PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL RENDIMIENTO EMPRESARIAL

RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ORIENTADO AL RENDIMIENTO EMPRESARIAL EN LA EMPRESA DE RECUPERACIÓN DE MATERIAS PRIMAS CAMAGÜEY
El objetivo de este capítulo es validar cómo el procedimiento propuesto, al emplearse en el proceso de dirección y gestión de una empresa cubana, contribuye al incremento del rendimiento empresarial, escogiéndose para ello la Empresa de Recuperación de Materias Primas Camagüey, la cual según la resolución 158 de fecha 23 de febrero de 2005 tiene por objeto social:

• Recuperar, procesar y comercializar de forma mayorista todo tipo de desechos, envases, artículos, equipos y otros que se generen en la esfera industrial, comercial y productiva, en los servicios, en el consumo social que pueden ser utilizados en la economía como materias primas secundarias, en moneda nacional y divisa, según nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Interior.
• Comercializar de forma mayorista partes, piezas, componentes, equipos y materiales reciclables, en moneda nacional y divisa, según nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Interior.
• Ofrecer servicios de desmantelamiento de instalaciones industriales, comerciales y de servicios, en moneda nacional y divisa.
• Efectuar la recogida de la materia prima a la población intercambiando con estos productos, cumpliendo con las regulaciones vigentes.

Los principales clientes de esta organización son las Empresas del SIME (destacándose la Siderúrgica Laminador de Las Tunas); fundiciones del MINAZ; empresas de la Unión del Papel del MINBAS; de Bebidas y Licores del MINAL; de Producciones Varias de Industrias Locales y del MININT, de la industria de Medicamentos del MINBAS y entidades del sector agropecuario del MINAGRI.
La carpeta de productos se agrupa en dos grandes familias: Productos Metálicos (chatarra ferrosa y no ferrosa como productos tradicionales y la chatarra electrónica de reciente incorporación) y Productos No Metálicos (desechos plásticos, de papel y cartón, envases textiles, frascos y vidrio como tradicionales y recientemente incorporados, desechos de madera, placas y rollos fotográficos y neumáticos).
Contaba, al cierre del año 2006, con 394 trabajadores en 15 Unidades Empresariales de Base (UEB) de Recuperación, distribuidas por cada municipio de la provincia, y en las unidades de Aseguramiento, Técnica y de Proceso. En las unidades de base se realiza la actividad de recuperación por entregas de entidades de la economía y a ellas se subordinan 21 Casas de Compras, que están orientadas a la recuperación de desechos generados por la población y la comunidad. Todos los desechos son trasladados hasta la UEB de Proceso donde reciben los últimos beneficios para la comercialización.
En el periodo 1999 - 2001 tuvo resultados negativos en su desempeño general. En ese período, la situación económica de la empresa estuvo caracterizada por una fuerza de trabajo desmotivada, un alto nivel de interrupción de sus procesos productivos, una producción deprimida y alto nivel de endeudamiento con los proveedores. La situación económica descrita se sintetiza en una pérdida de 1,1 millones de pesos en el 2001 y la imposibilidad, por consiguiente, de aplicación de mecanismos de estimulación.
Ante esa situación, se realizaron cambios en el equipo de dirección y de carácter técnico – organizativo que permitieron cerrar el año 2002 con resultados positivos. Sin embargo, estos resultados no eran suficientes para cambiar la imagen de la organización y poder posicionarse con solidez dentro del sector, aspiraciones estas compartidas por ejecutivos y obreros.
La situación a la que se enfrentaba la empresa estaba centrada en cómo generar el cambio sobre una base científica, aplicando las nuevas tecnologías de la administración y de gestión que le permitiera dar un salto en sus indicadores de rendimiento, que le permitiera transformar los modos y formas de comportamiento de sus directivos, técnicos y obreros.
Es en este contexto que se decidió, como parte del paquete de medidas tomadas por la gerencia de la organización la introducción de la gestión del aprendizaje organizacional como vía para lograr el cambio.

• La preparación de las condiciones para la aplicación del procedimiento para la gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial en la Empresa de Recuperación de Materias Primas de Camagüey
• Creación del grupo de trabajo para el diseño del programa de la gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial:

Se creó un grupo de trabajo integrado por 25 personas subordinadas al Director General, que actuó como agente de dirección en todo el desarrollo del proceso. Como agentes de equipo fueron incluidos los directores de Contabilidad y Finanzas, Comercial, Recursos Humanos, y Recuperación, 6 Directores de UEB, (Proceso, Aseguramiento, Técnica y 3 Bases de Recuperación) los secretarios de la UJC y el PCC, los presidentes de la ANIR y las BTJ y los especialistas principales de las áreas de calidad, recursos humanos, técnica, energética, contabilidad, finanzas, recuperación, control interno, comercial y proceso.

• Capacitación del grupo de trabajo para el diseño del programa de la gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial:

Se comenzó con la capacitación del grupo en temas relacionados con los principios del aprendizaje organizacional como sistema de gestión avanzada, para posteriormente pasar a la valoración de las capacidades para la utilización de las técnicas de trabajo en grupo, la solución de problemas y la aplicación de herramientas estadísticas de acuerdo con los momentos establecidos en el procedimiento.
Como resultado se pudo constatar la presencia de errores en la aplicación de las técnicas de trabajo en grupo y el uso de las técnicas estadísticas tales como: no definición de los roles de los participantes; no esclarecimiento del objetivo de la tarea a cumplir; problemas con la capacidad de escuchar, observar bien, de conservar la calma en momentos de tensión y la empatía; no empleo de las técnicas de persuasión ni de solución de problemas; llegar a acuerdos sin que prime el consenso y desconocimiento de estadígrafos para el análisis de información al centrar la atención en medidas de frecuencias y por cientos.
A partir de las deficiencias detectadas se elaboró el programa de capacitación del grupo de trabajo que recoge los aspectos esenciales a resolver en esta fase (anexo 19) evaluándose su efectividad mediante la aplicación y análisis de la encuesta establecida por el procedimiento para el diagnóstico comparativo de la organización con respecto a los paradigmas de una organización de rápido aprendizaje.
El grupo definió los criterios de muestreo para la aplicación de los instrumentos, seleccionándose una muestra preliminar de 122 personas que, al ser distribuidos proporcionalmente al tamaño de cada estrato, representan 98 obreros, 13 técnicos y 11 directivos. Este criterio de tamaño de muestra se utilizará siempre que el procedimiento contemple la aplicación formas de captar información que requieren del muestreo.
Además, se realizó el análisis de concordancia a través del coeficiente de Kendall w y el Cochran Q en dependencia de la escala de medición de las variables, no obteniéndose una concordancia significativa entre las respuestas de los participantes en solamente uno de los cuestionarios. De igual modo se aplicó el coeficiente de Alfa de Cronbach demostrando la fiabilidad de los cuestionarios con valores por encima de 0,65 (anexo 20).
Se comprobó el efecto del programa de capacitación por la mejoría en el uso de las técnicas de trabajo en grupo, aunque aún no se lograra consenso mediante la aplicación de técnicas de persuasión. Como resultado colateral se determinó la inexistencia de diferencias significativas entre los estratos ocupacionales analizados en cuanto a que la Empresa de Recuperación de Materias Primas de Camagüey se encontraba lejos de los paradigmas de una organización de rápido aprendizaje (anexo 21).

• Constatación de las condiciones para la aplicación del procedimiento de gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial:

La presencia de liderazgo en la organización es reconocida por un total de 109 encuestados, 5 manifiestan criterio conjunto negativo y 8 no toman partido. El 89,3% de los encuestados manifiesta un criterio positivo cumpliéndose el parámetro establecido en el procedimiento para aceptar la presencia de esta condición en la organización.
Para comprobar que la organización reconoce la necesidad de cambiar se conformó la matriz de pensamiento estratégico y actitud estratégica. La concentración de impactos se ubicó en el cuadrante I, correspondiente a la posición de utopía donde existen más aspiraciones que acciones para lograrlos, con tendencia a una posición real ante el cambio (anexo 22).
Al realizar la comparación de los ítems se comprobó que existen brechas entre pensamiento estratégico y actitud estratégica. Si bien existe el deseo por profundizar en el conocimiento de los negocios en que está la empresa no se analiza regularmente la misión de la misma ni se realizan diagnósticos sobre la cultura organizacional. Por otra parte, existe preocupación por conocer el comportamiento del entorno de la empresa, pero no se estudia el mismo para tener claro su relación con el logro del cambio propuesto.
El análisis de los resultados de la encuesta para evaluar la comprensión por los empleados del proceso de cambio planeado puso de manifiesto que existe una comprensión media del proceso de cambio comprobándose, al aplicar la prueba “t” de Student para dos muestras suponiendo varianzas desiguales, que las diferencias existentes entre obreros y técnicos son no estadísticamente significativas (anexo 23) y que las variaciones de criterio entre los estratos podía estar influenciado por la utilización de una mismo lenguaje explicativo a personas con niveles culturales diferentes.
El grupo llegó a conclusiones referentes a la existencia de un ambiente favorable al cambio, reconociendo la necesidad de este para mejorar los resultados de la organización, aunque no existía una concepción clara de cómo dirigirlo y alcanzarlo debido a la carencia de un diseño estratégico explicito en la empresa.
Todos los indicadores utilizados para medir la disposición al perfeccionamiento, excepto el relacionado con la disposición de la organización para atender y aprender de los actores del entorno y desde el interior de la misma, fueron evaluados de fuerte por los directivos, técnicos y obreros, no existiendo diferencias significativas entre los estratos (anexo 24).
Al analizar los resultados de este instrumento en el grupo, sus valoraciones fueron coincidentes con el resultado del cuestionario aplicado llegándose a la conclusión de que existía disposición a modificar los modos de actuación y las teorías en uso de la organización. La verificación de la existencia de las condiciones propició recomendar a la alta gerencia de la empresa continuar con los siguientes pasos del procedimiento.