PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL RENDIMIENTO EMPRESARIAL

Proceso de implementación de la gestión del aprendizaje organizacional orientado a los problemas del rendimiento empresarial en la Empresa de Recuperación de Materias Primas Camagüey

• Adaptación de la estructura organizacional

Se constituyó el grupo de coordinación integrado por el especialista en capacitación, el jefe de cuadro y el especialista en informática bajo la dirección del Director de Recursos Humanos. Se determinaron los usuarios/clientes de la gestión del aprendizaje organizacional organizados por proceso (recuperación, calidad, comercialización y relación con el cliente, recursos humanos y formación y desarrollo, control económico, control técnico, aseguramiento y relación con los proveedores, relaciones con la comunidad y los organismos superiores, identificación y evaluación de impactos) tomándose como referencia el sistema de información y comunicación de la empresa.
Se elaboró el inventario de conocimientos por individuos y áreas los cuales servirían de soporte a las acciones de aprendizaje y la selección de los instructores, proceso controlado por el área de capacitación.
Se definieron los espacios de intercambio con una estructura flexible en integrantes y formas de operar, definiéndose como política la consolidación del papel de los instructores y consultores internos para el desarrollo de las acciones de aprendizaje organizacional y su participación en grupos ad - hoc que actuarían en función de adquirir, generar, transferir, aplicar y evaluar el desarrollo de las iniciativas de los obreros o de prácticas del entorno, de la solución de problemas y en la preparación de paquetes de acciones en función de mejorar el desempeño de la organización.
Del mismo modo, se modificaron las formas y funciones de la Junta Directiva y se crearon de forma paulatina los grupos de calidad, supervisión y control, recuperación, perfeccionamiento organizacional, diseño, implementación y control estratégico, proyectos, propaganda y comunicación, informática y nuevas tecnologías y se designaron los responsables por cada grupo.
Por último, se reestructuró el sistema de información de la empresa a partir de los objetivos, delimitándose cómo se alimentarían y trasmitirían la información a las áreas y niveles de dirección para la toma de decisiones incluyéndose, entre otros aspectos, el registro y análisis de los clientes según la rentabilidad que proporcionaban; el análisis de los cambios en los precios de los productos y su impacto sobre el resultado de la organización; el registro y análisis de las fuentes y fondos de recuperación por territorio e industrias y el comportamiento y análisis de los indicadores de rendimiento. Paralelamente se delimitó el soporte a emplear y la periodicidad de emisión de la información.

• Implementación de los mecanismos de gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial.

Se inició con el entrenamiento a las personas de cómo localizar y establecer las relaciones con las fuentes internas y externas y el registro del conocimiento que se adquiere por los miembros de la organización. Casi al unísono, se produjo la introducción de la administración por objetivos, la gestión por competencias, el diagnóstico y elaboración del perfeccionamiento empresarial y la introducción de las normas de calidad ISO 9001 del 2001, procesos introducidos sobre de la base de aprender haciendo, de cómo aprender a aprender y aprender a desaprender y garantizando el principio de la participación de los miembros del colectivo. Como resultado, la organización creó condiciones para operar con un sistema integrado de tecnologías fruto del aprendizaje.
Se realizó la revisión y modificación de los profesiogramas de los puestos de trabajo considerando las capacidades y competencias que debían poseer o adquirir los individuos y se modificó la evaluación del desempeño y de los procedimientos de selección, formación y desarrollo de los recursos humanos en consonancia con los objetivos y programas de la gestión del aprendizaje organizacional.
Se procedió a activar los espacios de aprendizaje (bajo la dirección de consultores externos, a través de consultores internos o integrando ambas formas de conducción) distribuyendo los roles de sus miembros, definiendo sus objetivos a partir de las indicaciones de la alta dirección, formas, soporte y canales a emplear para difundir la información y el conocimiento adquirido o generado a los usuarios/clientes y áreas de la organización, sugiriendo a la alta dirección el modo de aplicar el conocimiento en la organización, definiendo el nivel de aplicación por individuos, los grupos o la organización y las vías para su seguimiento, evaluación y mejora continua. Entre los espacios de intercambio que mayor relevancia adquirieron en los procesos de homogenización del conocimiento en la empresa se cuentan:

• la realización de los matutinos;
• la institucionalización de los intercambios entre los directivos de la empresa, las UEB y demás áreas de la organización;
• los encuentros con clientes y proveedores;
• las competencias de habilidades entre los trabajadores de las áreas de oxicorte, clasificación de metales y taller;
• la discusión en las áreas y ante el grupo asesor de los trabajos a presentar a eventos y forum;
• la exposición de los resultados de trabajos docente – investigativo de los estudiantes insertados en la empresa en las áreas donde se ejecutaron;
• la extensión a los colectivos de los conocimientos adquiridos por trabajadores que reciban preparación especializada dentro o fuera del país;
•  intercambio y preparación del personal como especialistas y cuadros y el entrenamiento de estos mediante la atención de las visitas de control y auditorias realizadas a la empresa como forma de garantizar la transmisión generacional de conocimientos y experiencias y
• la reactivación del papel de las Brigadas Técnicas Juveniles (BTJ) y la Asociación Nacional de Innovadores y Racionalizadores (ANIR) en la definición y ejecución de líneas de investigación e innovación tecnológica de la empresa y el aseguramiento del registro, discusión y permanencia de sus resultados en la Biblioteca Virtual del área de capacitación.

También se determinó los espacios de aprendizaje externos a la organización tales como los Congresos Internacionales de Reciclaje, de Capital Humano, Conferencias Internacionales, los Forum de Ciencia y Técnica y eventos de la Asociación Nacional de Economistas y Contadores (ANEC) y de la Unión de Empresas.
Así mismo, se procedió a establecer las relaciones con la Delegación de Ciencia Tecnología y Medioambiente y la Oficina Cubana de Propiedad Industrial para la protección legal de los conocimientos generados por la organización y atributos como el lema comercial, se firman convenios de colaboración con los institutos tecnológicos, salud pública, planificación física, órgano provincial de trabajo, el Centro de Tecnología y Calidad, la empresa de Servicios Especializados de Protección S.A., la Asociación Cubana de Protección Contra Incendios y la Universidad entre otros.
Para soportar el sistema de información y todo el proceso de aprendizaje organizacional se realizó la conexión a Internet y a la intranet del Ministerio de la Sideromécanica con acceso a otras que operan en el país. De igual forma se priorizó el desarrollo de habilidades en las personas que operarían con los equipos y sistemas, se adquirieron 47 computadoras que fueron conectadas en red y se compraron software como el VERSAT (para las operaciones contables, financieras, de recuperación y comerciales) el WAST (analizador de red para el control de los portadores energéticos) y el SATSIME (para las operaciones de transporte y mantenimiento). Además, se creó la biblioteca virtual en el área de capacitación y la página Web de la empresa y del sistema de gestión de calidad como herramientas para la conservación de la memoria organizacional.
Por último, se establecieron las herramientas, técnicas e indicadores a medir para la evaluación del conocimiento que poseen los individuos, los grupos y la organización sobre si mismos y el entorno, lo cual permitió realizar ajustes a los objetivos y estrategias de la gestión del aprendizaje organizacional primero y luego a todo el proceso de planeación estratégica.
Todos los mecanismos establecidos responden a las políticas de la organización para la gestión del aprendizaje organizacional e integrado al sistema de gestión de la calidad. En dichas políticas se establecieron las prioridades de la organización; los principios de la formación y desarrollo de los recursos humanos; las responsabilidades en los procesos de introducción de la ciencia y la innovación tecnológica; la inversión de recursos para el aprendizaje organizacional como vía fundamental para el cambio, la mejora continua y el crecimiento de la organización sobre la base del análisis costo-beneficio; los vínculos con centros educacionales y científicos del territorio; las relaciones con la BTJ y la ANIR y las modalidades sistemas, instituciones y centros que se utilizarán para asegurar la política de gestión del aprendizaje organizacional.

• Valoración de los resultados e impactos del programa para la gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial

Primer momento: La valoración de los resultados se realizó a través de la comparación de los datos obtenidos de los cuestionarios aplicados en el año 2003 y en el primer trimestre del año 2007.
El análisis comparativo de las capacidades cognoscitivas de la organización permitió comprobar la variación de esta capacidad. Esto se pone de manifiesto al analizar los cambios que se operan en el valor modal de las respuestas a las diferentes preguntas que se correspondía con los criterios de aplicación de “casi nunca” o “nunca” en el año 2003 y que, en el 2006, es de “casi siempre” y “siempre”.
Asimismo, al analizar los distintos indicadores y el diseño estratégico, se pudo comprobar una modificación en la orientación de la empresa al equilibrar la información para la toma de decisiones estratégicas entre proveedores y clientes, aunque subsisten debilidades en la introducción de herramientas y software estadísticos que permitan una mejor valoración de la información y optimice la toma de decisiones (anexo 25).
Además, se pudo comprobar que el conocimiento sobre las diferentes matrices, técnicas estadísticas y técnicas de trabajo en grupo había crecido de una evaluación de bajo a alto, pues en ambos estratos más del 80% las conoce y su aplicación crece de 1,5% al 60%, siendo más aplicado por los directivos que por los técnicos. Al comparar los resultados de los años 2003 con el 2006 se comprobó la existencia de diferencias significativas entre ambas muestras (anexo 26).
La valoración del desempeño profesional, asociadas a los diferentes puestos de trabajo, permitió reconocer el movimiento de las carencias de los individuos y colectivos en el periodo 2003-2006 mediante la revisión documental de las evaluaciones del desempeño y los diagnósticos de necesidades de aprendizaje realizados, como en la medida en que se fueron solucionando las carencias, surgían otras como expresión de los cambios que se manifestaban en la organización y en el papel que se le confiere en la evaluación del desempeño al aprendizaje y la evaluación por el jefe del resultado de este.
El análisis comparativo de la variación en las capacidades de comportamiento de la organización permitió comprobar como en su conjunto esta capacidad se había modificado positivamente.
Al comparar los resultados de los años 2003 con el 2006 se comprobó la existencia de diferencias significativas en la actitud de los diferentes estratos de la organización en cuanto a la presencia de la cualidad dominio personal pues mientras en el primer año mencionado la media total de las actitudes de los encuestados coincidía con el criterio de “en desacuerdo”, en el segundo el criterio predominante es “de acuerdo” (anexo 27).
Los aspectos fundamentales sobre los cuales se deberá seguir trabajando son: aprender a adquirir y almacenar conocimiento que permiten aumentar la capacidad de acción, aprender a reconocer las verdaderas capacidades propias y las de las personas que les rodean, desarrollar la capacidad de proponer soluciones creativas, así como en la orientación a los trabajadores de cómo crecer continuamente como trabajador, profesional y como persona acercándose a sus metas personales.
La comparación de los resultados en cuanto al comportamiento de los modelos mentales permitió corroborar el salto que se había producido, considerándose como la de mayor influencia sobre las demás cualidades y sobre el resultado de la organización. El criterio mayoritario de los encuestados fue de “en desacuerdo” en el 2003, modificándose a “de acuerdo” en el 2006 (anexo 27) corroborándose la existencia de diferencias estadísticas significativas entre ambas muestras
La organización deberá continuar realizando acciones para proteger la memoria organizacional y la difusión de sus resultados hacia el exterior.
El examen comparativo de la presencia de una visión compartida en la organización partió de que esta fue la cualidad que mayores problemas presentaba en el 2003 en tanto que el criterio mayoritario de los encuestados era el de “totalmente en desacuerdo” con una evaluación de muy baja presencia de esta cualidad, alcanzando en el 2006 una evaluación de alta en donde el criterio mayoritario de los encuestados es de acuerdo. En la comparación de los resultados de los años 2003 con el 2006, se observó la existencia de diferencias significativas entre ambas muestras (anexo 27).
Los aspectos sobre los que se deberá trabajar son: la orientación de la visión hacia el desarrollo de la capacidad de aprendizaje de la organización (este aspecto se consideró en la proyección estratégica 2007-2010 apareciendo se forma explicita en la visión, hasta esos momentos sólo aparecía como objetivo y estrategia de la organización) y el reconocimiento de la correspondencia de la visión de la organización con los intereses individuales de los integrantes de la organización.
El análisis comparativo de la cualidad aprendizaje en equipo permitió observar como esta, que había sido una de las que confrontó mayores problemas en el 2003 en donde el criterio mayoritario emitido por los encuestados fue de “totalmente en desacuerdo”, obteniéndose en el 2006 como criterio mayoritario “de acuerdo”. La comparación de los resultados de los años 2003 con el 2006 permitió determinar la presencia de diferencias significativas entre ambas muestras (anexo 27).
Los aspectos sobre los cuales se deberá continuar trabajando en el empleo del aprendizaje en equipo son los procesos de observación interpersonal y en compartir en grupo los conocimientos individuales además de continuar promoviendo la colaboración para el logro de metas comunes, lo cual se manifiesta aún entre los obreros, no así entre los técnicos y directivos.
Al confrontar los resultados de los cuestionarios del 2003 y el 2006 sobre el comportamiento de los directivos hacia el aprendizaje, se observó que el criterio en el primer año osciló entre “en desacuerdo” y “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, aunque el criterio mayoritario fue el primero, en tanto que en el 2006 se elevó a “de acuerdo”. El cotejo de los resultados de los años 2003 y 2006 permitió determinar la presencia de diferencias significativas entre las muestras (anexo 27).
En el proceso de diagnóstico realizado en el 2003 se detectó el liderazgo individual por el director y ya en el 2006 se reconoce un liderazgo compartido por lo que el cambio logrado en el desempeño de la organización en los periodos analizados se logró con la actuación de los mismos cuadros principales, lo que da relevancia a la implementación del proceso de gestión del aprendizaje organizacional.
Los problemas sobre los cuales se deberá continuar trabajando son en la motivación a desarrollar por los directivos para que sus subordinados trasmitan sus experiencias y conocimientos y en el desarrollo en los directivos de la capacidad de generar información, procesarla y transformarla en conocimiento.
Al verificar los cambios que se habían operado en la capacidad de aprendizaje en la organización este se modificó de un criterio mayoritario de los distintos estratos de “en desacuerdo” en el 2003 a un criterio mayoritario de los distintos estratos en “de acuerdo” en el 2006. Al contraponer los resultados de estos años se pudo determinar la presencia de diferencias significativas entre ambas muestras (anexo 28).
Ello es expresión de que la línea de trabajo que se inició con el procedimiento y que se generalizó para la introducción y desarrollo de otras tecnologías de dirección ha tenido desde el punto de vista del desarrollo de las capacidades un impacto positivo. La asimilación de un pensamiento sistémico tiene su expresión en la integración de sistemas y tecnologías de dirección, procesos y planes de acción en un único documento tales como diseño estratégico, sistema de gestión y dirección empresarial, sistemas de gestión de calidad 9001 (certificado), 14000 y 18000 (en proceso de certificación), sistema de control interno y la gestión del aprendizaje organizacional.
No obstante, existe un elemento clave sobre el cual debe trabajarse y que es la continuidad en la creación de condiciones para adquirir conocimiento desde todas las fuentes.
El proceso de desarrollo de las capacidades alcanzado en la empresa objeto de estudio, proceso que no concluye, se realizó en condiciones favorables desde el punto de vista de la actitud asumida por el equipo de dirección, pero desfavorable desde la posición de una gran parte de los técnicos y principalmente de los trabajadores, acostumbrados a ejecutar y no a pensar, analizar, participar y formar parte de los procesos decisorios, produciéndose un cambio gradual hacia la incorporación al proceso de aprendizaje. Este cambio fue impuesto inicialmente por el liderazgo del director para, luego de dos años de iniciado el procedimiento, pasar a ser una demanda asumida y exigida por la mayoría de los miembros de la organización como expresión del dialogo y el trabajo paciente en pos de demostrar el valor del conocimiento en el resultado que venían alcanzando y del que se esperaba alcanzar.
Segundo momento: La valoración de los resultados se realizó a través de la contrastación de las deducciones obtenidas de los instrumentos aplicados en el año 2003 y al cierre informativo del año 2006.
Al analizar comparativamente los resultados referidos al sistema de información y comunicación orientada a los procesos de aprendizaje organizacional a través de los cuestionarios se observó como se había modificado la situación del 2003 con respecto al 2006. En la primera observación el resultado arrojó que “facilita escasamente” y “no facilita” el proceso de aprendizaje en tanto que en la segunda los criterios emitidos coincidían fundamentalmente con el criterio de facilitan. Al comparar los resultados a través del estadístico definido por el procedimiento entre los años 2003 y el 2006 permitió determinar la presencia de diferencias significativas entre ambas muestras (anexo 30).
Existiendo coincidencia en que los principales problemas por resolver aun están vinculados a la captura de información sobre modos de actuación de los actores externos, el monitoreo del entorno organizacional y en la participación en redes de conocimiento.
El análisis comparativo del aporte de la tecnología al proceso de aprendizaje organizacional permitió comprobar como este recurso salta, según el criterio del grupo de trabajo, de un aporte muy bajo en el 2003 a un aporte catalogado de alto por el grupo de coordinación en el 2006, apreciándose cambios favorables en todos los indicadores. No obstante, es necesario continuar el proceso de ampliar el número de computadoras y el acceso a intranet e Internet en las UEB (anexo 31).
El análisis comparativo de los cuestionarios aplicados para medir las habilidades y disposición de los recursos humanos en la organización permitió conocer el crecimiento de estos aspectos, pues si bien en el 2003 eran de media a baja, ahora en el 2006 es de media a alta. Las principales dificultades se presentan en las habilidades para difundir entre los obreros las mejores prácticas productivas y gerenciales de otras organizaciones; aplicar las sugerencias de los trabajadores, clientes, proveedores y la comunidad al proceso de producción y dirección; adquirir conocimientos a través de informes, revistas, folletos, murales, matutinos, boletines, etc. y generar nuevos conocimientos que modifican el modo de hacer las cosas (anexo 32).
La comparación de la caracterización de la fuerza laboral también registró cambios importantes pues crece el número de universitarios, técnicos medios, los trabajadores con conocimiento de las tecnologías de la información y las comunicaciones con respecto al total de empleados, el número de profesionales y técnicos con profesiones afines al objeto social de la organización, siendo el salto más importante el promedio de horas de formación por trabajador que creció de 38 a 56 horas (anexo 33).
Además se pudo comprobar que todos los indicadores para evaluar los aportes de los trabajadores en la generación del conocimiento habían tenido crecimiento en el período 2003-2006 destacándose la relación participante en foros y eventos de intercambio de conocimientos-trabajador, la relación ponencias en foros y eventos de intercambio de conocimientos-trabajador y la relación publicaciones en foros y eventos de intercambio de conocimientos-trabajador-, tomándose sólo aquellas publicaciones registradas según las normas de la OCPI, así como la cantidad de soluciones tecnológicas e innovaciones desarrolladas por la organización (anexo 34).
Por su parte la revisión documental realizada para el análisis de los recursos económicos-financieros en función del aprendizaje organizacional permitió corroborar el cambio sufrido por la organización en cuanto a destinar recursos y medios en función del aprendizaje expresión de un cambio en la mentalidad de los directivos y su orientación hacia el aprendizaje, por lo cual crecieron todas las partidas de gastos destinadas a este fin, lo cual mejoró la relación gastos generales-gastos de aprendizaje de 2,6% en el 2003 a 7,7% en el 2006 (anexo 35).
Si bien desde un primer momento la organización fue designando recursos para apoyar el proceso de aprendizaje organizacional, el uso de la tecnología se hizo más lento y engorroso por la falta de habilidades de los recursos humanos para utilizarla y generar un sistema de información que cada vez más respondiera a las demandas de información de los usuarios/clientes, del proceso de aprendizaje (adquisición, generación, difusión, aplicación y evaluación del conocimiento) y de la toma de decisiones oportunas y pertinentes. Esta situación se resolvió en la misma medida en que se fue consolidando el programa de gestión del aprendizaje organizacional.
Tercer momento: La valoración del comportamiento de los indicadores de rendimiento empresarial en el período 2003-2006 permitió observar como en todos los indicadores se muestran resultados favorables en el que la producción bruta crece un 28,1%, los costos se reducen en un 8,2%, en tanto que las ventas se incrementan en 206,9% al igual que la productividad por hombre crece casi el doble.
Además, se reducen, el ausentismo y el índice de accidentabilidad, lo cual redunda en el nivel de satisfacción de los trabajadores. El crecimiento de la fluctuación laboral es fundamentalmente resultado del crecimiento de la fuerza de trabajo de 326 en el 2003 a 371 en los 2006.
Además, en el 2006 se obtienen resultados por encima de la media del sector en indicadores tales como: producción bruta, ventas, beneficio neto, costo por peso de venta, productividad y gasto de salario por peso de venta (anexo 38).
El comportamiento de los indicadores productivos de la empresa en el período analizado encuentra su reflejo en el cambio de su posición en el mercado. Al cierre del 2002, la empresa ocupaba lugares entre el cuarto y decimocuarto lugar a nivel nacional en los diferentes productos por la cuota de mercado, excepto otros metales no ferrosos que ocupaban la posición de líderes del mercado. En el 2006 todos lo productos se ubican entre las cinco primeras posiciones, exceptuando chatarra de acero inoxidable (donde ocupa el lugar nueve) y envases de cristal (lugar siete) a pesar de que existen otras empresas de la Unión ubicadas en territorio con mejores condiciones desde el punto de vista de desarrollo industrial y población que, por ende, generan potencialmente un mayor volumen de desechos. Además, el ritmo de crecimiento de la cuota de mercado de la empresa es superior al ritmo de crecimiento de cada una de las producciones a nivel nacional, excepto en envases de cristal (anexo 39).
Cuarto momento: La valoración de la influencia que sobre el rendimiento han tenido los factores controlables no asociados a los procesos de gestión del aprendizaje organizacional permitió al grupo de coordinación arribar a las siguientes conclusiones:

• El comportamiento de los precios de los productos que se comercializan por la organización en el mercado en los últimos 4 años ha estado marcado por una tendencia al crecimiento en los productos principales, chatarra de acero, acero inoxidable, hierro, cobre, bronce y aluminio por cual el grupo de trabajo consideró que este factor tiene impacto sobre el resultado de la empresa.
• En el periodo que se analiza sólo se incorporaron como tecnologías al proceso de producción una prensa para la chatarra de aluminio en el segundo semestre del 2006 y la sustitución de dos rastras para el transporte de metales ferrosos, por lo que se considera que este cambio no tuvo impacto sobre el rendimiento empresarial alcanzado.
• Por las características de los productos de la empresa, las erogaciones por reclamación de los clientes se establecen por el nivel de contaminación que oscila según el producto entre un 2 y 4%, los cuales se mantuvieron durante el periodo analizado no impactando sobre el rendimiento empresarial.
• Por último, aunque la empresa tiene previsto la reducción del aparato de dirección y administrativo este aun al término de la investigación no había sido aprobado, por tanto este factor no tiene impacto sobre el rendimiento de la organización.

Luego de obtener los registros estadísticos de la Empresa de Recuperación de Materia Prima de Camagüey sobre la información correspondiente a las variables definidas durante los años 2003 y 2006 donde en el primero no existía el proceso de aprendizaje en toda su amplitud y estructurado, en tanto que, en el último si, el grupo de coordinación procede a analizar los indicadores de rendimiento ventas y productividad del trabajo a precios constantes del año 2003 por ser el factor externo a la gestión del aprendizaje que tuvo influencia sobre los cambios en el rendimiento empresarial (anexo 47).
Para determinar si existen variaciones significativas en las ventas y en la productividad del trabajo para los grupos formados por los dos años considerados se verifica mediante la prueba de diferencia de media, (anexo 48 tabla 17). En este se muestra que existen diferencias significativas en las medias de estos indicadores para los grupos formados.
H0: mvtas2003 = mvtas2006                                                                              H0: mpvdad2003 =  m pvdad 2006
H1: mvtas2003 ≠ mvtas2006                                                                               H1: mpvdad2003 ≠  mpvdad 2006
De acuerdo a los resultados del cuadro1, la significación bilateral es inferior al nivel de significación del 5% (a), por lo que en ambos casos se rechaza la hipótesis de nulidad, es decir, no existen elementos para plantear que las medias del rendimiento (representado por las ventas y la productividad a precios constantes del 2003) son significativamente iguales.
Derivado de este aspecto quedaría determinar si estas diferencias son imputables al proceso de gestión del aprendizaje organizacional, para lo cual se utiliza el modelo multivariante, (anexo 48 tabla 17a), cuya interpretación indica que para Lambda de Wilks, Traza de Pillai, Traza de Hotteling y la Raíz Máxima de Roy, en todos se obtiene que la significación es inferior a a = 5%, lo que implica que más diferentes serán los grupos (los años en este caso) y menos probable la hipótesis de nulidad planteada. Este resultado indica que no se puede aceptar la igualdad en el comportamiento de las medias en el rendimiento empresarial entre los grupos, para un a del 5%.
Rechazar la hipótesis de que el rendimiento empresarial es igual para cada uno de los grupos, no implica necesariamente que sea a causa de las horas de aprendizaje y de los gastos en aprendizaje. Para comprobar a qué se debe el rechazo de la hipótesis de nulidad, se analiza el efecto de cada factor por separado (anexo 48 tabla 17b). En este caso se obtienen resultados significativos, tanto para los factores por separado, como para la interacción de ambos. Esta conclusión se obtiene a través del estadístico Eta al cuadrado, que expresa el % de la variación total explicado por cada factor y como se observa en todos los casos es superior al 75%.
Por último, con estos resultados es importante conocer la estimación de los parámetros, que brinda resultados significativos en los respectivos modelos, tanto por la prueba F, como por la t para los coeficientes (anexo 48 tabla 17c).
Los modelos obtenidos de acuerdo con el cuadro que aparece en el anexo anterior son:
Vtas =  27.029 gapren + 8.963 hapren – 0.391 gapren*hapren. Con valores significativos de cada coeficiente (significación de t < a) y con valores superiores al 75% para todos los coeficientes de Eta al cuadrado.
Pvdad = 74.872 gapren + 28.683 hapren – 1.203 gapren*hapren. Con valores significativos de cada coeficiente (Significación de t < a) y con valores superiores al 75% para todos los coeficientes de Eta al cuadrado.
Como las variables dependientes se expresan en unidades de medidas iguales para determinar en cuál de ellas el proceso de aprendizaje organizacional tiene mayor influencia se analizan las magnitudes de los coeficientes (B). De la magnitud de estos coeficientes, se concluye que la gestión del aprendizaje organizacional está brindando una mayor influencia en la vía intensiva, expresada a través de la productividad del trabajo que por la extensiva expresada por las ventas.
Quinto momento: La revisión de los objetivos y acciones del programa de gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial se fue realizando anualmente teniendo en cuenta los resultados de las auditorias internas y externas; el monitoreo del entorno organizacional; las evaluaciones del desempeño en su conjunto; el control del cumplimiento de los objetivos y acciones del programa de gestión del aprendizaje organizacional; la valoración de los recursos y el análisis del comportamiento de los indicadores de rendimiento empresarial lo cual llevó a la modificación del objetivo 3, el cual en sus inicios sólo contemplaba implantar las normas ISO 9001 del 2001, incluyéndose las ISO 14000 y 18000. Además, en algunos casos se reelaboraron o se incorporaron acciones del programa de gestión en correspondencia con los análisis realizados y la modificación de las exigencias del proceso y del entorno.
El análisis del cumplimiento de los objetivos y acciones del programa de gestión, tomando como base lo determinado en el 2003, arrojó que se habían cumplido en su espíritu y letra, pero quedaban acciones por pendientes, la mayoría de las cuáles se incorporaron en los procesos de análisis de la ejecución del programa, de la valoración del cumplimiento de las políticas trazadas y del grado de consecución de la estrategia corporativas.
La evaluación de las capacidades, recursos y del rendimiento empresarial arrojaron resultados positivos, lo cual se demuestra además por el conjunto de reconocimientos y premios obtenidos por la organización en estos 4 años (anexo 49), aunque el mismo mostró que aun era necesario continuar el proceso y entrar a su ajuste y perfeccionamiento sobre la base de estos resultados, además se decidió sugerir a la dirección de la entidad proceder a consolidar la gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial integrando los procesos de gestión de estratégica, de calidad, de innovación y del aprendizaje, así como que aparezca de forma explícita en la visión de la empresa la orientación al aprendizaje, el cual se materializó en proceso de ajuste estratégico hasta el año 2010.
Conclusiones parciales:
El curso lógico de las fases del procedimiento para la gestión del aprendizaje organizacional constituyó el punto de partida para lograr un mejoramiento del rendimiento empresarial en la Empresa de Recuperación de Materias Primas de Camagüey, en el período 2003-2006 de los indicadores económicos-financiero, humano, tecnológico y social, lo que demuestra la viabilidad del procedimiento.
Los instrumentos aplicados permiten evaluar las capacidades y recursos del aprendizaje organizacional, por separado y luego valorar el impacto de estos sobre el rendimiento empresarial. El uso de las herramientas y técnicas estadísticas en el tratamiento, no solo de valores percibidos por los encuestados, sino también de los datos cuantitativos permitieron corroborar el impacto de la gestión del aprendizaje organizacional sobre el rendimiento empresarial y facilitan la interpretación de los resultados, las causas de los mismos y posibilita la toma de decisiones por parte de los directivos de la empresa objeto de estudio así como, afirmar que las horas dedicadas al aprendizaje y los gastos de aprendizaje, ejercieron influencia positiva en las ventas y en la productividad del trabajo, aunque es superior en la productividad, que representan la vía extensiva del rendimiento empresarial.

• Al mismo tiempo, el procedimiento permitió la creación de las condicionantes para la integración de procesos, tecnologías de dirección y planes de acción en un único documento.