PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL RENDIMIENTO EMPRESARIAL

Fase de diagnóstico de la gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial

Objetivo:
Realizar un balance general de las capacidades y recursos con que cuenta la organización para la generación, difusión, aplicación y evaluación sistemática del conocimiento mediante la gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial.
Primer paso: Identificación de las capacidades cognoscitiva, de comportamiento y de aprendizaje de la organización
Objetivo:
Valorar las capacidades de la organización para adquirir, generar, difundir, aplicar y evaluar de forma sistémica el conocimiento de la organización y de su entorno.
Información requerida:

• Actitudes acerca de las capacidades cognoscitivas, de comportamiento y de aprendizaje en la organización.

Indicaciones metodológicas:

• Para valorar las capacidades cognoscitivas, de comportamiento y de aprendizaje de la organización se establecen cuestionarios que recogen las actitudes de sus miembros y, además, permiten ratificar la existencia de una disposición a cambiar los modos de actuación vigentes. Los cuestionarios tienen un carácter general por lo que su aplicación requiere que cada organización analice su contenido y los adecue a sus procesos internos antes de proceder a su aplicación. Se basan en la escala de clasificación por categorías que permiten recoger las actitudes de los implicados sobre el uso de la información y de herramientas y técnicas de dirección moderna en los procesos de toma de decisiones y las carencias de los profesionales de la organización.
• La valoración de las capacidades cognoscitivas se realiza a través de los siguientes momentos:
• Medición del uso de la información en los procesos de decisiones en base a un cuestionario, diseñado por el autor, que refleja criterios recogidos en la literatura del tema acerca de indicadores necesarios para la toma de decisiones y los momentos en que se utilizan (anexo 8), y que se aplica a los directivos. Las preguntas del cuestionario se procesan mediante el cálculo del valor modal de cada respuesta para detectar aquellas esferas de actuación donde las capacidades cognoscitivas de la organización son fuertes y en cuáles existen debilidades.

En la sesión de trabajo del grupo para valorar los resultados del cuestionario deberá precisarse la existencia de barreras asociadas a factores internos o externos que estén entorpeciendo el uso de información en los procesos de toma de decisiones y, de considerarlo necesario, investigar las causales de la situación reflejada en el cuestionario.

• Medición del conocimiento y uso de herramientas de análisis de la información y de dirección modernas mediante la aplicación de un cuestionario que nominaliza 19 de las más usadas en los procesos antes mencionados (anexo 9). El mismo se aplica a una muestra estratificada de directivos y técnicos.

La información captada se procesa por separado para cada muestra a partir del cálculo de los porcentajes de cada opción de respuesta con respecto a la población muestral. El autor de este procedimiento establece los siguientes criterios de interpretación de los resultados:

• Las capacidades cognoscitivas de los especialistas son bajas si:

- menos del 75% no expresan un conocimiento alto – medio de las técnicas de análisis de la información y que aplican las mismas, o
- menos del 50% no conocen y no han aplicado las técnicas de análisis de la información, o

• Las capacidades de los directivos son bajas si:

- menos del 75% no expresan un conocimiento alto – medio de las técnicas de dirección mencionadas y la aplicación de las mismas en la solución de problemas y toma de decisiones asociadas a la función que desempeñan o
- menos del 50% no manifiestan que tienen un conocimiento alto – medio de las técnicas para el análisis de la información.

• La valoración de las competencias profesionales, asociadas a los diferentes puestos de trabajo, se realiza a través de la detección de las carencias de los individuos y grupos mediante la revisión documental de las evaluaciones del desempeño y los diagnósticos de necesidades de aprendizaje realizados en períodos anteriores.
• En la literatura consultada, se plantea que el análisis de la capacidad de comportamiento de la organización se sustenta en la evaluación de las cualidades dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo en la organización. El autor asume este criterio e incorpora el comportamiento de los directivos hacia el aprendizaje. Cada una de estas cualidades se evalúa en base a las actitudes de los integrantes de la organización recogidas mediante la aplicación de cinco cuestionarios (anexos 10 – 14).

Los cuestionarios se basan en la escala de clasificación por categoría y sus preguntas reflejan indicadores sintetizados por el autor a partir de la literatura consultada. Se aplican a obreros, técnicos y directivos (excepto el referido a la actitud de los directivos hacia el aprendizaje que, por razones obvias, no se aplica al último estrato).
Debido a que la respuesta a las preguntas está organizada sobre una escala de intervalo, la información captada se procesa mediante el cálculo de la media de cada uno de los ítems para cada estrato y se analiza la existencia o no de diferencias estadísticas entre ellos mediante los estadígrafos correspondientes.
En los análisis estadísticos y cualitativos de la información captada debe tenerse en cuenta la direccionalidad de las preguntas ya que las afirmaciones incluidas en los cuestionarios reflejan aspectos positivos y negativos del funcionamiento de la organización.

• Para el diagnóstico de la capacidad de aprendizaje, el procedimiento contempla un cuestionario (anexo 15), para medir las actitudes de técnicos y obreros sobre el papel de los directivos en la orientación al aprendizaje, el conocimiento compartido, la retención y recuperación de conocimientos y el pensamiento sistémico. El procesamiento del cuestionario se realiza de la forma descrita en el inciso anterior de este paso.
• Luego de recopilarse y procesarse estadísticamente a través de las fundamentales medidas descriptivas, la información se discute en sesión plenaria con todos los participantes en el grupo de trabajo para confeccionar una relación preliminar de fortalezas y debilidades relacionadas con el desarrollo y aprovechamiento de capacidades organizacionales (que deben aprovecharse o eliminarse para que la gestión del aprendizaje organizacional influya en el rendimiento empresarial) y de los modos de actuación interna y de relación con el entorno que facilitan o retardan la creación y uso de las capacidades en el aprendizaje organizacional.
• Aplicando cualquiera de las técnicas descritas en la literatura, se reduce la relación preliminar para que queden solamente aquellas fortalezas, debilidades y modos de actuación que mayor impacto tienen sobre el aprendizaje organizacional y que resultan decisivas en su desarrollo.

Salidas:

• Indicadores estadísticos descriptivos de las actitudes acerca del estado de desarrollo y aprovechamiento de las capacidades cognoscitivas, de comportamiento y de aprendizaje de la organización antes de aplicarse el procedimiento que se utiliza posteriormente se utilizarán para valorar el efecto de la gestión del aprendizaje organizacional sobre el rendimiento empresarial.
• Inventario de las fortalezas y debilidades relacionadas con el desarrollo y aprovechamiento de las capacidades cognoscitivas, de comportamiento y de aprendizaje de la organización.
•  Inventarios de los modos de actuación interna y de relación con el entorno que facilitan o retardan el desarrollo y aprovechamiento de las capacidades cognoscitivas, de comportamiento y de aprendizaje de la organización.

Segundo paso: Identificación de los recursos para la gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial
Objetivo:
Valorar el empleo y disponibilidad de recursos para enfrentar, apoyar y asumir el proceso de gestión del aprendizaje orientada al rendimiento empresarial.
Información requerida:

• Actitudes sobre el uso del sistema de información y comunicación, los recursos tecnológicos, humanos y económico - financieros para el aprendizaje organizacional.
• Sistema de información interno de la organización.

Indicaciones metodológicas:

• El procedimiento establece un cuestionario (anexo 16) que, a juicio del autor, permiten medir las actitudes acerca del grado en que los sistemas de información y comunicación vigentes facilitan el proceso de aprendizaje en la organización. Este cuestionario se aplica a técnicos y directivos y el procesamiento de la información captada se realiza de igual forma a la explicada en el cuestionario referido a la capacidad de comportamiento (epígrafe II.2, inciso c, página 48). Se recomienda explicar los requerimientos de un sistema de información para que tribute al aprendizaje organizacional a las personas seleccionadas antes de la aplicación del cuestionario.
• La valoración de la medida en que la tecnología sirve de soporte al aprendizaje de las personas, los grupos y la organización la realiza el grupo de trabajo mediante la revisión documental del comportamiento de indicadores asumidos por el autor a partir de los elementos que aparecen en la literatura internacional, aunque puede optarse por la realización de una auditoria tecnológica e incorporar a ella los indicadores siguientes:
• Cantidad de software de soporte a la gestión de la empresa en explotación.
• Cantidad de software destinado a la gestión de información.
• Cantidad de tecnologías de administración moderna implantadas.
• Relación del uso de medios técnicos - acciones de capacitación.
• Cantidad de contratos con otros centros de investigación para asimilar y aplicar tecnologías.
• Relación hombres - computadoras.
• Relación horas - hombres frente a computadoras.
• Cantidad de horas con conexión a Internet.
• Cantidad de subdivisiones estructurales conectadas a intranet.

Se recomienda que el análisis de los recursos abarque los últimos 3 - 5 años de la vida organizacional con vistas a la detección de avances y retrocesos en el tiempo.

• Las habilidades y disposición de los recursos humanos para enfrentar, apoyar y asumir el proceso de gestión del aprendizaje orientada al rendimiento empresarial se valoran a partir de su caracterización educacional y técnica y de indicadores de resultados en la generación de conocimiento.

Para la valoración de las habilidades y disposición de los trabajadores de la organización hacia el aprendizaje el procedimiento incluye un cuestionario (anexo 17) diseñado con una escala de medición de actitudes por intervalo que se aplica a directivos, técnicos y obreros. La información se procesa de forma similar a la descrita en el procesamiento del cuestionario referido a la capacidad de dominio personal (epígrafe II.2, inciso c, página 48).
La caracterización educacional y técnica de la fuerza de trabajo se realiza mediante la revisión documental y cálculo de los siguientes indicadores:

• Porcentaje de universitarios, técnicos medios, graduados de preuniversitarios y graduados de secundaria con respecto al total de empleados.
• Porcentaje de profesionales y técnicos con profesiones afines al objeto social de la organización.
• Porcentaje de profesionales con educación postgraduada.
• Porcentaje de personas dedicadas a I+D con respecto al total de empleados.
• Porcentaje de obreros con conocimiento de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC´s) con respecto al total de empleados.
• Cantidad de Instructores y entrenadores para el desarrollo del aprendizaje.
• Promedio anual de horas de capacitación por trabajador.
• La relación acciones de formación y desarrollo por obreros.

Los aportes de los obreros en la generación del conocimiento se analizarán los siguientes indicadores:

• Cantidad de soluciones tecnológicas e innovaciones desarrolladas por la organización.
• Número de patentes registradas.
• Relación participante en foros y eventos de intercambio de conocimientos por trabajador.
• Relación ponencias en foros y eventos de intercambio de conocimientos por trabajador.
• Relación publicaciones en foros y eventos de intercambio de conocimientos por trabajador.
• La valoración de los recursos económicos-financieros para el aprendizaje organizacional se realiza en función de la asignación de recursos para la actividad, reflejada en el presupuesto de la empresa, y la salud financiera de la organización.

El procedimiento contempla indicadores relacionados con las partidas del presupuesto de la organización y su ejecución que deben ser valorados por el grupo de trabajo de acuerdo con los criterios de análisis definidos para cada indicador. Ellos son:

• recursos financieros destinados a la obtención de tecnología informática (hardware y software) para el aprendizaje organizacional;
• recursos financieros destinados a la contratación de servicios de asesorías y consultarías;
• recursos financieros destinados a financiar eventos internos de intercambio y reflexión;
• recursos financieros destinados a participar en congresos y eventos nacionales e internacionales;
• recursos financieros destinados a la formación y desarrollo de los recursos humanos;
• recursos financieros destinados a financiar la participación en estudios de postgrados;
• recursos financieros destinados a estimular al personal interno que actúa en calidad de instructores;
• recursos financieros destinados al intercambio periódico con clientes y proveedores;
• recursos financieros destinados a infraestructura técnico material para la formación y desarrollo de los recursos humanos;
• recursos financieros destinados a mantener las comunicaciones a través de intranet, correo electrónico e Internet;
• recursos financieros destinados a I + D (incluyendo la investigación cooperativa y las actividades de vigilancia tecnológica) y
• recursos financieros destinados a la difusión de los resultados de la organización.

Este primer grupo de indicadores se analiza a partir del peso específico de la partida en el presupuesto de la organización, la variación con respecto al año anterior, el por ciento de ejecución de las partidas presupuestarias para el aprendizaje organizacional y los gastos acumulados en las diferentes partidas.

• Relación gastos de aprendizaje - gastos generales, reflejados por el valor del indicador.

Para su valoración el grupo, a partir de los datos refrendados por los documentos contables y financieros, compara la sumatoria de gastos destinados al aprendizaje con los gastos generales en que incurre la organización.

• Los análisis cualitativos que se realicen en los equipos de trabajo a partir de las informaciones definidas en los incisos anteriores se complementan con la revisión documental para contraponerlas con el valor de la tecnología, los recursos humanos, y económicos-financieros con que opera la organización. Esta contraposición enriquece el análisis sobre el comportamiento actual y la tendencia de la organización antes de enfrentar un proceso de gestión del aprendizaje organizacional.
• En sesión plenaria con todos los participantes en el grupo de trabajo se confecciona una relación preliminar de fortalezas y debilidades relacionadas con la disponibilidad y destino de los recursos necesarios para la gestión del aprendizaje organizacional y de los modos de actuación interna y de relación con el entorno que facilitan o retardan la creación de las condiciones materiales para el desarrollo del aprendizaje organizacional.
• Se reduce el listado preliminar para que queden solamente aquellas fortalezas, debilidades y modos de actuación que mayor impacto tienen sobre el aprendizaje organizacional y que prácticamente resultan decisivas en su desarrollo.

Salidas:

• Indicadores estadísticos descriptivos de las actitudes acerca del empleo y disponibilidad de los recursos de la organización antes de aplicarse el procedimiento que se utiliza, posteriormente, para valorar el efecto de la gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial.
• Inventario de las fortalezas y debilidades relacionadas con el empleo y disponibilidad de los recursos de la organización.
•  Inventarios de los modos de actuación interna y de relación con el entorno que facilitan o retardan el empleo y disponibilidad de los recursos de la organización.

Tercer paso: Análisis del comportamiento de los indicadores de rendimiento empresarial
Objetivo:
Determinar las posibilidades de mejoramiento de los indicadores del rendimiento empresarial a partir de la gestión del aprendizaje organizacional.

Información requerida:

• Indicadores de rendimiento establecidos en el sistema de datos internos de la organización.
• Indicadores de rendimiento del sector al que pertenece la organización.

Indicaciones metodológicas:

• El procedimiento propone un conjunto de indicadores genéricos, agrupados en las dimensiones económico-financiera, humana, tecnológica y social. Para analizarlas siempre se trabajará con los valores reales o estimados estadísticamente para evitar que apreciaciones subjetivas sesguen o limiten la calidad de los análisis (anexo 18). Estos indicadores fueron seleccionados por el autor a partir de la literatura consultada y son aplicables en la mayoría de las organizaciones, aunque no se descarta la incorporación de otras variables e indicadores de rendimientos propios de la actividad específica, debiéndose analizar el estado actual de los indicadores seleccionados y su variación en los últimos tres a cinco años (crecimiento, ritmos de crecimiento y tendencias).

El grupo de trabajo deberá determinar cuáles considerar para analizar la situación actual de la organización en cada una de las dimensiones para evitar que la atención del grupo se centre en aquellos referidos al rendimiento económico financiero y se subvalore la importancia de las otras dimensiones, teniendo en cuenta la correspondencia con las características de la organización, el sistema de información contable y financiera y las particularidades de sus procesos. Para ello, se sugiere la creación de subgrupos, cada uno de los cuales analizará las variables asociadas a cada dimensión y haría una propuesta de selección. Las propuestas resultantes se someterán a la consideración del plenario que tomará la decisión final.
Por último, deberá definir el concepto y operacionalizar cada uno de los indicadores seleccionados para evitar diferentes interpretaciones en sus análisis en el presente y futuro de la organización.

• El grupo deberá comprobar la validez de la relación de indicadores mediante la confección de la matriz importancia - carácter relevante y explicativo de cada indicador del rendimiento empresarial, lo que exige evaluar rigurosamente ambas cualidades en cada uno de los indicadores del rendimiento empresarial seleccionados. La confección de la matriz pasa por los siguientes momentos:
• Determinación del componente importancia del indicador mediante la asignación, por los integrantes del grupo de trabajo, de una cantidad determinada de puntos a cada uno de los indicadores seleccionados. El autor recomienda una escala del 1 a10 para facilitar la diferenciación de la importancia y el diseño gráfico de la matriz.
• Determinación del coeficiente específico de importancia por indicador, que se calcula mediante la división de la sumatoria de las puntuaciones recibidas por cada indicador entre el producto de puntos de la cantidad de integrantes del grupo multiplicado por el valor máximo de la escala definida.
• Determinación del componente carácter relevante y explicativo de los indicadores de rendimiento mediante la asignación, por los integrantes del grupo, de uno a cinco puntos a cada uno de ellos de acuerdo con sus criterios.
• Cálculo de la media de las puntuaciones otorgadas por los integrantes del grupo de trabajo al carácter relevante y explicativo de cada uno de los indicadores de rendimiento seleccionados.
• Se ubican sobre un eje de coordenadas los puntos determinados por los pares ordenados resultantes. El eje de las abscisas corresponde a la importancia del indicador, en escala logarítmica, y el de las ordenadas a su carácter explicativo y relevante, en escala absoluta.
• Se traza una recta paralela al eje de las ordenadas a partir del punto definido por la mediana del intervalo de puntuación de la cualidad importancia de los indicadores y una recta perpendicular al eje de las abscisas a partir del punto determinado por la mediana del intervalo de puntuación definido para el carácter relevante y explicativo de los indicadores.
• La resultante de los momentos anteriores es la representación gráfica de una matriz que permite observar la concentración o dispersión de los puntos que representan a cada uno de los indicadores, proporciona un valor comprobatorio de que se han seleccionado los indicadores correctos y permite la reducción del listado mediante la eliminación de aquellos indicadores ubicados en el cuadrante que indica baja importancia – bajo carácter relevante y explicativo.
• A continuación, se procede a analizar el comportamiento de los indicadores de rendimiento empresarial seleccionados y sus tendencias de evolución sin una intervención que cambie el estado actual de la organización.

El procedimiento establece comparar los resultados de la empresa con los indicadores de rendimiento del sector al que pertenece la organización. Esta comparación da elementos de juicio para valorar si el rendimiento empresarial está marcado por factores solamente internos o se ve influenciado por factores y procesos comunes a todas las empresas y que se derivan de situaciones coyunturales del medio. De igual forma, se establece la comparación de la tendencia de los indicadores de rendimiento analizados con el estado deseado por la organización, definido en sus planes estratégicos.
La comparación del comportamiento actual y tendencias de los indicadores seleccionados de la empresa en relación con el sector y el estado deseado, delimita la brecha del rendimiento de la empresa a cubrir en un período de tiempo determinado. De igual forma, el grupo debe cuestionarse la validez de aquellos indicadores seleccionados que no estén reflejados en los planes estratégicos de la organización o se controlen por los organismos encargados del control a nivel de sector. De ratificar su validez deberá hacer la propuesta de su inclusión a los niveles de dirección pertinentes.

• El análisis cuantitativo se acompaña del cualitativo para precisar cuáles son los principales problemas que inciden sobre la organización y las debilidades causantes de la brecha en el rendimiento empresarial e identificar, en una primera aproximación, cuáles son resultantes de insuficiencias en la preparación y capacitación de sus recursos humanos. Este análisis se realiza en el seno del grupo de trabajo aplicando las técnicas recomendadas para ello en otros momentos del procedimiento.

Salidas:

• Caracterización del rendimiento empresarial de la organización, que servirá de patrón de comparación entre el antes y el después de la aplicación del procedimiento.
• Inventario de insuficiencias en la preparación y capacitación de sus recursos humanos que impactan en el rendimiento empresarial y que pueden solucionarse mediante el aprendizaje organizacional.
•  Inventarios de los modos de actuación interna y de relación con el entorno que afectan el rendimiento empresarial y pueden atenuarse con el aprendizaje organizacional.

Cuarto paso: Determinación del perfil de necesidades de aprendizaje organizacional
Objetivo:
Determinar las carencias del aprendizaje organizacional que entorpecen el desarrollo de las capacidades cognoscitivas, de comportamiento y de aprendizaje.
Información requerida:

• Inventario de las fortalezas y debilidades relacionadas con el desarrollo y aprovechamiento de las capacidades cognoscitivas, de comportamiento y de aprendizaje de la organización; con el empleo y disponibilidad de los recursos en función del aprendizaje organizacional y con las insuficiencias en la formación y desarrollo de los recursos humanos que impactan en el rendimiento empresarial y que pueden solucionarse mediante el aprendizaje organizacional.
•  Inventarios de los modos de actuación interna y de relación con el entorno que facilitan o retardan el desarrollo y aprovechamiento de las capacidades cognoscitivas, de comportamiento y de aprendizaje de la organización; el empleo y disponibilidad de los recursos en función del aprendizaje organizacional y de aquellos que afectan el rendimiento empresarial y pueden atenuarse con el aprendizaje organizacional.
• Información sobre los problemas de aprendizaje en el sector donde actúa la organización.
• Metas de incremento del rendimiento empresarial para el horizonte de planificación.

Indicaciones metodológicas:

• Todos los procesos anteriores tributan al diagnóstico de necesidades de aprendizaje, pero en esta fase se organizan considerando el tipo de carencia predominante (de conocimiento, gestión o de recursos) y se define, en contenido y forma, el aprendizaje que necesitan los individuos, los grupos y la organización para su orientación hacia el mejoramiento del rendimiento empresarial.

Si algunas de las fortalezas, debilidades o modos de actuación definidos en las etapas anteriores no se reflejan en una necesidad de aprendizaje, el grupo de trabajo deberá cuestionarse su validez y, por tanto, en esta etapa se produce una nueva reducción de los inventarios resultantes de los pasos anteriores.

• Se recomienda que el proceso de organización de la información se realice dividiendo el grupo de trabajo en pequeños equipos que evalúen la influencia de cada carencia en el rendimiento de la organización, para luego proceder a determinar el perfil actual, comparativo y perspectivo del aprendizaje en la organización de acuerdo a su influencia en el rendimiento empresarial.

Para su confección se procede de la siguiente forma en el grupo de trabajo:

• Se valora individualmente por los integrantes del grupo la influencia de cada una de las carencias de aprendizaje detectadas sobre el rendimiento empresarial en el momento del diagnóstico en una escala continua que va desde muy débil hasta muy fuerte. Se procede a determinar el valor medio representativo de la percepción conjunta de dicha influencia que determina su ubicación en el perfil.
• Se procede de forma similar para la confección del perfil comparativo referido a las percepciones del grupo acerca de la presencia e influencia de dichas carencias sobre el resto de las empresas del sector donde se ubica la organización en el momento del diagnóstico. La diferencia radica en que, en este caso, la escala de valoración debe incluir un punto nulo correspondiente a la categoría “no influye”. Esta categoría no tiene sentido en los perfiles actuales y perspectivo. Su presencia implicaría la necesidad de revisar el proceso para detectar la fase o paso donde se cometió el error de apreciación ya que la atención se centra en las carencias de aprendizaje que inciden sobre el rendimiento.

El perfil perspectivo se diferencia de los anteriores en que se valora el estado deseado en la influencia de dichas carencias sobre el rendimiento empresarial proyectado en los planes y programas estratégicos de la organización, pero dicha valoración se realiza de forma similar a las precedentes.

• En esta etapa puede producirse una nueva reducción del inventario de debilidades, fortalezas y modos de actuación relacionados con el aprendizaje organizacional.

Salidas:

• Enfoque sintético de las necesidades del aprendizaje organizacional, que sirve de instrumento para la definición de los objetivos del programa para la gestión del aprendizaje organizacional orientada a los problemas del rendimiento empresarial y que facilita la búsqueda y aprovechamiento de sinergias potenciales de las distintas capacidades y recursos.
• Inventario sintético de fortalezas y debilidades del aprendizaje organizacional y de los modos de actuación y de relación con el entorno que facilitan o retardan el desarrollo y aprovechamiento de las capacidades y el empleo y disponibilidad de los recursos en función del aprendizaje organizacional.
• Patrón de comparación de la posición actual y perspectiva de la organización con respecto a la influencia de sus carencias de aprendizaje sobre el rendimiento con la situación que presentan las empresas del sector donde se ubica la organización.