DESARROLLO DE UN MODELO DE CULTURA DE CALIDAD HUMANA PARA LA EFICIENCIA DEL SGC DE LA PYMES DE MANUFACTURA EN MÉXICO

2.7 Inteligencia emocional gestión ineludible en la cultura y el SGC de la Pymes de Manufactura

Hoy en día, la motivación al logro de los objetivos y el uso de la tecnológica, ya no son suficientes en el campo de la productividad y competitividad, si no más bien lo son las habilidades emocionales aunadas al conocimiento. En este sentido, la gerencia incluye la formación de las personas como un concepto de organizaciones inteligentes 1, como instrumento estratégico para el mejoramiento continuo de la organización, referidas al aspecto socio-emocional que ha pasado a ser visto como un concepto clave para el desarrollo de las organizaciones Campbell, (citado por Goleman 1999).

Algunos autores (Salovey y Sluyter, 1997) han identificado cinco dimensiones básicas en las competencias emocionales que son: cooperación, asertividad, responsabilidad, empatía, autocontrol. Estas dimensiones se solapan con el concepto de inteligencia emocional, tal como lo define Goleman (1999) autoconciencia emocional, manejo de las emociones, automotivación, empatía, habilidades sociales.

Aunado a esto, Goleman (1999) otorgó mucho mayor peso al éxito organizacional con las aptitudes emocionales que a las cognitivas, señalando que éstas son susceptibles de ser desarrolladas durante toda la vida. Observa que las reglas del trabajo están cambiando y que las nuevas aptitudes personales están pasando a ser las determinantes en el ingreso, permanencia y desarrollo laboral de la empresa y menciona cinco habilidades emocionales a las que denomina aptitudes para vivir (Ver figura 12). Por ello, Goleman (1999) identificó dos inteligencias: las inteligencias intrapersonal e interpersonal (la calidad de la relación conmigo mismo y con los demás) que afirma que, para lograr un desempeño excelente no basta con poseer una o dos sino dominar una combinación total.

A este respecto a Goleman (1999) expuso que el poder manejar el funcionamiento emocional lleva a la optimización del Coeficiente Intelectual, puesto que el individuo al conocerse a sí mismo es capaz de regular sus emociones, puede potenciar en forma más efectiva sus recursos intelectuales y mejorar el nivel del aprendizaje, la toma de decisiones y la solución de problemas.

Cabe mencionar que Mayer, Salovey y Caruso (2004) propusieron las siguientes habilidades de la inteligencia emocional que tienen como finalidad conocer el significado de las emociones y sus relaciones, al razonar y resolver los diferentes tipos de problemas (Ver figura 13.)

Por lo que los autores explican como las emociones positivas que ayudan a las Pymes de Manufactura a conservar a sus clientes son:

• Despejan el pensamiento:Cuando las personas están llenas de entusiasmo, se abren las relaciones sociales
• Controlan las emociones negativas: La sustitución del cinismo por alegría puede ayudar al personal a pasar su tiempo en el trabajo con un estado de ánimo más placentero, y a su vez a generar un pensamiento más creativo.
• El cambio de las emociones: Sustituir estados mentales negativos por emociones positivas en la conciencia, sus cambios consiste en las siguientes habilidades: 1) Cambio geográfico: Alejarse del lugar de trabajo en caso de una situación difícil, como la pérdida de un cliente importante o un cliente molesto. 2) Cambio de solución (dar respuesta al problema y no al estrés). 3) Cambio de la atención (auto distraerse que, podría ser por medio del humor). 4) Cambio de significado (replantea la situación de manera positiva 5) Cambio físico (dar un efecto directo sobre nuestra respuesta fisiológica).

Por otra parte, los estudios de Cardona y Cano (2007) aportaron evidencias donde las emociones son un factor fundamental en la empresa, y hasta en la vida de una persona, puesto que en la existencia humana siempre el corazón acompaña a la razón. Con este propósito, Figueroa (2004) comentó que la IE busca eliminar el comportamiento del conflicto haciendo uso de una comunicación positiva y auto-mejoramiento continuo. Estos puntos nos llevan a pensar ¿Por qué nos debemos esforzar por establecer relaciones más profundas, sanas y duraderas con los clientes internos y externos para saber más sobre de ellos? ¿Por qué no debemos tratar de eliminar los virus emocionales que nos afectan? Es mucho más fácil instruir a los clientes en un ambiente de ganar-ganar.

2.7.1 Las emociones son importantes en el SGC y la cultura de calidad

En las PyMes de Manufactura consideran a las emociones en referencia a las características complejas y menos fáciles de mensurar y manejar, sin embargo Downey, Robert y Stough (2011) señaló que no se pueden separar las emociones del lugar del trabajo porque no se pueden separar las emociones de las personas. El reto no consiste en eliminar las emociones sino comprenderlas y manejarlas en uno mismo y para los demás. Por lo que, Shapiro (2009) argumentó que fomentar las emociones positivas hacen que las personas se sientan optimistas, comprometidas y estas pueden considerarse las principales fuentes de valor. Además plantea, que las emociones no aparecen por si solas, muchas de ellas, surgen de las comunicaciones y conflictos diarios. Al abordar estos problemas proactivamente, se pueden desviar una conversación potencialmente negativa a un ámbito más positivo, lo que permite obtener mayor cooperación por parte de los superiores colegas, y subordinados (Ver figura 14).

Además, menciona que existen cuatro impulsos que están enraizados en nuestro cerebro, el grado en que cada uno son satisfechos afectan directamente a las emociones y nuestro comportamiento. Cada uno de los cuatro impulsos es independiente a su funcionalidad muestra como ejemplo, que no basta con pagar mucho dinero a los empleados y esperar que se entusiasmen, si no más bien fomentar la formación de lazos (Ver figura 15).

Por lo que, se obtiene como resultado una orquestación de emociones (ver figura 16) es decir un suceso transaccional-discreto que generen propuestas de valor, e influyen en factores emocionales para aumentar la calidad del producto.

Así mismo, Cortes, Barragan y Vazquez (2002) señalaron que un alto coeficiente emocional es predictor de un buen coeficiente intelectual ya que proporciona datos que explican los destinos de las personas que tuvieron aproximadamente las mismas posibilidades, estudios y oportunidades. Es decir que para lograr que las personas den lo mejor de sí en su trabajo, incluso en circunstancias difíciles, es necesario descifrar lo que les motiva como seres humanos.

2.7.2 La necesidad de la Gestión del Conocimiento como parte de la cultura de calidad

Por otra parte, resulta igualmente importante integrar la gestión del conocimiento para la eficacia del SGC y en relación a esto, las organizaciones reconocen que son capaces de desarrollar y aprovechar los conocimientos nuevos y existentes de los clientes internos y externos, sin duda, se darán cuenta de su ventaja competitiva Tsoukas, 2001 (citado por Shackelford y Sun 2009). Para Rodríguez (2005) refirió que las PyMes de Manufactura no han tomado en cuenta la forma en que las grandes empresas han desarrollado al factor humano, por lo que los directivos restan importancia en convertir a cada persona en un elemento clave para satisfacer a sus clientes, así mismo las organizaciones siguen funcionando como si las personas fueran máquinas de producir y no aprovechan sus conocimientos. Del mismo modo, Durán (1992) sugirió que se debe formar y educar a los colaboradores y transmitirles el entusiasmo, alegría y complacencia por lo que hacen.

Así pues, Deming (1989) afirmó que los conocimientos son un recurso escaso y que puede resultar deplorable no aprovecharlos y en cambio, deben ser utilizados para el desarrollo de las empresas. Tradicionalmente los conocimientos en materia de calidad, conceptos, sistemas y herramientas se han concentrando en los departamentos de calidad y la mayoría de las PyMes de Manufactura han concebido a la capacitación como el cumplimiento de una disposición legal y aun falta la sensibilidad en los líderes en la PyMes de Manufactura para comprender si un proceso educativo continuo resulta para que las personas alcancen sus objetivos planeados. De ahí la necesidad de replantear el conocimiento para convertirlo en un verdadero proceso de enseñanza-aprendizaje en el SGC. (Rodríguez, 2004).
No obstante, Chan y Chao (2008) afirmó que el reto para la organización es poder capturar el conocimiento en las Pymes de Manufactura aunque su carácter intangible hace que sea más difícil de identificar y gestionar. Muchos gerentes de las PyMes de Manufactura carecen incluso de los conceptos fundamentales sobre el SGC y no son conscientes acerca de los beneficios subyacentes a ellos (Casadesús y Giménez, 2001). Así pues, Procter (citado por Schisgall, 2010) mencionó que el principal problema de las PyMes, reside en la falta de políticas que hagan sentir a cada empleado que él es un elemento esencial en la empresa, que se sienta responsable del éxito y ver la posibilidad de ofrecerle una parte del resultado de ese éxito. Como lo afirmó Matsushita (citado por Schaede, 2008), no existe una receta mágica para las empresas ineficientes e improductivas, ni una que asegure los resultados favorables para el día de mañana; solo la compresión de la necesidad urgente de una educación impartida en todos los niveles que provoquen el cambio. La enseñanza y el aprendizaje, especialmente en materia de calidad, son dos fases de un proceso en continuo movimiento y transformación.

Es por esto, que el desarrollo del capital humano: los conocimientos, las habilidades y las capacidades de los individuos, tienen un valor económico en la organización (Bohlander y Snell, 2008). Además, los programas de calidad y los líderes de la organización deberían asegurarse de que el trabajador cumple con los requisitos del trabajo en base a los conocimientos (Ramona, 2007). Por otra parte, Bohlander y Snell (2008) sostienen que las invenciones tecnológicas y los avances modernos han conducido al aumento de trabajos que requieren destrezas y conocimientos avanzados. La nueva necesidad debe incluir en los programas de capacitación las aplicaciones tecnológicas, técnicas, y de innovación en relación con el SGC (Donovan, 2008).

Afiouni (2007) definió al trabajador del conocimiento como el factor principal en un SGC de las Pymes de Manufactura para fortalecer la estrategia de la ventaja competitiva del negocio. La necesidad de ser flexible y sensible a los cambios competitivos, es una característica principal del SGC con los trabajadores del conocimiento que generen talento innovador, creativo y se conviertan en proveedores de valor en un entorno de aprendizaje global. Aunado a lo anterior, Donovan (2008) mencionó que los trabajadores del conocimiento deben utilizar la tecnología y diversas redes con multitareas, y el acceso a nueva información para mejorar la productividad y la competitividad