PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL RENDIMIENTO EMPRESARIAL

Fase de diagnóstico de la gestión del aprendizaje organizacional en la Empresa de Recuperación de Materias Primas Camagüey

• Identificación de las capacidades cognoscitiva, de comportamiento y de aprendizaje de la organización

Al analizar los cuestionarios incluidos en el procedimiento para la valoración de las capacidades cognoscitivas, el grupo de trabajo determinó no incluir los ítems referidos al análisis de la existencia de sustitutos genéricos que podrían comercializarse en el mercado atendido por la organización y los relacionados con distribuidores actuales y potenciales por no ajustarse a las características del proceso productivo y de comercialización de la Empresa de Recuperación de Materias Primas Camagüey.
El análisis de los resultados de la aplicación de los cuestionarios (anexos 25 y 26) y las valoraciones cualitativas realizadas en el seno del grupo de trabajo permitió llegar a conclusiones relativas a la toma de decisiones sin tener en cuenta la información necesaria para reducir los niveles de riesgo e incertidumbre; lo que se expresa en el valor modal de las respuestas a las diferentes preguntas se corresponde con los criterios de aplicación de “casi nunca” o “nunca”; proceso de búsqueda de información para la toma de decisiones estratégicas incorrecto e insuficiente y además invertido por estar orientado más hacia el proveedor que hacia el cliente, de lo cual se infiere la orientación de la empresa hacia el aseguramiento de los procesos internos y no hacia la búsqueda de una efectividad hacia el entorno.
Asimismo, se detectó un insuficiente conocimiento de matrices, técnicas estadísticas y técnicas de trabajo en grupo, pues en ambos estratos menos del 25% las conoce y sólo el 1,5% las ha aplicado, no existiendo diferencias significativas entre técnicos y directivos; cumplimiento por la mayoría de los obreros de los requisitos de nivel escolar, tiempo de trabajo, preparación previa y conocimientos necesarios para desempeñar el puesto pero con carencia de las habilidades para asimilar, generar, compartir, aplicar y difundir el conocimiento; para la comunicación oral y escrita y de conocimiento de las tecnologías de la información y las comunicaciones; actuación como entes independientes de los miembros de la organización, siendo una de las barreras para el logro de un aprendizaje organizacional; no contar con la información necesaria para el desarrollo de procesos de planeación estratégica por desconocimiento de esta tecnología, a pesar de estar indicada por sus organismos superiores, elaborándose un documento al efecto carente de integralidad y a partir de criterios individuales de los directivos y no como equipo; no empleo de las técnicas de solución de problemas y desconocimiento de las matrices y herramientas de análisis y la falta de información sistemática del comportamiento del sector y del entorno que debe llegar de los organismos superiores y la negativa a entregarla por estos cuando se les solicitaba, como factor externo que afecta el proceso de toma de decisiones.
El análisis de la capacidad de comportamiento de la organización en el seno del grupo arrojó los siguientes resultados:

• Dominio personal

Se determinó que la cualidad dominio personal en la organización se alejaba de los parámetros que deben caracterizar a una organización que aprende pues la media total de las actitudes de los encuestados coincidían con el criterio de “en desacuerdo” con los ítems recogidos en el instrumento. Se presentan como principales debilidades que la organización no ha sido capaz de modificar las formas de ver las cosas y de actuar e interrelacionarse sus miembros; la falta de conocimiento e identificación de estos con la visión y la carencia de la capacidad para proponer soluciones creativas a los problemas de la organización; que lo aprendido no les ha permitido aumentar la capacidad de acción y contribuir a mejorar la organización y la incapacidad reconocer las capacidades propias y de las personas que les rodean. Se comprobó que estos problemas son comunes a directivos, técnicos y obreros al no existir diferencias estadísticas significativas en las respuestas a las preguntas de los cuestionarios aplicados entre los diferentes estratos (anexo 27).

• Modelos mentales

El grupo de trabajo, al analizar el cuestionario propuesto en el procedimiento, determinó la exclusión de los ítems 5 y 10 del que se aplicaría a los obreros para evitar desvirtuar los resultados.
La aplicación y procesamiento de este instrumento permitió advertir que los modelos mentales imperantes no son los característicos de una organización que aprende ya que la mayoría de los obreros manifestaron estar “en desacuerdo” con los ítems del cuestionario en tanto los técnicos y directivos adoptaron una postura que oscila entre “en desacuerdo” y ni de “acuerdo ni en desacuerdo”, aunque estadísticamente no existan diferencias significativas entre estos estratos (anexo 27).
Las principales conclusiones del análisis grupal de los resultados se relacionan con el no cambio de las formas de organizar el trabajo, las rutinas productivas y de hacer las cosas; la carencia de métodos de ver y pensar de modo compartido; no entender el aprendizaje en equipo como forma decisiva para la unidad de acción y de aprendizaje; no organizar actividades conjuntas con los centros de investigación, tecnológicos y de consultoría del territorio y nacionales en función de la superación y mejoramiento del saber hacer y la existencia de una correspondencia entre el modo de pensar y el modo de actuar de los líderes de la organización, no existiendo diferencias significativas entre los criterios emitidos por los encuestados

• Visión compartida

Esta es la cualidad que más alejada está de los parámetros de una organización que aprende, lo que se comprueba por el criterio mayoritario de los encuestados de “totalmente en desacuerdo” con los ítems del cuestionario aplicado, focalizándose los principales problemas en la no comprensión de las acciones que se necesitan para cumplir con la visión y del papel que desempeñan en la ejecución de la misma y el no reflejar la visión los intereses individuales y colectivos de los trabajadores. Lo anterior es expresión de la carencia de un proyecto estratégico en la organización.
El grupo de trabajo consideró que la carencia de un liderazgo en la organización en los años anteriores al 2002 constituyó un factor externo al proceso de aprendizaje que limitó el actuar de los trabajadores y la existencia de una visión compartida.
Al aplicar el estadígrafo que establece el procedimiento, se comprobó la ausencia de diferencias significativas entre los estratos (anexo 27).

• Aprendizaje en equipo

El grupo de trabajo determinó no aplicar a los obreros los ítems 1, 2, 7 y 14 del cuestionario establecido por el procedimiento dadas las características del proceso de producción y el bajo nivel cultural en este estrato. El criterio mayoritario emitido por los encuestados fue de “totalmente en desacuerdo” con los ítems del instrumento lo que permitió detectar que no se estimula la responsabilidad en el desempeño individual cuando se crean equipos de trabajo; que los miembros de los equipos que se crean no reciben la información necesaria para tomar decisiones; no se convence a los integrantes del equipos que traten de actuar basado en aspectos subjetivos y no se facilita la interacción para el desarrollo de las relaciones interpersonales.
En el análisis por el grupo de trabajo se consideró además que no se presentaron diferencias significativas entre los estratos, la carencias de fortalezas y que el empleo del aprendizaje en equipo ha estado más orientado a técnicos y directivos y se ha relegado a los obreros a un segundo plano a partir del criterio, no explicito, del bajo nivel de estos sin considerar que ese estrato ha sido muy estable en la organización y posee una gran experiencia que puede ser empleada en diversas acciones (anexo 27).

• Comportamiento de los directivos hacia el aprendizaje

El grupo de trabajo determinó no aplicar a los obreros los ítems 10 y 15 del cuestionario que plantea el procedimiento debido al nivel cultural de este estrato y no tener acceso a ese tipo de información por las características del proceso de producción.
El procesamiento del cuestionario permitió constatar que el criterio sobre el comportamiento de los directivos hacia el aprendizaje fue “en desacuerdo” con los ítems del cuestionario aplicado sin que se detecten diferencias estadísticas significativas entre los estratos (anexo 27), evidenciándose la brecha de la empresa con respecto a una organización que aprende.
Las principales conclusiones derivadas del análisis de los resultados de la aplicación del cuestionario se relacionan con la información sistemática a los trabajadores, por los directivos de la organización, acerca de los éxitos y fracasos de su gestión y de la organización lo que contribuye a la creación de un ambiente de confianza y de aceptación de riesgos; que los directivos no son divulgadores de su conocimiento, no alientan a los obreros a participar en debates teórico – práctico que se organizan dentro y fuera de la organización y no orientan y controlan la creación de espacios para el intercambio de experiencias y conocimientos dentro de la organización.
El análisis por el grupo de trabajo de los cuestionarios aplicados para evaluar la capacidad de comportamiento en la organización permitió definir que se hacia necesario ampliar el proceso de aprendizaje hacia los obreros, estrato que presentó la mayor cantidad de insatisfacciones, lo cual estaba provocado por que en la organización aunque se daban pasos para estimular, motivar e implicar a los obreros en el proceso de cambio, este era aún muy incipiente, además de que era preciso intercalar la información y el diálogo, pues se empleaba un lenguaje muy técnico, que era preciso demostrar con hechos lo que se quería y no con definiciones, además del formalismo en el proceso de discusión de los planes en la base y el empleo de métodos y estilos de trabajo erróneos por parte de los directivos.
El grupo de trabajo también valoró que desde el punto de vista externo los años del periodo especial habían provocado la afectación de valores dentro de la organización que unido al nivel de centralización de las decisiones que tuvo que adoptar el país, provocó un excesivo tutelaje de la gestión de la empresa que dio al traste con el desarrollo de un comportamiento proactivo de la organización y reconoció la existencia del perfeccionamiento empresarial como factor del entorno al que debieron haberse incorporado y no se había realizado y que hubiera contribuido a mejorar la capacidad de comportamiento de los miembros de la organización.
El cuestionario aplicado para valorar la capacidad de aprendizaje en la organización permitió comprobar que la empresa no se acercaba a los parámetros característicos de una organización que aprende dado el “desacuerdo” mayoritario de los distintos estratos con los ítems del instrumento aplicado sin diferencias estadísticamente significativas entre directivos, técnicos y obreros (anexo 28).
El grupo de trabajo identificó la creación de condiciones en la organización para la continua experimentación; el conocimiento de la brecha entre el rendimiento actual y el deseado y que en la organización todas las decisiones conllevan al análisis de sus efectos sobre el resto de los procesos relacionados con el problema de decisión como aspectos positivos. Como aspectos negativos se identificaron el desconocimiento de cómo lograr los objetivos; la no creación de condiciones para difundir los conocimientos de los actores internos y externos y que no se esté consciente de que cada decisión que se toma debe basarse en la búsqueda y análisis de información.
El grupo de trabajo valoró que en esta capacidad han estado influyendo los mismos factores internos y externos que en las capacidades anteriores. Se incorporan en esta cualidad, como factores que influyen sobre el aprendizaje, el no haber reconocido el valor del conocimiento y la experiencia acumulada por trabajadores que han permanecido en la empresa por más de 10 años; el acomodamiento a las indicaciones de los organismos superiores en vez de buscar y generar el cambio y el desconocimiento o la subvaloración de las nuevas tecnologías de la dirección. Como factor positivo fue reconocido el marco legal creado por el país y el SIME para el desarrollo de procesos de gestión del conocimiento y del aprendizaje.
Finalmente, el grupo de trabajo procedió a inventariar aquellas fortalezas, debilidades y modos de actuación que mayor impacto tienen sobre el aprendizaje organizacional (anexo 29).

• Identificación de los recursos para la gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial

El cuestionario aplicado para diagnosticar el papel de los sistemas de información y comunicación como facilitador del proceso de aprendizaje reveló que los criterios existentes oscilaban entre “facilita escasamente” y “no facilita” el proceso de aprendizaje, sin diferencias estadísticamente significativas entre los estratos (anexo 30). El análisis del resultado del cuestionario permitió al grupo determinar que el sistema facilitaba medianamente la recolección y procesamiento de datos internos de la organización; no garantizaba la existencia y uso de fuentes documentales ni la captura de información sobre modos de actuación de los actores externos y la difusión de las innovaciones y experiencias de avanzada.
El grupo de trabajo consideró, desde el punto de vista externo al aprendizaje organizacional, la existencia de la política de informatización de la sociedad cubana; la presencia en el mercado de software profesional de gestión empresarial y que la entidad cuenta con financiamiento para su adquisición.
El análisis realizado a través de la revisión documental permitió comprobar que el aporte del recurso tecnología, como soporte del aprendizaje organizacional, es muy bajo pues la organización no contaba con software de soporte a la gestión de la empresa, ni medios técnicos para el desarrollo de las acciones de capacitación y no tenían contratos con otros centros de investigación para asimilar y aplicar tecnologías. Además, la relación hombres – computadoras, horas - hombres frente a computadoras, horas con conexión a Internet y la cantidad de subdivisiones estructurales conectadas a intranet eran muy bajos. (anexo 31).
De igual forma, estimó que la política inversionista del país como resultado de la situación financiera se convierte en factor que frena la adquisición de tecnología en tanto que la presencia en el territorio de centros de investigación de los cuales asimilar, desarrollar y aplicar tecnologías al proceso de producción y dirección de la empresa actúa como factor que impulsa su adquisición.
El análisis del cuestionario aplicado mostró que las habilidades y disposición de los recursos humanos hacia los procesos de aprendizaje organizacional se podían valorar de media a baja, presentándose como principales debilidades la falta de habilidades para adquirir conocimientos a través de sistemas de información colectiva, los proveedores, clientes, organismos superiores y la comunidad; la falta de habilidades para difundir las mejores prácticas productivas y gerenciales de otras organizaciones y evaluar el comportamiento de la empresa con otras dentro del sector en que actúa; la ausencia de personas dedicadas a I+D; el por ciento de trabajadores con conocimiento de las tecnologías de la información y las comunicaciones; ausencia casi total de instructores para la capacitación del personal; el promedio anual de horas de capacitación por trabajador y por ende una baja relación obreros / acciones de formación y desarrollo y los aportes de los trabajadores en la generación del conocimiento dada la ausencia de soluciones tecnológicas e innovaciones desarrolladas por la organización, no poseer patentes registradas o en trámites y la baja relación trabajador-participante, ponencias y publicaciones en foros y eventos de intercambio de conocimientos.
Al mismo tiempo, se reconoció la fortaleza de la organización en cuanto a las habilidades para desempeñar sus funciones técnicas-profesionales la que fue evaluada de media a alta, considerándose como una fortaleza de la organización (anexos 32 - 34).
La revisión documental para analizar el uso y destino de los recursos económicos-financieros en función del aprendizaje organizacional permitió identificar que la relación gastos de aprendizaje - gastos generales es muy bajo. Como consecuencia la empresa era débil en cuanto a recursos económicos en función del aprendizaje, lo cual se demuestra en la no asignación de recursos a I+D, a la obtención de tecnología informática para el aprendizaje organizacional; a la contratación de servicios de asesorías y consultarías; de recursos para financiar la participación en eventos internos de intercambio y reflexión, congresos o eventos nacionales e internacionales, estudios de postgrados; en la no incentivación al personal interno que actúa en calidad de instructores y en no destinar recursos para la difusión de los resultados de la organización, el intercambio periódico con clientes y proveedores o a la creación de infraestructura técnico material para formación y desarrollo de los recursos humanos (anexo 35).
Por último, el grupo de trabajo procedió en sesión plenaria a determinar las principales fortalezas y debilidades relacionadas con la disponibilidad y destino de los recursos necesarios para la gestión del aprendizaje organizacional y de los modos de actuación interna que mayor impacto tienen sobre el aprendizaje organizacional y que prácticamente resultan decisivas en su desarrollo (anexo 36).

• Análisis del comportamiento de los indicadores de rendimiento empresarial

Para ello se seleccionaron los indicadores de rendimiento empresarial que respondían a las características de la economía cubana, del sistema de información contable, financiera y estadística y las particularidades de la organización. Posteriormente se procedió a elaborar la matriz de importancia - carácter relevante y explicativo de cada indicador del rendimiento empresarial, el cual mostró que de los indicadores seleccionados la mayoría tenían un carácter relevante y explicativo y un nivel de importancia de medio a alto y confirmó que la selección realizada por el grupo de trabajo de los indicadores era correcta (anexo 37).
A partir de lo anterior, se procedió a analizar por el grupo de trabajo el comportamiento de los indicadores de rendimiento empresarial seleccionados, considerando 4 años anteriores al inicio de procedimiento (1999-2002) y cuáles eran los principales problemas de rendimiento en la organización (anexo 38).
El grupo de trabajo valoró como, exceptuando el año 2002 en el que mejoraron todos los indicadores como resultado de medidas técnico-organizativas que se habían adoptado, el comportamiento de estos era totalmente negativo, la producción bruta había descendido en un 47%; el costo por peso había crecido hasta 0,97 centavos; las ventas habían descendido un 31% y mientras que el salario medio subía, bajaba la productividad del trabajo, y existía desaprovechamiento de la capacidad instalada y de la técnica. Todo ello había provocado la desmotivación de los trabajadores, expresado en el crecimiento del ausentismo, la fluctuación laboral y los bajos resultados productivos. La situación descrita provocó pérdida de prestigio y reconocimiento por parte de los clientes, proveedores y la comunidad en general.
El grupo de trabajo también valoró que todo esto había sucedido a pesar de ser conocedores de la actividad y de la tecnología productiva, del valor de sus productos y de la presencia de un mercado capaz de asimilar toda la producción. La organización y sus miembros se habían estancado, no adaptándose a las nuevas condiciones, manteniendo los mismos estilos de trabajo y desconocían o restaban importancia al uso de las nuevas tecnologías de dirección, lo que constituyó uno de los motivos de la sustitución del entonces director de la entidad, permaneciendo el resto del equipo de dirección. La falta de análisis, herramientas y técnicas de evaluación hacían a los informes documentos estériles que no se utilizaban para la toma de decisiones. Del mismo modo, el diálogo y la confrontación con los obreros había desaparecido, perdiéndose la experiencia de estos y dejándose de transformar esa experiencia en conocimiento de la organización.
La comparación del comportamiento de la empresa con el resto del sector sólo se pudo realizar en cuanto al comportamiento de las ventas y los resultados finales por año a partir de los informes que emitió la Unión de Empresas y el Ministerio de la Sideromecánica. Se pudo valorar que el sector decrece en cuatro líneas de productos y crece muy poco en el resto debido a las coyunturas desfavorables que inciden sobre la economía cubana y no por aceptación o falta de demanda del mercado que como tendencia crece en el país y se hace más atractivo a nivel mundial. Al mismo tiempo se refleja que la posición de la empresa en el mercado no es favorable, por tener cuotas relativas de mercado muy inferiores a las de sus principales competidores en la mayoría de las líneas de producto, excepto en otros metales no ferrosos donde ocupa la posición de líder (anexo 39).
La empresa, ocupando el sexto lugar nacional por el volumen total de ventas, tenía lugares en la mayoría de las líneas de productos que no se corresponde con las potencialidades del territorio. En el resto de los indicadores la empresa ocupada posiciones rezagadas con respecto a sus competidores debido a falta de gestión en todos los aspectos y la débil imagen ante clientes y proveedores. Este proceso comienza a revertirse a partir del año 2002.
Por último, el grupo de trabajo llegó a la conclusión de que las causas primarias del deterioro de los indicadores de rendimiento empresarial estaban en la paralización de la gestión de la organización; el olvido de la experiencia acumulada por más de 30 años de operación en el sector; el empleo de métodos y estilos de dirección obsoletos y el desconocimiento en algunos casos, y la resistencia en otros, a la búsqueda, aplicación y evaluación de tecnologías de gestión avanzada a los procesos productivos, tecnológicos, informacionales y de dirección, aspectos solucionables a través de la aplicación de la gestión del aprendizaje organizacional.
Posteriormente, se comparó el comportamiento actual de los indicadores seleccionados de rendimiento empresarial de la empresa, del sector y el estado deseado, delimitando la brecha del rendimiento a cubrir hasta el 2006 (anexo 40).

• Determinación del perfil de necesidades de aprendizaje organizacional

Para el desarrollo de este paso se dividió el grupo en 6 equipos para evaluar, a partir de los inventarios de debilidades relacionadas con el desarrollo y aprovechamiento de las capacidades, con el empleo y disponibilidad de los recursos en función del aprendizaje organizacional y con las insuficiencias en la formación y desarrollo de los recursos humanos determinar las carencias del aprendizaje organizacional en la empresa. Posteriormente se discutió en sesión plenaria, con todos los participantes del proceso, llegándose a determinar 13 problemas fundamentales que presentaba la organización. De ellos, el 76,9% eran generados predominantemente por carencias de conocimientos, el 15,4% por gestión y el resto por recursos (anexo 41).
Seguidamente el grupo de trabajo procedió a organizar las carencias de conocimientos por ejes temáticos quedando estructurada las necesidades de aprendizaje organizacional en: tecnología para el diseño estratégico de la organización, técnicas de solución de problemas y de trabajo en grupo, informática y tecnologías de la información y las comunicaciones, gestión de información y vigilancia tecnológica, sistemas de información, software y toma de decisiones y sistemas de gestión (proyectos, calidad, aprendizaje organizacional, recursos humanos, marketing, financiera, costo y medioambiental)
A partir de ellas se procedió por el grupo de trabajo a determinar el perfil de aprendizaje que debía cubrir la organización para que se revierta en un mejoramiento del rendimiento empresarial (anexo 42), apreciándose que las carencias tenían una influencia de alta a muy alta sobre el rendimiento empresarial. El perfil de aprendizaje puso de relieve que las carencias de mayor influencia sobre el rendimiento de la organización están relacionadas con la incapacidad de modificar las formas de ver las cosas y de actuar; la falta de una orientación al aprendizaje por parte de los directivos y la búsqueda, aplicación y evaluación de tecnologías de gestión avanzada a los procesos productivos, tecnológicos, informacionales y de dirección.
El grupo de trabajo valoró la necesidad de consolidar el proceso de cambios iniciados en el año 2002, para ello era necesario implicar a todos los obreros a través de las acciones que permitieran cambiar el modo de pensar y actuar, rescatar la experiencia y consolidar la motivación de estos alcanzada en el último año, solo así sería posible lograr el crecimiento de la producción y en consecuencia de las ventas, elevar la productividad del trabajo y obtener el reconocimiento de clientes, proveedores y la comunidad.