DESARROLLO DE UN MODELO DE CULTURA DE CALIDAD HUMANA PARA LA EFICIENCIA DEL SGC DE LA PYMES DE MANUFACTURA EN MÉXICO

DESARROLLO DE UN MODELO DE CULTURA DE CALIDAD HUMANA PARA LA EFICIENCIA DEL SGC DE LA PYMES DE MANUFACTURA EN MÉXICO

Virginia Mendoza Hernández (CV)
Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla

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  • El liderazgo en los SGC y la cultura de calidad en las PyMes de Manufactura

Las primeras investigaciones sobre liderazgo mencionan que un líder1 , debe dirigir a un grupo humano hacia las metas deseadas. En ellas se clarifica que todo líder debe moverse entre dos variables para lograr su cometido 1) Saber motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas, y 2) Ser capaz al mismo tiempo de definir, proponer y lograr los objetivos, su descuido debilitaría la función de productividad, ya que fracasaría en el logro de los resultados, la formación de un equipo humano integrado y fuerte (Casares y Elizondo, 2006).

Si bien es cierto, Maguad y Krone (2009) plantearon que los líderes que toman medidas drásticas pueden ser perjudiciales para la empresa. Es por ello que el liderazgo2 no trata solo de delegar tareas o monitorear resultados, más bien de inculcar un sentido de responsabilidad e incluso pueden beneficiarse de sus empleados cuando se sientan más empoderados y comprometidos. Además, mencionan que para liderar una tarea durante una crisis, existen dos fases diferentes, 1) La fase de emergencia, cuando su tarea es estabilizar la situación, 2) La fase adaptativa, cuando aborda las causas subyacentes de la crisis y construye la capacidad para prosperar a una nueva realidad. Sin embargo, Goleman (1999) argumentó que un liderazgo empresarial depende de la aptitud emocional y la capacidad de autocontrol efectivo y presenta evidencia empírica que los niveles jerárquicos más altos en la organización, la eficacia del líder está cada vez más relacionada a la IE, del cual la superioridad intelectual o técnica no desempeña papel alguno para triunfar como líder.

Para este propósito, el liderazgo tiende a ser complejo y requiere elementos clave para facilitar su compresión tales como: resolución de conflictos, iniciativa, indagación, propugnación, toma de decisiones, cuando la gente tiene diferentes opiniones y las expresa, el desacuerdo y el conflicto son inevitables, el conflicto puede ser creativo o destructivo para un resultado. La falta de capacidad para hacer frente al conflicto de manera constructiva o la tendencia de evitarlo y mantenerlo encubierto genera falta de respeto e incluso mayor hostilidad y antagonismo (Ver figura 9).

Hay muchas maneras de que el líder evalué la forma en que los miembros de un equipo resuelvan los problemas operativos y alcancen sus objetivos. La clave para este proceso es abandonar el momento e interrumpir la actividad y el tiempo suficiente para estudiarla y ver posibles alternativas de mejorar el desempeño (Blake y Adams, 2001).
Por tanto, el líder del SGC de las Pymes de Manufactura debe crear un ambiente donde los empleados puedan hablar abiertamente sobre sus problemas y entiendan sus responsabilidades con la calidad, la visión, los valores y la importancia del cliente, este estilo de liderazgo facilita el desarrollo de equipos de trabajo y delega autoridad y una comunicación abierta. Los líderes de calidad deben enfocarse en la mejora continua y a reconocer los logros en calidad, de sus colaboradores e incluso de sus clientes y proveedores. A continuación se mencionan los siguientes atributos de los líderes.

  • Comunicar adecuadamente: Si la información no fluye de arriba hacia abajo es imposible aunar todos los esfuerzo de la empresa.
  • Reconocer habilidades: Reconocer las habilidades y el talento del personal y confiar en las personas que trabajan con ellos.
  • Generar confianza y respeto de los seguidores: Es una condición inevitable que todos los miembros organizacionales tengan confianza entre sí, para crear una necesidad de cambio.
  • Ser honrado: La falta de honradez pueden ser beneficios a corto plazo pero, este comportamiento hacia los empleados y partes interesadas traerá repercusiones negativas tarde o temprano.
  • Motivar a los seguidores: Todos los empleados necesitan sentirse valiosos, por lo que el líder deber tener cualidades para interactuar e influir en los demás.

Con todo ello podemos señalar que en un ambiente de calidad, debe prevalecer la motivación y la participación: la formación, el reconocimiento y la comunicación para la eficacia del SGC, (Tari, 2000).

Sobre la base de las consideraciones anteriores Heiftez, Grashow y Linsky (2009) señalaron que el liderazgo mantiene competencias, lealtad e intereses concretos con las personas. Los disconformes capaces de proporcionar los conocimientos clave deben ser protegidos contra la presión organizacional que exige silencio, para ello es necesario considerar los tres puntos que se mencionan a continuación (Ver figura 10).

Es por esto, que los líderes en las PyMes de Manufactura requieren de más capacidad para percibir y construir los cambios que necesitan, reemplazar la jerarquía y la autoridad por inteligencia emocional, que permitira a las personas a tomar decisiones más eficaces. Además, los líderes de la Pymes de Manufactura les ayudarán saber que están luchando día y noche por conseguir que sus trabajadores estén desarrollados, contribuyendo a lograr una empresa más humana y productiva (Duran, 1992). Por su parte, Miranda, Chamorro y Rubio (2007) plantearon que el líder debe tener claro que la calidad debe exigirse así mismo antes de exigirla a los demás y debe ser evaluada y percibida como calidad humana es decir plantean que la calidad no solo se hace, también debe parecer que las personas la hacen.

Cabe mencionar como ejemplo a Toyota que es una empresa líder en el mundo, con una alta capacidad de destreza en manufactura. Ellos perciben a sus empleados no solo como pares de manos sino como trabajadores del conocimiento que acumulan la sabiduría de la experiencia dentro de una cultura corporativa. Toyota invierte sustancialmente en las características de las personas y sus capacidades organizacionales (Ver figura 11). Toyota establece un propósito útil conocido como ‘Toyotavalue’, es un documento que resume la cultura de la empresa, lo expresa como: “Siempre estamos optimizando para incrementar la felicidad del cliente y para construir un mejor futuro para las personas, la sociedad y el planeta que compartimos. Este es nuestro deber, esta es Toyota” 34 (Takeuchi, Osono y Shimizu; 2008, pp 58-60).

  • Círculos de calidad para un SGC

Los círculos de calidad3 tienen como propósito mejorar un trabajo igual o similar, se reúnen de forma voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar los problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, y presentarlas a la dirección las soluciones para su aprobación e implementación. Es importante gestionar la contribución de un individuo para mejorar la calidad y la productividad a través de la habilidad y la motivación, sí la persona tiene una gran habilidad, pero carece de motivación, hará un mal trabajo, una persona sin habilidad, pero con una gran motivación, también hará un mal trabajo. La habilidad y la motivación son un ingrediente fundamental para el buen funcionamiento de los círculos de calidad. La alta dirección establece los objetivos, política y las pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, sus propósitos son: 1) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa, en cuanto calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, 2) Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido, desarrollando la inteligencia y la creatividad del trabajador, 3) Aprovechar y potencializar al máximo todas las capacidades del individuo. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas. Uno de los principios fundamentales de los círculos de calidad es sobre ‘la calidad es una actitud y se esparce a toda la organización (Anda, 2005)

2.6. Valores, destrezas humanas para la mejora de la Cultura de Calidad

Los valores 3 son básicos para una Cultura de Calidad, el hombre de excelencia debe contar con una enorme calidad humana y con la habilidad de cumplir con funciones de una calidad superior (Kull y Narasimhan, 2010). Es evidente entonces, que a través de los valores se facilita el logro de la excelencia y el bienestar del individuo, de las organizaciones, de la sociedad y de la humanidad.

En este sentido, la excelencia individual se inicia con una necesidad de cambio continuo, con un autoanálisis y un recuento de valores, y culmina con el ejercicio y la práctica diaria (Vázquez, 2008). Por otra parte, Guajardo (1996) mencionó que la calidad es un valor personal y se puede llevar a diferentes planos de nuestra vida, esto con lleva no solo en el estudio y en el trabajo, sino en lo familiar, lo espiritual, lo social, el físico y lo emotivo, la mejora de la calidad humana se logra si se está dispuesto en hacer un compromiso consigo mismo. Duran (1992) manifestó, que si bien es cierto que una de sus mayores satisfacciones de un trabajador es, su propio convencimiento de haber realizado una labor bien hecha, las personas no quieren hacer las cosas mal y no se sienten bien cuando no consiguen de su tarea los resultados esperados, aunque no lo sepan nadie más que ellos, por eso es importante alinear una cultura de calidad enfocado a las personas.

1 Un líder, es la persona que exhibe los atributos clave del liderazgo: ideas, visión, valores, capacidad para influir en otros para tomar decisiones difíciles. Los lideres en las organizaciones por lo común aceptan tres funciones clave en sus roles 1) Autoridad: el derecho de tomar decisiones, 2) Responsabilidad en la tarea: para alcanzar una meta. 3) Responsabilidad de consecuencia: aceptación del éxito o el fracaso (Slocum, 2009).

2 Liderazgo, es el proceso de desarrollar ideas alineado una visión estratégica.

3 La unión japonesa de científicos e ingenieros JUSE introdujo y propusó la formación de círculos de control de calidad (CCC), en el cual, los ejecutivos elogian las virtudes de los trabajadores que proporcionaban conocimientos en la creación, implantación y mejoramiento de los sistemas y procesos, así como la efectividad de la ingeniería y tecnología. En Japón, el número de círculos ha crecido año con año, llego a un total de 800000 a fines de 1981.

3 La definición de valor proviene del latín virus: virilidad, aliento, fuerza de espíritu que posee una persona, el valor es la capacidad de actuar con entereza sin que el peligro, el dolor o la muerte consiga amedrentarnos. El valor no consiste en solo dominar el miedo y reprimir el impulso de escapar y afrontar el peligro o el dolor, sino en fortalecer la voluntad y mantener las resoluciones y encarar siempre la vida. (Monich, 2003).