III.2.3.2.- Cadena de valor y gestión de Operaciones

Un instrumento que nos permite conocer la generación de valor al interno de la empresa, a través de las actividades desarrolladas en la misma es la denominada “cadena de valor”, concepto vinculado a los trabajos de Michael Porter (1990); dicho autor (1985) introduce el concepto del análisis de la cadena de valor, profundizando el concepto de "sistemas empresariales", concepto muy en boga al inicio de los años ochenta y que planteaba una perspectiva funcional del análisis de la empresa, descomponiendo a la misma en una serie de funciones (marketing, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) contrastando en el análisis la eficiencia de cada una de estas funciones con respecto a las desarrolladas por los competidores. Porter propugna la de construcción de dichas funciones genéricas descomponiendo cada una en la serie de actividades individuales que la configuran en su conjunto, hecho que posibilita por una parte diferenciar los distintos tipos de actividades y las relaciones e interacciones entre las mismas.

Si establecemos una cadena de valor tipo adaptada a las características de la hoteleria rural, se pueden por una parte definir las actividades clave, a fin de identificar factores que sean fuente de ventajas competitivas y por otra se posibilita al responsable de operaciones para establecer a partir de la cadena de valor cuales son las actividades “visibles” donde la presencia del cliente es constante, que constituyan procesos clave en la producción y entrega del servicio; una vez identificadas las mismas debe procederse al desglose y especificación de las operaciones a realizar. Asimismo el responsable de operaciones procederá a la descripción de las actividades “invisibles” que dan apoyo o servicio a las actividades en “interface”.

Las actividades deben contar con procedimientos formales establecidos que deberán ser evaluados mediante una batería de indicadores de calidad, tanto para sus aspectos tangibles (tiempo de desarrollo del servicio, puntualidad, limpieza, higiene, etc) como para los intangibles (actitud del personal, amabilidad, modos de comportamiento ante el cliente, etc.) que necesariamente deben estar vinculados entre si.

Para Ribera (1990), los modelos o esquemas de mejora en la gestión de las operaciones en las empresas de servicios turísticos sigue normalmente un iter que tiene sus puntos fundamentales en la “estandarización” de actividades a través de la reducción al máximo todas las situaciones de contacto o interface, trasladando hacia la zona invisible del proceso de producción del servicio de todas las actividades susceptibles de tal tratamiento. Si bien en las operaciones poco susceptibles de mecanización se opta por emplear procedimientos de operaciones donde se provoque la participación activa del cliente, como por ejemplo el desayuno “buffet” en el hotel. El problema es que la estandarización tiene un limite de viabilidad importante en la consecución del objetivo empresarial de la necesaria diferenciación de los competidores, por ello es muy importante que la implantación de operaciones estandarizadas sea equilibrada, para ello se debe dejar un cierto margen de actuación a la creatividad de los empleados en su relación con los clientes y en la atención a los mismos, creando un cierto espacio de libertad para la solución de posibles desavenencias, promoviendo un clima participación activa del personal al interior de la organización, consustancial en un esquema de calidad total. Asimismo es muy importante conseguir un cierto grado de participación activa del consumidor turístico en el proceso de operaciones, dado que el servicio va unido directamente al consumidor, siendo la empatia un vehículo fundamental para establecer esa comunicación decisiva para el bienestar (Ureña López, 1998).