, la necesidad de realizar un análisis con una óptica de sistema a niveles superiores, y como sistemas superiores a la empresa hacer un enfoque si bien no diametralmente opuesto sí diferente en su calidad de gestor, coordinador, orientador, controlador y, sobre todo, integrador.
Está claro que las propias Bases Generales plantean en sus Principios Generales la necesidad de mantener la integridad de un sistema a nivel de la empresa y que el proceso se extienda de forma ordenada y programada, desde luego, sin generalizaciones de las soluciones propuestas.
Nuestra empresa en la actualidad, y después de los últimos diez años, no es la empresa homogénea —si alguna vez la hubo— y todos los procesos son más complejos; entendiendo por esto mayores niveles de incertidumbre, cambios institucionales, mayor diversidad de agentes económicos, que son premisas más que suficientes para activar toda la potencialidad de la empresa, flexibilizando su actuación y sus relaciones de dependencia. Pero, el propio hecho de plantear llevar un proceso como el de perfeccionamiento empresarial a cualquier nivel exige, desde luego, definir el contexto general en que se va a realizar, proponer estrategias en cada caso, sea empresa, unión, asociación u organismo.
Un proceso como éste puede transitar por varias etapas. En una transición para aceptar el proceso se pasa por la preparación, expectación y anticipación de lo que va a ocurrir, y es también común que suceda una etapa de inmovilidad donde la mayoría de los directivos se puedan sentir abrumados por lo que pueda ocurrir.
Le sigue una etapa de negación donde se trata o bien de analizar y adoptar circunstancias y contenidos nuevos a las formas antiguas o simplemente se dice: “no se va a hacer”, “no se puede”. Esta etapa puede combinarse con una de frustración porque se reconoce la necesidad de cambio, pero no se está en condiciones o situación de darle respuesta.
Viene una etapa de ajuste donde es fundamental la concientización, pues se debe abandonar la actitud y comportamientos escépticos o de adaptación a la vieja realidad y se acepta y asume la nueva realidad. Crear entusiasmo debe ser una tarea a realizar en todos los niveles, pero también es necesario especificar bien que no se trata de un “proyecto de entusiasmo”, de emociones y esfuerzos intensos y de corta duración. Además, es importante señalar que a un personal no preparado con suficiente integralidad pueden parecer extrañas las actitudes de inmovilidad y negación; es posible que esto se malinterprete, incluso se reprima, y se adopte una posición de fuerza que en nada va a ayudar y está lejos del razonamiento y la persuasión.
De manera que es necesario tener una mentalidad abierta todo el tiempo. En caso de un agente externo, como puede ser un consultor, son necesarios conocimientos y, sobre todo, gran capacidad de comunicación y de percepción de situaciones para facilitar el comienzo del proceso.
Es responsabilidad del consultor no manipular la empresa ni las personas que en ella trabajan y evitar hacer preguntas directas y abiertas —por ejemplo, en relación con cargos específicos— en lugar de aplicar algún instrumento más abarcador sobre el clima organizacional o liderazgo.
Deben evitarse siempre, a veces propiciado por algún directivo, criterios acerca de la organización o de las personas al poco tiempo de estar en la empresa sólo porque se ha aplicado tal o más cual técnica.
Otra situación se puede presentar en relación con la comunicación y expectativas entre los niveles superiores y la empresa a lo largo del proceso. Los sistemas de comunicación entre ambos no sólo deben ser objeto de perfeccionamiento, sino deben ser potentes, de doble sentido, de gran flexibilidad y atención, pues éstos tienen implicaciones directas en todo momento para la solución de problemas, la satisfacción de expectativas. Debe evitarse por todos los medios la saturación de información o petición de informes constantes sobre la marcha del proceso que en nada ayudan y desvían la atención y los esfuerzos; sólo sirven para hacer otros informes cuantitativos —por ejemplo, “cumplimientos en fecha de tantas cosas”—. Siempre está presente la posibilidad de tratar de imponer ideas o acciones coercitivas desde los niveles superiores de dirección empresarial y esto en nada ayuda a la buena comunicación y entendimiento.
La implicación de todos sigue siendo válida hoy como ayer, aunque de manera diferente, como veremos a lo largo del libro. Son implicaciones con consecuencias porque cualquier acción, ya sea en la empresa o a otro nivel, repercute y se proyecta en las estrategias y en la instrumentación de las tácticas para realizar los objetivos propuestos en etapas sucesivas. Como sucede con cualquier cambio más o menos drástico de paradigmas, el proceso de perfeccionamiento, de creación o construcción de nuevas formas y contenidos no es espontáneo. Los resultados en cada una de las etapas no son inmediatos. Y la comprensión de esto por todas las partes involucradas sería un buen punto de partida. Aunque todos están apurados y quisieran ver y tener a nuestras empresas en un estadío y situación cualitativamente superior, esto tiene su crecimiento natural. Derrumbar barreras internas y externas, manejar conflictos y presiones dentro de las empresas y en límites entre la empresa y las entidades que se relacionan con ésta, dirigir de manera cotidiana la empresa en un entorno en que subsisten los problemas —muchos de los cuales son precisamente objeto de perfeccionamiento— y de modo simultáneo preparar el proceso de perfeccionamiento, preparar mental e intelectualmente a quienes van a dirigir el proceso en la base es más que una tarea compleja. Es una actitud, en cuanto debe ser una orientación duradera y objetiva hacia este objeto; es una aptitud, pues define la habilidad para realizar el trabajo; y ambos definirán la capacidad para aprender más rápido y mejor, claves del proceso.
De manera que la fijación de fechas de cumplimiento — incumplibles— tratando de acelerar el proceso no ayuda a nadie. No se trata de establecer una dirección administrativa que mida cifras de producción, ganancias o cantidad de problemas detectados y cuántos de ellos son de carácter más interno o más externo, más objetivos o más subjetivos, se trata de establecer una dirección económica fundamentada, ni más ni menos, en una sólida base social y de dirección de personas, lo cual constituye la única manera hoy y mañana de buscar ventaja competitiva en nuestra sociedad y desde nuestra sociedad e imponernos a la teoría económica convencional.
El valor del conocimiento potenciado sobre la base de una dirección de personas que sean capaces de plantearse como objetivo la empresa, es una condición previa para todos los demás objetivos contenidos en las bases del perfeccionamiento empresarial. Esto es hacer que las cosas sucedan. Es vencer la burocracia, porque una manera de vencerla es responder con relativa rapidez; no sólo pretender, sino responder. En la actualidad se habla con frecuencia del entorno, como fuerza externa y con potencial para afectar a la organización.
Este entorno puede estar constituido por proveedores, clientes u organismos e instituciones reguladoras. Desde los primeros momentos y metodológicamente está contemplado la identificación y el análisis de los problemas dependientes del entorno. Pero, ¿cómo puede afectar el entorno a la organización, no antes, sino desde el momento en que se identifica como fuente de problemas?
Tradicionalmente, los problemas dependientes del entorno han afectado muchas veces de manera negativa, pues se han buscado soluciones “administrativas” a las cuestiones por medio de regulaciones, disposiciones o normas que fijan pautas de actuación a las personas que se dirigen y a las organizaciones sin más diálogo o comunicación de doble sentido ni retroalimentación.
El entorno en la actualidad es mucho más dinámico, puesto que los actores tratan también de adaptarse a las condiciones cambiantes. Por lo tanto, el entorno dinámico causa aún más incertidumbre, amenaza, para las organizaciones que el entorno estático.
Una manera de reducir la incertidumbre y de extender la influencia de la empresa es entender el entorno. Esto es válido no sólo para extender las fuerzas en el actual proceso de perfeccionamiento, sino para cualquier actuación de la empresa. Esto es una necesidad real, teniendo en cuenta que la empresa es un sistema abierto que trata no sólo de adaptarse a las influencias en el entorno, sino de influir en él. La empresa, como sistema abierto hay que entenderlo hacia el exterior, por lo que es imprescindible analizar los factores y las relaciones externas. Lo que hacen o tratan de hacer las empresas y los directivos es optimizar el apoyo y minimizar las posibles resistencias externas.
El entorno puede ser menos agresivo o más agresivo. En el caso del primero o llamado “entorno plácido” los cambios transcurren con lentitud y las amenazas se dan de forma casual. En el caso del segundo o llamado “entorno plácido grupal” los cambios también se suceden con lentitud, pero las amenazas son más estructuradas y organizadas, lo cual trae como consecuencia la centralización de la toma de decisiones.
También está el entorno dominado por una o varias organizaciones o entidades, lo que obliga a relacionarse con ellas, estar al tanto de sus estrategias y tácticas y diseñar una organización flexible.
El denominado “entorno turbulento” es el que cambia constantemente y hay un alto grado de cohesión entre los elementos que cambian, lo que obliga a la empresa a una dinámica de desarrollo constante, a evaluar de manera permanente su actuación y a elaborar respuestas consecuentes. No se trata de calificar los entornos en buenos o malos. Se trata de tener claro las diferencias que se pueden establecer entre el entorno y las organizaciones, las cuales hagan a éstas últimas poco eficaces o ineficaces. Las organizaciones empresariales están obligadas a diseñar estructuras y comportamientos dinámicos frente a estos entornos. Por las influencias mutuas se puede pensar que determinado entorno condiciona un tipo de empresa dada y viceversa.
Así, en los primeros dos casos —entorno plácido y entorno plácido grupal— han ido generando estructuras y organizaciones mecanicistas, mientras los entornos turbulentos característicos de las últimas dos décadas han propiciado, aunque no siempre, estructuras y organizaciones dinámicas, orgánicas, en sistema.
De manera que, a diferencia de tiempo atrás, es obligado para la empresa concebir una estructura que tenga en cuenta no sólo los componentes y las fuerzas internas, sino también externas.
En el contexto de un entorno, también en perfeccionamiento, por tanto, turbulento, se quiera o no, la estructura organizativa dada por “buena” no es la que se condiciona al entorno, sino la que tiene en cuenta el entorno, pero busca mejorar la eficiencia y eficacia de la organización. Esto es hacer que las cosas sucedan y no esperar a que sucedan. Esto es hacer que el entorno en el que se desenvuelve la organización y del que ésta depende para subsistir marche a la par y apoye el proceso de perfeccionamiento empresarial. Es así que cobra sentido y se hace real el diseño de una estrategia.
Por último, otra diferencia marcada con los posibles antecedentes es la necesidad de descentralizar decisiones para hacer más flexibles los procesos en las empresas, lo cual trae consigo el surgimiento de la dirección por objetivos que es parte de un enfoque más amplio de dirección empresarial. La dirección por objetivos, incluso establecida antes de las Bases Generales de Perfeccionamiento Empresarial, es una voluntad, sin dudas, y un cambio a instrumentar en todas las actividades de la empresa. Esto es como decir que es una voluntad real la descentralización de las decisiones y la autonomía empresarial, lo cual conlleva a la elaboración de objetivos en distintos niveles y en una dirección, pero, sobre todo, implica una participación activa y coordinada entre los niveles, así como una participación real de los trabajadores en el proceso de dirección dentro de la empresa; si esto no se cumple internamente, entonces no se logra una real dirección por objetivos.
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