DESARROLLO DE UN MODELO DE CULTURA DE CALIDAD HUMANA PARA LA EFICIENCIA DEL SGC DE LA PYMES DE MANUFACTURA EN MÉXICO

DESARROLLO DE UN MODELO DE CULTURA DE CALIDAD HUMANA PARA LA EFICIENCIA DEL SGC DE LA PYMES DE MANUFACTURA EN MÉXICO

Virginia Mendoza Hernández (CV)
Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla

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CAPITULO 2
MARCO TEÓRICO

2.1 Revisión de la literatura

La mayor parte de la literatura contemporánea deriva de los principios y filosofías de gestión de calidad propuestas por los grandes gurús como: Crosby (1979) quien recomendó un programa de 14 pasos para mejorar la calidad a través de la prevención de los defectos, Deming (1986) señaló 14 puntos que abarca los requisitos de la organización para la eficacia de la calidad, Feigenbaum (1991) apoyó la integración de técnicas estadísticas en control de calidad para los procesos de las empresas y Juran (1989) ofreció un marco para la calidad total que incluye tres series, la planificación, la mejora y control de calidad (citados por Sila y Ebrahimpour, 2003). Es por esto, que la participación total de los empleados es esencial para la Cultura de Calidad y con un nuevo paradigma en el cambio de aptitudes y actitudes que conducirían a la mejora continua, y a la innovación; ya que los clientes son cada vez más educados y demandantes (González y Michelena, 2000).

2.1.1 Cultura de calidad

Por lo tanto, el futuro de la calidad dependerá de la capacidad de innovar y regenerar, a través del empoderamiento y un cambio cultural en la búsqueda de la excelencia (Camisón y Pérez, 2010). En tal sentido, Belmares y Domínguez (2006) sostuvieron que si no hay un cliente satisfecho entonces no se puede hablar de una empresa de calidad y autonombrarse como tal no es válido, para ello se requiere de una cultura de excelencia, manejo de la inteligencia emocional, misión, visión, valores y un enfoque de procesos. De la misma manera, Palomo (2005) comentó que las PyMes de Manufactura están orientadas a satisfacer a un mercado interno donde el volumen, precio y la calidad son las variables más importantes, resultando significativo integrar la cultura, al SGC dentro de un modelo de negocios que garantice la satisfacción de los clientes y las partes interesadas. Del mismo modo, otra investigación cuyo propósito fue explorar las relaciones entre calidad, tiempo de respuesta, seguridad, empatía, el valor percibido y el cliente satisfecho de las PyMes de Manufactura en Malasia, obtuvieron los siguientes resultados: en primer lugar, la interacción entre el valor percibido y la pronta respuesta no se correlacionó significativamente con la satisfacción del cliente. En segundo lugar, la interacción entre el valor percibido y el aseguramiento tampoco se correlacionaron significativamente con la satisfacción del cliente, por último la interacción entre valor percibido y la empatía si se correlacionaron significativamente con la satisfacción del cliente (Ismail, et al., 2009).

Relacionado con lo anterior, Larshon y Shina (1995) y Shlesinger y Heskett (1991) (citado por Gutierrez & Rubio, 2009) mencionaron que existe evidencia empírica del cual la satisfacción de los clientes es el resultado de la satisfacción de los empleados, por lo que debemos incorporar al factor humano al SGC como elemento principal. Para las PyMes de Manufactura, la necesidad de una estrategia del capital humano se considera indispensable, tales como: el conocimiento y las habilidades socioemocionales y la ausencia de estas estrategias no permitirán a las PyMes de Manufactura ser competitivas e innovadoras (Handžić, 2004 citado por Shackelford y Sun, 2009).

Por otro lado, Elçi, et al. (2007) llevaron a cabo su investigación para obtener el nivel de significancia entre los factores tales como: cultura de calidad, compromiso organizacional, valores éticos, desempeño laboral, satisfacción en el trabajo y volumen de ventas mediante un análisis factorial y su correlación, entrevistaron a 253 trabajadores de las regiones industriales de Turquía, como resultado obtuvieron una relación significativa entre la Cultura de Calidad y el desempeño del trabajador, así como la satisfacción y el volumen de ventas a través del compromiso de la organización, por otra parte no hubo una relación significativa entre los valores éticos, la satisfacción y el desempeño del trabajador, por lo que la cultura se expuso como principal fuente de rendimiento. Además, Tang et al. (2010) desarrollaron una herramienta para evaluar la Cultura de Calidad mediante un cuestionario (no publicado), que mide a las empresas por medio de un sistema de puntuación, y concluye que la Cultura de la Calidad en una organización es fundamental e imprescindible. Por tanto, Kull y Narasimhan (2010) mencionaron que las fallas de calidad se atribuyen a una cultura conocida como `gestión blanda´ que reconocen la importancia de los valores. Esta investigación propuso un modelo multinivel basados en conocimientos socio-técnicos y teorías de gestión de calidad.

Mientras tanto, Sunindijo, Hadikusumo y Ogunl (2007) de Tailandia basaron su investigación mediante entrevistas a directores, ingenieros y representantes en el ambiente de las PyMes de Manufactura cuyos resultados mostraron que la IE se correlacionó con el liderazgo del director al utilizar la comunicación y el liderazgo proactivo, también encontró que la IE se correlacionó con la delegación y el comportamiento dinámico, viéndose la organización beneficiada con estos resultados, esto lleva a preguntar ¿si el valor de la empresa son las personas, y no la infraestructura, los procedimientos o el dinero?, es decir que la Cultura de la Calidad hará viable a las organizaciones a desarrollar el talento humano de calidad (Calderón, Milena y Naranjo, 2006). Por otro lado, Stewart y Waddell (2008) pretendieron examinar el vínculo entre la gestión del conocimiento y la Cultura de la Calidad, mediante una encuesta nacional a 1000 organizaciones certificadas en Australia, los autores concluyen que para sobrevivir en un entorno competitivo, las organizaciones deben incluir la Gestión del Conocimiento como un componente fundamental de la Cultura de la Calidad.

Mientras tanto, Maguad y Krone (2009) mencionaron que la empresa debe tener políticas claras y concisas que definan su ética en los negocios y su vez los directivos deben participar en modelos de conducta ética a través de sus acciones y toma de decisiones que reflejen un conjunto sólido de valores, principios y comportamiento en toda la organización para la satisfacción al cliente y la mejora continua. Un clima de organización imparcial, abierta y de confianza apoya a una cultura ética, lo que contribuye a una mayor satisfacción de los empleados.

2.1.2 Los modelos del sistema de gestión de calidad enfocado al factor humano

Schenkel (2004) mencionó que la norma ISO 9001:2000 está pasando de ser una ventaja competitiva a una necesidad básica o incluso una desventaja en caso de carecer de ella, por lo cual, se convierte en un requisito documental para acceder a determinados mercados, esto lleva a que las compañías que la implementan, olvidar las posibles ventajas que la norma proporciona, su objetivo fue enfocarse en la comunicación de las personas, el uso eficaz de la norma ISO 9001:2000, del cual depende claramente de la comprensión y el cambio organizacional y de una excelente aptitud y actitud. Por su parte, Rahman (2008) comparó las prácticas del SGC entre empresas de logística y de manufactura a través de la prueba Chi cuadrada, las variables más importantes para logística fueron: la entrega a tiempo y el compromiso de los directivos y sus obstáculos fueron no aplicar programas de calidad, la cultura y la formación. Para la manufactura la variable más crítica fue: el círculo de calidad, y sus principales obstáculos fueron: la cultura y el compromiso de los empleados.

Así mismo, Hoang et al. (2010) determinaron la diferencia del SGC de las empresas de servicio y manufactura de acuerdo al tipo, tamaño e innovación, la técnica utilizada fue MANOVA y un modelo de ecuaciones estructurales, el resultado fue una mayor significancia entre la satisfacción del cliente y el compromiso de la dirección mientras que en el análisis del sistema, la educación y la gestión de los procesos encontró sólo la media en las empresas de manufactura. En cambio, la cultura y la planificación estratégica fueron más significativas que en las PyMes de Servicios.

Con respecto a lo anterior, Tarí, Llopis, Sempere & Ubeda (2005) mediante el estado del arte sobre el factor humano acorde al SGC certificado, detectaron que la política de formación ha cambiado como requisito obligatorio de la norma ISO 9000, y mientras la variable de selección y reclutamiento cambiaba en algunas empresas, y la variable plan de carrera se modificaba en muy raras ocasiones. Para Fotopoulos et al. (2010) examinaron las interrelaciones de gestión de calidas total (GCT) y las normas ISO 9000:2001 en organizaciones griegas certificadas, utilizaron un análisis factorial confirmatorio y modelos de ecuaciones estructurales. El estudio reveló que la gestión de los procesos de calidad, la participación del empleado y el enfoque al cliente son las más importantes y en segundo lugar se tienen las herramientas y técnicas de mejora de la calidad, siendo el factor humano la clave para el crecimiento del GCT en las PyMes de Manufactura.

Otro aspecto similar, fue el que señalaron Hurtado, Rodríguez, Fuentes y Galleguillos (2009) a partir del estado del arte, identificaron que las normas ISO 9001:2000, han sido consecuencia de la globalización, es decir que las PyMes de Manufactura adoptan la norma para mejorar su posición en el mercado y puntualizaron que no garantiza que un producto o servicio sea de calidad, sino sólo aseguran que una empresa lleva a cabo la aplicación de procedimientos para controlar documentalmente dicha calidad, no obstante otros estudios como el realizado por Quazi, Chang y Chan (2002) analizaron en Singapur el impacto que tiene el SGC en las empresas certificadas en ISO 9000, donde crecieron notablemente con la participación del apoyo económico del gobierno hacia los costos originados por la implantación de la norma. Por otro lado, Danvila y Sastre (2007) iniciaron su estudio dividiendo a las empresas en dos grupos: las que poseen un certificado de calidad y las que no lo poseen. Los investigadores observaron que las empresas que poseen un certificado de calidad ofrecen más entrenamiento para la eficacia del SGC.

Por otra parte, un estudio realizado por Gotzamani (2010) investigó sobre la importancia de la norma ISO 9001:2000 en las PyMes de Manufactura griegas del cuál indicadon que la mejora continua y la satisfacción al cliente son los factores más valorados en una certificación. Aunado a esto, Zeng, Tian y Tam (2007) llegaron a la conclusión de que, si bien la norma ISO 9001 ha sido adoptada por numerosas empresas en China, la barrera principal es la `actitud de las personas´ que contribuyen negativamente en los resultados esperados.

Por otro lado, Rositas (2009) mencionó que la GCT requiere orientar a las PyMes de Manufactura hacia procesos de innovación y a las capacidades tecnológicas evaluando el grado de relación con la GCT y el apoyo de los doce factores críticos de éxito (FCE), el instrumento de medición fue un cuestionario con 129 puntos, la muestra se integró con 50 PyMes de Manufactura, todas las interrelaciones resultaron positivas y estadísticamente significativas. Por otro lado, Delgado, Liu y Aspinwall (2005) enfocaron su trabajo comparando los resultados del GCT y FCE en el Reino Unido, en la industria manufacturera y de construcción, el propósito fue identificar similitudes y diferencias. Las dos industrias aceptan que el trabajo en equipo y el empoderamiento son lo más importante para lograr una cultura de mejora continua en base a la formación como elemento fundamental.

Asimismo, Parra, Villa y Restrepo (2009) evaluaron el modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) a través del coeficiente de Pearson, como resultado se mostró que las acciones de los directivos van dirigidas a obtener rendimientos económicos, además se notan correlaciones positivas entre los criterios de personal, alianzas, recursos y procesos. Correlaciones bajas entre el liderazgo, sus políticas y estrategias. No se encontró correlación entre trabajadores y clientes. Por lo que recomiendan que la supervivencia de las empresas se podrá lograr si, además de tener buenos resultados económicos, hacen esfuerzos continuos por satisfacer a las partes interesadas. A su vez, Castro et al. (2009) realizaron algunas valoraciones teóricas del papel del liderazgo dentro de la difusión exitosa del modelo EFQM en España, en el cual las correlaciones de los subcriterios de liderazgo con el resto del modelo muestran puntuaciones muy significativas no sólo con los Resultados, sino, con el resto de los Agentes Facilitadores. No obstante, Wilford (2007) puso de manifiesto a través del estado del arte que un premio de calidad, en sí mismo no es probablemente la clave para lograr la excelencia, pero es un indicador para generar resultados y que este depende de la interpretación, la percepción, las políticas y los criterios de implementación que gestiona al factor humano.

Por otra parte, los autores como: Heras, Marimon y Casadesus (2009) realizaron un análisis sobre ISO 9001:2000 y el modelo EFQM donde describieron la utilización de las herramientas de mejora de la calidad que impactan en la competitividad de las empresas y dan buenos resultados para analizar y generar propuestas de mejora. Con este propósito, Freitas (2009) mencionó que las investigaciones empíricas de herramientas de calidad tal como los costos de calidad han inducido a una estrecha relación entre la satisfacción de los clientes y el logro de los objetivos organizacionales, lo que conduce la garantía de permanencia en los mercados y la utilización de los informes suministrados por los departamentos de contabilidad. Así pues, Marín (2009) sostuvo su investigación en el estado del arte de la GCT y los resultados económicos-financieros donde detectó que existe dificultad y claridad para el análisis de los estudios que reportaron una relación positiva entre ambas variables y en el cual se determinaron factores que influyen en un punto intermedio tales como: la productividad y la satisfacción del cliente. De la misma manera, Soltani, Lai, Javadeenc y Gholipour (2008) enfocaron su estudio y mostraron evidencia del fracaso de la GCT debido a la falta de compromisos por parte de la dirección, del cual ha caído dramáticamente y de acuerdo a este análisis muestra casos de líderes quienes pierden el interés ante sus grupos y en consecuencia aumentaron la frustración de los empleados, a través de datos expusieron las barreras que se oponen a la mejora de la calidad y la productividad para el éxito de una Cultura de Calidad.

De igual manera, Hernández y González (2007) basaron su investigación en el diseño de un Modelo Estratégico de Mejora Continua (MEMC), destinado a las PyMes de Manufactura y basado en las normas ISO 9001:2000, y está respaldado en los cinco procesos centrales: organización, proceso estratégico, formación, competencias y servicio al cliente, cuyo objetivo fue facilitar la mejora continua promoviendo el cambio cultural, así como indicadores óptimos para analizar los costos de calidad como medida del SGC; mientras tanto, Verde y Cárdenas (2008) mencionaron que para cumplir con los requisitos del cliente y los reglamentarios, uno de los beneficios esperados en el SGC son los relacionados con los costos financieros y económicos, sin embargo para obtener dichos beneficios se requiere que la alta dirección haya definido las directrices en la Política de la Calidad y a través de su despliegue e interpretación del desempeño económico-financiero exitoso del SGC  y mediante un mapeo de costos.

Por tanto, Gutiérrez, Tamayo y Barrales (2010) proporcionaron un criterio que permite a las organizaciones elegir entre diferentes metodologías para el SGC en función del grado de complejidad y desarrollo, por ejemplo; las normas ISO son estrategias para competir en los mercados internacionales, se requiere elegir de estrategias de calidad mas ambiciosas, desarrolladas y complejas, se selecciona el modelo EFQM y la metodología Seis Sigma. Para esto los investigadores utilizaron un análisis de varianza y la media de las pruebas t students, con una muestra de 234 organizaciones en Europa. Por su parte, Nava y Rivas (2008) determinaron en su estudio referente a los modelos del SGC en México, como resultado obtuvieron la correlación de la norma ISO 9001:2000 y el premio de calidad tiene un nivel de significancia de 84.3% y los beneficios de un programa de ISO 9001:2000, correlacionados con la motivación a través de la mejora de la calidad fue de un 81%, la disminución de costo fue de un 83%, el aumento de ventas fue de un 88% y una mejora en la satisfacción del cliente fue de un 82%. A su vez, mostraron que cuando la motivación es pasiva, es decir, la implantación la deciden los jefes sin involucrar al personal, el desempeño no mejora sustancialmente.

2.1.3 Innovación y el SGC una combinación rumbo a la excelencia

El mundo globalizado hace que la competencia presione permanentemente, los inventos de hoy son rebasados por los del mañana, los logros son copiados en pocas horas y ello nos obliga a renovar programas de mejora continua, para ser más rápidas y flexibles, no es cuando el cliente lo quiera, sino antes que cambie de opinión. Para ello, es necesario establecer estrategias que destaquen al sector productivo y que contribuya al desarrollo regional, es por esto que, en las PyMes de Manufactura, la innovación es difusa y difícil de identificar, considerando que no necesariamente existe evidencia sobre la misma.

Torkkli, Kock, Pekka y Salmi (2009) enfocaron su trabajo sobre los parámetros que determinaron los tipos abiertos de gestión de la innovación, del cual se puede basar en la generación de ideas y la creatividad sobre un modelo de innovación abierta derivado de la motivación y un intercambio de conocimientos entre los diferentes factores. Por otra parte, Hoang, et al. comentaron que las empresas altamente innovadoras mostraron una mayor tasa de aplicación del GCT a diferencias de las empresas de un bajo rendimiento en innovación, lo que sugiere el apoyo al GCT para generar resultados para la innovación; por otra parte, Santos y Álvarez (2007) realizaron su investigación sobre los efectos del SGC y la innovación de productos y servicios en los procesos asociados, se observa que la relación de esta medida dé una cultura favorable, por lo tanto el SGC no sólo permite a la empresa el desarrollo de innovaciones incrementales, sino también el desarrollo de nuevas competencias necesarias para la obtención de innovaciones radicales. Por lo que, Ayala, Fernández y González (2004) mencionaron que el SGC requiere orientar a la PyMes de Manufactura hacia procesos de innovación, para lo cual es importante evaluar el grado de relación existente entre las capacidades de innovación y el SGC

Por tanto, la revisión de la literatura que se detalló anteriormente, muestra una trayectoria de trabajos de exploración acerca de la implicación del factor humano en el SGC. En este sentido, se establecen las primeras relaciones conceptuales sobre las llamadas variables principales como son: cultura de calidad, SGC e Innovación, y en cada una se ha argumentado que existe una consolidada de línea de trabajos sobre la base teórica. La frecuencia de las variables es una forma simple de mostrar la repetibilidad de las investigaciones por parte de los autores (Ver Tabla 1).

Los resultados obtenidos del análisis de los artículos investigados del estado del arte arrojó la siguiente información: el 38.9% de los autores estudiados mencionan que el objetivo principal de una organización es brindar la satisfacción a sus clientes, con respecto a este enfoque solo un autor fue identificado que su aportación fue la propuesta de valor para lograr la satisfacción del cliente, por otra parte, el 27.8% de los autores mencionaron que la organización debe mejorar la satisfacción del trabajador, sin embargo han sido pocos los estudios que han analizado las actitudes y aptitudes humanas como garantía de la eficacia del SGC, el 22.2 % de los autores recomiendan que la Cultura de Calidad garantiza la eficacia del SGC e implica a factores tales como, el liderazgo que involucra un auténtico compromiso organizacional, la gestión del conocimiento que favorece a los modelos de calidad como factor clave para el logro de los objetivos de calidad.

Y en caso contrario, para las variables de inteligencia emocional y los valores éticos han sido poco tratados por los autores como estrategias de calidad en el desarrollo del factor humano, así mismo, el 16.7 % de los autores mencionan que el SGC se deben gestionar a través de la planeación estratégica, para la mejora de los procesos, y asi obtener altos niveles de confiabilidad para cumplir con los requisitos. Por otra parte el 17% de los autores comentan que se debe innovar para contar con una ventaja competitiva, que involucre la creatividad, la generación de ideas a través del factor humano. Con base en los resultados obtenidos en la tabla 1, se elaboró una propuesta de un modelo conceptual sustentado en la revisión de la literatura que identifica las relaciones entre variables Cultura de Calidad, SGC e innovación (Ver figura 1).