PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL RENDIMIENTO EMPRESARIAL

Fase de implementación de la gestión del aprendizaje organizacional orientada a los problemas del rendimiento empresarial

Objetivo:
Crear las condiciones estructurales, técnico – materiales y humanas para la implementación del programa de gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial.
Primer paso: Adaptación de la estructura organizacional
Objetivos:

• Crear el grupo de coordinación del proceso de gestión del aprendizaje organizacional.
• Determinar los espacios de intercambio o de aprendizaje delimitando sus funciones y lugar en la gestión del aprendizaje organizacional.
• Alinear el sistema de información con los objetivos y acciones del programa.

Información requerida:

• Programa para la gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial.
• Estructura organizativa de la empresa.
• Caracterización del sistema de información de la organización.

Indicaciones metodológicas:

• Se establece la creación del grupo de coordinación del proceso de gestión. Este grupo no es una estructura paralela en la organización, sino que actúa como nodo para adquirir y difundir el conocimiento a los usuarios/clientes de forma sistémica y monitorear el comportamiento de los indicadores de rendimiento empresarial y del entorno. Su función es de asesoría, como espacio de intercambio y como coordinador para el perfeccionamiento del sistema de información recopilando la información, las experiencias y los conocimientos necesarios para la toma de decisiones gerenciales en el momento oportuno.
• Se deberán determinar los mecanismos que permitan la homogeneización de los conocimientos de los integrantes de la organización de acuerdo con su lugar y papel en la cadena de valor para poner a disposición de toda la organización el conocimiento generado en sus áreas. Este análisis deberá dar lugar a la creación de los espacios para el intercambio de información y conocimiento, para estimular la participación en la divulgación y creación de conocimientos y para evaluar sistemáticamente las necesidades futuras de información y conocimiento.

Si bien la organización debe estandarizar los espacios de intercambio, ha de estar al tanto de aquellos que de forma espontánea e informal surgen en el trabajo cotidiano. La dirección del trabajo debe estar encaminada a propiciarlos teniendo en cuenta que la estructura, periodo de existencia y funcionamiento es muy flexible al depender de las necesidades de la organización, los grupos e individuos o de las demandas del entorno.
El procedimiento establece que la creación de los espacios de intercambio sea acompañada de la designación de al menos una persona encargada de generar la fuente documental respectiva y divulgarla, y se estimule la experimentación.

• La alineación del sistema de información con los objetivos y acciones del programa persigue evitar la generación de información redundante y facilitar el uso de la información relevante necesaria para el desarrollo de las capacidades en la organización. No se trata de añadir nuevos componentes al sistema, sino de potenciar el papel que dichos componentes pueden y deben jugar en la apropiación y generalización de conocimientos. Así, las principales líneas de perfeccionamiento sugeridas son:
• Definición de informaciones actuales o nuevas necesarias para el seguimiento de los objetivos y acciones, quiénes la elaborarían, quiénes harán uso de ella, cuál será el soporte a emplear y con qué periodicidad ha de emitirse la información.
• Documentación del proceso para hacer el seguimiento y medir de forma regular las características fundamentales de sus operaciones que pueden tener un impacto significativo sobre el mismo. La documentación del proceso permitirá hacer el seguimiento del desempeño, de los controles operacionales aplicables y de la conformidad con los objetivos de la gestión del aprendizaje organizacional, además de asegurar su memorización.
• Análisis de los clientes / usuarios de las informaciones que se generan internamente y eliminación de todas aquellas informaciones que se generan y no son utilizadas dentro de la organización o por los organismos superiores en los procesos de toma de decisiones.
• Eliminación de las trabas para el acceso a la información no clasificada que se genera dentro de la empresa. o en el sector donde se ubica la misma.
• Implementar la gestión de contenidos dentro del sistema de inteligencia. Técnicas centradas en la gestión y tratamiento de herramientas de flujos y contenidos en la WEB.
• Perfeccionar el sistema de apoyo a las decisiones mediante la introducción de las técnicas de minería de datos, estas son técnicas para la captación y análisis de datos (base de datos, tratamiento estadístico, formatos de salida, etc.)
• Introducir para el acceso y manejo de la información las técnicas de gestión documental que permiten buscar, distribuir, compartir, proteger y cambiar la información base para la gestión empresarial y de almacén de datos que permite su análisis desde los distintos ámbitos de actividad de la organización.

El perfeccionamiento del sistema de información no se ejecuta de una vez y por toda sino en una espiral a lo largo del tiempo. La organización debe asegurarse de que los cambios necesarios se incorporen a la documentación del proceso de gestión del aprendizaje organizacional, para lo cual se sugiere utilizar la metodología que establece la norma de calidad de la familia ISO.
Salida:
Condiciones estructurales, de información y comunicación para la gestión del aprendizaje organizacional.
Segundo paso: Implementación de los mecanismos de gestión del aprendizaje organizacional.
Objetivo:
Implementar los mecanismos de gestión para el cumplimiento de los objetivos del programa de gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial.
Información requerida:
Programa para la gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial.
Indicaciones metodológicas:

• En este paso se ejecutan las acciones contempladas en el programa y se controlan, en los plazos establecidos, los criterios de medidas establecidos para cada objetivo para hacer las correcciones pertinentes en el momento adecuado. Al igual que el paso anterior, es ilimitado en el tiempo ya que las herramientas y técnicas de la gestión del aprendizaje deben modificarse y actualizarse en correspondencia con los cambios internos de la organización y de su entorno. De ahí que se establezca que en este paso se definan y apliquen las herramientas, técnicas e indicadores a medir para la evaluación sistemática del conocimiento que poseen los individuos, los grupos y la organización sobre si mismos y el entorno, lo cual permitirá realizar ajustes a los objetivos y programas de la gestión del aprendizaje organizacional.
• El entrenamiento a las personas para localizar y establecer las relaciones con las fuentes internas y externas y el registro del conocimiento que se adquiere por los individuos, los grupos y la organización se realiza para entrenar a los miembros de la organización sobre cómo aprender, cómo aprender a aprender y cómo aprender a desaprender en función de mejorar el desempeño, transformar la organización y reforzar con ello las funciones básicas de la cultura: adaptación externa e integración interna.
• Se activan los espacios de intercambio, distribuyendo los roles de sus miembros, definiendo sus objetivos (a partir de las indicaciones de la alta dirección), formas, soporte y canales a emplear para difundir la información y el conocimiento adquirido o generado a los usuarios/clientes y áreas de la organización, sugiriendo a la alta dirección el modo de aplicar el conocimiento en la organización, definiendo el nivel de aplicación por individuos, los grupos o la organización y las vías para su seguimiento, evaluación y mejora continua.
• Se procede a determinar en qué espacios de aprendizaje externos a la organización ha de participarse, donde exponer y difundir los resultados de sus procesos de aprendizaje (eventos y ferias provinciales, nacionales e internacionales) y cómo asimilar las mejores prácticas expuestas en esos foros.
• Se sugiere la realización, revisión y modificación de los profesiogramas de los puestos de trabajo considerando las capacidades y competencias a adquirir por los individuos o que deben poseer, la evaluación del desempeño y de los procedimientos de selección, formación y desarrollo de los recursos humanos en consonancia con los objetivos de la gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial de modo que se motive al aprendizaje y se estimule su práctica.
• La adquisición del equipamiento y sistemas informáticos y el establecimiento de las redes informáticas para adquirir, memorizar, difundir e intercambiar experiencias y conocimientos (Internet, intranet, listas de discusión, etc.) son un punto clave, dentro de este paso, para el éxito del procedimiento y de la gestión del aprendizaje organizacional. Su introducción obedece a las posibilidades financieras de la organización, reflejadas en los correspondientes presupuestos.
•  De forma paralela, se asimilan y desarrollan tecnologías de administración que potencien el aprendizaje organizacional tales como las normas de calidad de la familia ISO, (9000, 14000 y 18000), gestión por competencias, y dirección por objetivos entre otras. De hecho, todas estas tecnologías propician, y exigen, espacios de intercambio para el aprendizaje específicos que influyen sobre toda la gestión organizacional y en su rendimiento.

Salida:
Mecanismos para el cumplimiento de los objetivos del programa de gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial.
Tercer paso: Valoración de los resultados e impactos del programa para la gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial

Objetivos:

• Realizar la valoración del impacto del programa para la gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial.
• Perfeccionar el programa de gestión del aprendizaje organizacional mediante la realización de los ajustes y modificaciones que respondan al desarrollo alcanzado por la entidad.

Información requerida:

• Caracterización del rendimiento empresarial de la organización resultante de la fase del diagnóstico para la implantación del programa de gestión del aprendizaje y en el momento del corte valorativo.
• Caracterización de las capacidades de la organización en el momento del corte valorativo para adquirir, generar, difundir, aplicar y evaluar de forma sistémica el conocimiento de la organización y de su entorno antes y después de la implantación del programa.
• Caracterización del antes y después de la organización en relación con la disponibilidad y empleo de los recursos del aprendizaje organizacional.
• Para la valoración de los resultados e impactos del programa el procedimiento establece la utilización de los indicadores, fuentes de información y herramientas y técnicas empleadas en la fase de diagnóstico, para evitar sesgos que distorsionen la evaluación del impacto del programa, dado que se parte de la comparación entre la situación existente en la organización antes y después de su implementación.
• Este paso contempla momentos que no necesariamente tienen que coincidir en el tiempo ni realizarse en el orden en que se expresan

Primer momento: Valoración del desarrollo de las capacidades de la organización para adquirir, generar, difundir, aplicar y evaluar de forma sistémica el conocimiento de la organización y de su entorno.
El procedimiento establece que se evalúe en que medida las capacidades adquiridas o modificadas facilitan o entorpecen la toma de decisiones y por qué, así como qué barreras de aprendizaje o de la organización se presentan aun para realizar los análisis y consolidarse como una organización de rápido aprendizaje, que papel ha desempeñado los espacios de aprendizaje en el desarrollo de las capacidades, proponiendo modificaciones a los objetivos y programas.
La valoración del desarrollo de las capacidades se realiza por la comparación entre la situación del momento en que se realiza el corte evaluativo y la existente en el momento del diagnóstico. Esto implica la repetición de la aplicación de los instrumentos y la comparación de sus resultados con los indicadores estadísticos descriptivos de las actitudes acerca del estado de desarrollo y aprovechamiento de las capacidades cognoscitiva, de comportamiento y de aprendizaje de la organización antes de aplicarse el procedimiento (salida del primer paso de la fase II).
Esta valoración debe efectuarse con una periodicidad anual. Debe tenerse en cuenta que el desarrollo de las capacidades conlleva la modificación de la forma de percibir, pensar y actuar de los individuos, los grupos y la organización y ello no se logra de un día para otro, por lo que no debe desalentar el que no se evidencien grandes saltos en el primer o segundo año de implementación del programa.
Segundo momento: Valoración de los recursos para la gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial.
El procedimiento establece que se evalúe en qué medida los recursos adquiridos están facilitando el desarrollo del aprendizaje en los individuos, los grupos y la organización, su influencia en la mejora en el proceso de toma de decisiones, qué barreras de conocimiento o de la organización se presentan aun para que estos recursos se exploten al máximo tanto en el proceso de dirección, como en los grupo de trabajo y en los espacios de aprendizaje, así como las carencias de recursos que afectan el aprendizaje organizacional. La determinación de las causas de estas situaciones sirve de base para la propuesta de modificaciones a los objetivos y programas.
Al igual que en el momento anterior la base de la valoración es la comparación entre la situación al momento del control y la existente antes de la aplicación del programa, reflejada esta última por los indicadores estadísticos descriptivos del empleo y disponibilidad de los recursos de la organización antes de aplicarse el procedimiento que se utiliza, posteriormente, para valorar el efecto de la gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial (salida del primer paso de la fase II).
El empleo de los recursos es un indicador que muestra un avance más rápido ya que depende de la voluntad del equipo de dirección y su liderazgo en el desarrollo de la gestión del aprendizaje organizacional. No obstante, el procedimiento establece se realice esta valoración con una periodicidad anual.
Tercer momento: Valoración del comportamiento de los indicadores de rendimiento empresarial.
El procedimiento prevé que se parta de los indicadores de rendimiento empresarial definidos en el tercer paso de la fase II y proceder a su comparación. Lo anterior no descarta el análisis de otros indicadores no incluidos al inicio de la aplicación del procedimiento por falta de conocimiento, por no tener una serie histórica que permitiera conocer su pasado y su tendencia o por la negativa de los órganos superiores de dirección de ofrecer los datos del sector siempre y cuando permitan comparar el antes y el después de la organización.
Esta valoración debe realizarse en los plazos establecidos por la organización dentro del sistema de control y análisis de los resultados económicos, pero se recomienda que se realice con una frecuencia trimestral.
Cuarto momento: Valoración del impacto de la gestión del aprendizaje organizacional sobre el rendimiento empresarial.

• Para valorar el impacto de la gestión del aprendizaje organizacional (causas) sobre el rendimiento empresarial (efectos) se establece, en la práctica, un cuasi experimento con pruebas antes – después ya que se repite la aplicación de todo el instrumental utilizado en el momento del diagnóstico (el antes) para estimar los cambios resultantes de los procesos de intervención realizados en la organización en las dos variables (el después).

Como señalaron Sampieri, Fernández y Baptista (1991), el cuasi experimento “…se refiere a un estudio de investigación en el que se manipulan deliberadamente una o más variables independientes (supuestas causas) para analizar las consecuencias que la manipulación tiene sobre una o más variables dependientes (supuestos efectos) dentro de una situación de control para el investigador” (21). En este caso, la situación de control conlleva la decantación de otros aspectos que pueden influir en el resultado pero que no son resultantes de la gestión del aprendizaje organizacional.

• De acuerdo al procedimiento establecido por esta técnica, la variable dependiente (Rendimiento Empresarial) se debe considerar desde dos puntos de vistas:
• Extensivo: Seleccionar la variable que exprese de manera sintética el resultado de la actividad (valor agregado o ventas) de los años base y último de aplicación del procedimiento expresados a precios constantes a partir del objeto social definido para la organización.
• Intensivo: Se utilizará la productividad del trabajo en pesos de los años base y último de aplicación del procedimiento expresados a precios constantes. Se considera que una falta de correlación entre el crecimiento de la producción bruta (en físico) y la productividad se traducirá en un incremento meramente temporal del rendimiento empresarial.

Se deben utilizar variables independientes que reflejen el esfuerzo orientado al aprendizaje por parte de los miembros de la organización, entendiendo a este como el tiempo dedicado a este fin y los gastos realizados para llevar a cabo dicho aprendizaje, considerando en estos los recursos financieros destinados para adquirir, generar, difundir, aplicar y evaluar el conocimiento de los años base y último de aplicación del procedimiento.

• La decantación de factores controlables no asociados a los procesos de gestión del aprendizaje organizacional y que pueden influir en el comportamiento de las variables de rendimiento de la empresa definidas previamente para la valoración del impacto de la gestión del aprendizaje organizacional.

Estos factores son:

• La variación del precio de los productos y servicios brindados por la organización.

Este factor se decanta mediante la valoración de las ventas a precios constantes del año base del análisis.

• Cambios en el equipamiento tecnológico.

Se decanta aplicando una variación del método de la sustitución en cadena. Este método es de amplia utilización en el análisis económico a pesar de presentar como deficiencia que el cambio de la secuencia de las sustituciones varía un tanto los resultados del cálculo.
La decantación de este factor tiene la siguiente secuencia:
- Determinación del modelo: se considera que las ventas (VTAS) es una resultante de la capacidad de producción instalada (CPI), el coeficiente de aprovechamiento de estas (ACPI) y del precio unitario de los bienes y servicios ofertados (PU) suponiendo que toda la producción es realizada en el mercado. A los efectos del modelo, se consideran las ventas del año corriente valoradas a precios del año base, es decir, VTAS1 = (CPI1) (ACPI1) (PU0) y, en al año base, VTAS0 = (CPI0) (ACPI0) (PU0)
- Cálculo del efecto de la variación de las capacidades de producción instaladas sobre las ventas del año corriente sustituyendo las capacidades instaladas en el momento del análisis por la existente en el año base por lo que VTAScpi = (CPI0) (ACPI1) (PU0).
- Cálculo del efecto de la variación de las capacidades de producción instaladas sobre las ventas del año corriente sustituyendo el coeficiente de aprovechamiento de las capacidades instaladas en el momento del análisis por la existente en el año base, VTASapci = (CPI1) (ACPI0) (PU0). En este caso, se asume que la variación en el aprovechamiento de las capacidades instaladas se debe al incremento de la disciplina laboral y características del equipamiento instalado, haciéndose abstracción que puede deberse a la influencia de la curva de experiencia, al perfeccionamiento de los procesos tecnológicos u otro factor consecuencia de los procesos de aprendizaje organizacional.
- Descontar de las ventas del año corriente las variaciones generadas por la influencia del cambio en el equipamiento tecnológico y la variación en el aprovechamiento de las capacidades instaladas, de donde, VTAS = VTAS1 - VTASCPI – VTASAPCI.

• Reducción de las erogaciones por reclamaciones de los clientes.

Se asume que la reducción de las reclamaciones de los clientes (RRC) tiene generalmente un fuerte componente tecnológico y disciplinario por lo que debe descontarse su efecto a la hora de valorar el impacto de la gestión del aprendizaje organizacional. Dicho descuento se realiza restando algebraicamente el importe de la variación del indicador ventas, de lo que se desprende una nueva transformación: VTAS = VTAS1 - VTASCPI – VTASAPCI – RRC.

• La reducción del aparato de dirección y administrativo.

Tiene un tratamiento similar al factor anterior ya que se parte del criterio que este factor tiene un fuerte componente de voluntad directiva y política laboral, no necesariamente asociados a la gestión del aprendizaje organizacional, de donde VTAS = VTAS1 - VTASCPI – VTASAPCI – RRC – RADA.
Se procede al recálculo de la variable independiente seleccionada a partir de las ventas una vez decantados todos los factores controlables no asociados al aprendizaje organizacional.
d) Se comparan los resultados del rendimiento empresarial antes y después de la intervención, para determinar si se obtienen diferencias significativas, para lo cual se sugiere las pruebas de diferencias de medias o ANOVA.
e) Se procede al Análisis Multivariado de las variables seleccionadas que permite, dado un conjunto de variables dependientes y dos o más variables independientes, analizar de conjunto el comportamiento de las variables dependientes en las k subpoblaciones o grupos establecidos por las combinaciones de valores de las independientes.
Las hipótesis del modelo para el análisis serían:
H0: Las medias son iguales (La gestión del aprendizaje no afecta el rendimiento empresarial).
H1: Al menos una es diferente (La gestión del aprendizaje actúa sobre el rendimiento empresarial)
Donde m  es el vector de las variables dependientes. . Esta igualdad implica que los resultados son iguales con o sin proceso de gestión de aprendizaje.
Para verificar la hipótesis se utilizan los siguientes criterios:
Lambda de Wilks: Contrasta la hipótesis de igualdad de los vectores de medias. Si el comportamiento es muy distinto entre los grupos y muy homogéneo dentro de ellos, la variabilidad total será debida a la existente entre los grupos. Cuanto menor sea el estadístico (su probabilidad menor que a) más diferente serán los grupos y menos probable será la hipótesis de nulidad planteada.
Traza de Pillai, Traza de Hotteling y la Raíz Máxima de Roy, para de corroborar el resultado anterior. Lo usual es que todos sean significativos. Este resultado indica que no se puede aceptar la igualdad en el comportamiento de las medias en el rendimiento empresarial entre los grupos, para un a del 5%. Cuando ocurra esto estamos rechazando la hipótesis de nulidad y por ende reconociendo la influencia del aprendizaje y de los recursos destinados a el.
Cuando se rechaza la hipótesis de que el rendimiento empresarial es igual para cada uno de los grupos, no implica necesariamente que sea a causa de las horas de aprendizaje y de los recursos empleados.
La evaluación del impacto de la gestión del aprendizaje organizacional requiere de su implementación durante varios años ya que su contribución al rendimiento empresarial, tanto por la vía extensiva como por la vía intensiva, se manifiesta con retardo. Es por esta característica que se plantea realizar dicha evaluación transcurrido no menos de 3 años desde el comienzo de la aplicación del procedimiento. De igual forma, es importante que se haga coincidir en tiempo este análisis con el resto de las valoraciones establecidas en este paso.
Quinto momento: Revisión de los objetivos y acciones del programa de gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial.
La revisión de los objetivos se sustenta en la valoración de la influencia de las acciones definidas sobre el aprendizaje de los individuos, los grupos y la organización así como su reflejo en la solución de los problemas de rendimiento empresarial, en el cual no solo debe considerarse los indicadores económicos -financieros sino también incluir indicadores intangibles de más difícil medición cuantitativa, por lo que se ha de acudir a las percepciones de directivos, especialistas, trabajadores, clientes y proveedores entre otros.
La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de aprendizaje organizacional a intervalos planificados, que nunca deben exceder de 6 meses, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas.
La necesidad de revisión de objetivos y acciones del programa de gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial se manifiestan en:

• las valoraciones del desarrollo de las capacidades de la organización para adquirir, generar, difundir, aplicar y evaluar de forma sistémica el conocimiento de la organización y de su entorno;
• las valoraciones de los recursos para la gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial;
• las valoraciones del comportamiento de los indicadores de rendimiento empresarial y el impacto de la gestión del aprendizaje organizacional sobre estos;
• el control del cumplimiento de los objetivos y acciones del programa de gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial;
• el monitoreo del entorno organizacional;
• las sugerencias y reclamaciones de los socios comerciales;
• las evaluaciones del desempeño de las personas, grupos y de la organización en su conjunto;

Las revisiones de los objetivos y acciones del programa de gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial pueden realizarse en el marco de los mecanismos establecidos por la organización o en un taller especialmente convocado al efecto. El propósito consiste en establecer un proceso continúo, cíclico para mejorar el rendimiento empresarial desde la perspectiva de la gestión del aprendizaje organizacional permitiendo la renovación permanente de las personas, los grupos y la organización y la flexibilidad necesaria para responder a las exigencias cambiantes del entorno.
Salida:

• Perfeccionamiento del programa de gestión del aprendizaje organizacional sobre el rendimiento empresarial.
• Conclusiones parciales
• El procedimiento para la gestión del aprendizaje organizacional orientada a los problemas del rendimiento empresarial se inserta en el proceso de cambios que se desarrollan en las organizaciones a partir del creciente papel del conocimiento en la creación de valor, el cual permite integrar información, conocimientos, procesos y tecnologías para el mejoramiento del desempeño de las organizaciones.
• Este procedimiento constituye una herramienta fundamental para el análisis estructural y para la investigación a nivel sistémico de las organizaciones, ofreciendo una vía para la integración entre las distintas condiciones, capacidades y recursos del aprendizaje organizacional en la solución de los problemas de rendimiento empresarial contribuyendo al crecimiento de este.
• Al ser aplicado en las organizaciones, aporta elementos analíticos que brindan una guía para la acción en la definición de un programa de la gestión del aprendizaje organizacional, a fin de determinar los objetivos, acciones y las variables de control de su impacto sobre el rendimiento empresarial.