III.2.3.1- Proceso Productivo y Gestión por Procesos

En la literatura empresarial la noción de proceso no es uniforme, pudiendo encontrarse toda una gama de enfoques, así para Fernández de Velasco (1996) un proceso es un conjunto de actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para el usuario o cliente, definición donde la idea de la generación de valor aparece como dominante; en términos similares Ureña López (1996) entiende por proceso toda transformación que añada valor implicando el uso de recursos. Para Castellano y Lizcano (1994) un proceso puede entenderse como una cadena o sucesión de actividades que operan conjuntamente para alcanzar un determinado objetivo. Para Martínez Cámara (1993) el proceso es el conjunto de fenómenos que le ocurren a la materia prima hasta configurar un producto acabado. Por tanto el proceso está diseñado para realizar un producto o servicio global único, cuenta con un cliente externo o interno a la organización que es quien recepciona el producto o servicio dentro o fuera de la empresas. Por tanto los procesos constan de Insumos o Imputs, o sea de medios y recursos, y de Outputs, resultados realizados según los estándares de calidad previstos para el proceso, junto a un sistema de control que evalúa el funcionamiento del proceso y el grado de satisfacción del cliente (López Toro y Nebro Mellado, 1998)

En una empresa turística tipo se darán procesos donde el imput a transformar es una materia prima, que va ser afectada por toda una secuencia de transformaciones sucesivas hasta desembocar en el producto acabado, tipo la elaboración del catering. Junto a los mismos coinciden procesos donde no se produce transformación de materia prima sino combinaciones de prestaciones de servicios con utilización de bienes o espacios como el alojamiento, el descanso, la practica deportiva o el ocio. Denominador común de estos procesos es la participación activa del cliente, lo que implica un juicio de valor inmediato sobre la eficacia en la ejecución del proceso y en la gestión de los mismos. Camison Zornoza (1995) establece que los procesos de alojamiento y estancia están centrados en el cliente, mientras que en la restauración el énfasis de dicho proceso se sitúa en la gestión del mismo.

Siguiendo a López Toro y Nebro Mellado (1998) en el segmento del alojamiento hotelero, los procesos determinantes serán aquellos que aporten mayor valor añadido al cliente y mediante los cuales el cliente percibe nítidamente la satisfacción de sus necesidades. Lo decisivo, por tanto, en la gestión por procesos es identificar y seleccionar aquellos que presenten tales cualidades, donde se debe centralizar la actividad principal de la empresa. Para dichos autores la metodología de identificación de los procesos esenciales se articula en cuatro fases fundamentales: Conocimiento de la misión y estrategia de la empresa; análisis de la estructura organizativa y de los procesos al interior de la empresa; recursos y capacidades disponibles en la empresa; y selección de los procesos claves. Una vez identificados los procesos esenciales se procede al control de funcionamiento de los mismos, midiendo variables tales como el coste o el tiempo de respuesta en la prestación del servicio.

La denominada “gestión por Procesos” focaliza la cuestión en la gestión de las actividades que generan valor añadido al producto o servicio prestado al cliente, la diferencia básica con las técnicas de gestión tradicionales radica en que estas responden a cómo se hacen las cosas al interior de una organización empresarial determinada, es decir a la definición de unos modelos o patrones de funcionamiento dirigidos hacia el interior de la organización empresarial, definiendo toda una serie de tareas y actividades especializadas, mientras que la gestión por procesos parte de la consideración de para quién se hacen las cosas y para qué se hacen. Para Fernández de Velasco (1996), la finalidad básica de la gestión por Procesos no es otra que el incremento de la rentabilidad empresarial a través del logro de niveles superiores de satisfacción de los clientes. Además se propugna la reducción de costes internos innecesarios mediante la detección de actividades y procesos que no generan valor para el cliente y que son innecesarios para la empresa, así como la nacionalización de aquellas que no añadiendo valor al cliente si son necesarias para la empresa. Asimismo es de interés el énfasis en la mejora de la calidad de los servicios o productos ofertados y el valor percibido por el cliente, la reducción de la duración temporal de los procesos y los plazos de entrega del producto o servicio, junto a la incorporación de actividades al servicio que incrementen el valor percibido por el cliente (López Toro y Nebro Mellado, 1998)

Teniendo en cuenta tanto la pluralidad como la intangibilidad de los servicios de alojamiento hotelero y el interface continuo con el cliente, lograr niveles positivos de satisfacción en el servicio, resulta muy complejo, por ello resulta esencial el conocimiento pormenorizado de las necesidades, gustos, preferencias y expectativas del cliente, de manera que pueda ajustarse con perfección las prestaciones a realizar con la pertinente satisfacción de la demanda. En este contexto los procesos clave deben tener en cuenta las expectativas del cliente, por ello en la identificación de los procesos esenciales es fundamental introducir una fase de conocimiento de las expectativas de los clientes, mediante la definición de aquellos aspectos o atributos del producto o servicio que satisfacen las necesidades y expectativas del turista, utilizando herramientas pertenecientes al ámbito de investigación de mercados. Una vez conocidas las necesidades y las expectativas y puestas en relación con las limitaciones de la empresa en cuestión, los procesos clave se definen a partir de la utilización de herramientas como el QFD (Quality Function Deployment) que permiten la individualización de los procesos esenciales partiendo de las expectativas y necesidades del cliente.