DESARROLLO DE UN MODELO DE CULTURA DE CALIDAD HUMANA PARA LA EFICIENCIA DEL SGC DE LA PYMES DE MANUFACTURA EN MÉXICO

2.8 El sistema de gestión de calidad en las PyMes de Manufactura.
El funcionamiento del SGC se lleva a cabo a través de las responsabilidades, los procedimientos, los procesos necesarios mostrados en la figura 17. Asi como tambien, se puede apreciar todos los procesos involucrados y que afecta los requisitos del cliente hasta el servicio postventa (López, 2006).

Mientras tanto, Gutiérrez y Rubio (2010) llevaron a cabo sus investigaciones donde muestran una gran preocupación sobre la implantación del SGC el cual, mencionaron que no está dando los resultados que a nivel teórico se esperaban, además que el crecimiento rápido de la PyMes de Manufactura obstaculiza retener personal de alta calidad por lo que, las PyMes de Manufactura deben analizar al factor humano como elemento clave e integrarlo al SGC y no como si fuera adicional y secundario. Han sido varios autores que han mencionado sobre la importancia del factor humano en el SGC en la tabla 4 mencionan los más importantes (Ver tabla 4).
Por su parte, Mateo (2010) mencionó que la implementación de un SGC debería servir para lograr los siguientes beneficios, tales como:

• Aumentar la satisfacción de los clientes: Planificar las actividades con base a los requisitos de los clientes y aumentar sus expectativas.
• Reducir variabilidad en los procesos: A través de un SGC se estandarizan los procesos de una organización, reduciendo así la variabilidad que se presentan en estos.
• Reducir costos y desperdicios: Un SGC ayuda a crear una cultura proactiva y de análisis de datos, por lo que la organización se enfoca en detectar oportunidades de mejoras y corregir problemas potenciales, lo que conlleva a que esta tenga numerosos ahorros en recursos.
• Mayor rentabilidad: El SGC ayuda a la organización a reducir costos y desperdicios, su rentabilidad aumenta, produciendo así mayores ingresos a un mayor margen de beneficios, así como mejor posicionamiento en el mercado y de tener no sólo clientes satisfechos, sino leales.

Por esta razón, las compañías que han implantado un SGC tienden a ser más dinámicas, transparentes, capaces de reaccionar a corto y largo plazo, cuyos empleados muestran mayor profesionalidad y adaptación al mundo actual, la burocracia se convierte más flexible para la empresa y se desarrolla la comunicación y la cooperación entre las diferentes áreas. No obstante, hacer las cosas bien depende de las personas, no se debe caer en burdas trampas, y quizás inconscientes que tarde o temprano serán detectadas y la evidencia de sus acciones pueden ser impredecibles y desastrosas, por lo que es necesario considerar los siguientes puntos (Duran, 1992).

• La falta de honestidad: Muchos directivos reconocen que las personas son esenciales, pero dicho esto no les prestan atención, y no suelen darse cuenta de ese modo suyo de actuar. Mentir es peor que no escuchar o ignorar, si bien la falta de sinceridad puede reflejarse en actos de omisión tales como ocultar determinada información o no responder ante las iniciativas o propuestas.
• Los dispositivos falsos: Existen diferentes investigaciones que muestran como causa principal de fracaso en el SGC, la imposibilidad de cambiar la actitud y los valores en la organización, para conseguir de este modo el compromiso necesario por parte de los empleados, el SGC debe garantizar una fuerte cultura para la mejora de la calidad.

2.8.1 Importancia de  un Sistema de Gestión de Calidad en las PyMes de Manufactura
Romero (2006) mencionó que la globalización es cada más creciente en la economía y el comercio internacional, junto a los logros científicos- tecnológicos alcanzados, que han elevado considerablemente el papel de la calidad como factor determinante en los procesos de producción para las Pymes de Manufactura. Por tanto, se menciona algunas actitudes erradas que constituyen las causas fundamentales del fracaso del SGC tales como: 1) Pasividad de la alta dirección al apreciar los beneficios del sistema o enfatizar sólo en las inversiones necesarias y el tiempo de implantación, 2) Personas egocéntricas que se consideran los ‘mejores’, los ‘sabios’, trasmitiendo este erróneo sentimiento a la imagen de la organización, 2) Personas que sólo desean destacarse a si mismas cuando trabajan en equipo, 3) El desánimo, los celos, la envidia, la desconfianza en los resultados, la impaciencia, 4) Personas con falta de visión estratégica, que no son capaces de apreciar lo que sucede no sólo en su entorno inmediato, sino más allá de éste, 5) El compromiso contraído con “otros”, no con el Sistema o la copia de proyectos ajenos, 6) Falta de apoyo de la alta dirección, aún cuando expresa su deseo en implementar el sistema, 7) Falta de conocimiento sobre las necesidades inherentes al SGC, 8) Las metas cortas no fundamentadas en el conocimiento o por límites de tiempo fijados. Para despejar estas actitudes erradas es necesario aplicar técnicas que mejoren la firmeza en las convicciones, el espíritu de cooperación, el entusiasmo, el deseo de lograr objetivos, confianza y finalmente, las buenas prácticas y estrategias para superar las dificultades y obstáculos.

2.8.2 Imprescindible la satisfacción del cliente en la Pymes de Manufactura

La mayoría de las empresas le dedica mucha energía a escuchar ‘la voz del cliente’ pero pocas de ellas parecen felices con los resultados. Una forma es a través de la elaboración de encuestas de satisfacción, pero una vez obtenidas las respuestas pueden ser muy difíciles de convertirse en acciones concretas. Las investigaciones muestran que la mayoría de los clientes que se habían declarado satisfechos o muy satisfechos terminan desertando a otras empresas. Un enfoque efectivo que puede funcionar bien en varios sectores es el Valor del Presente Neto (VPN) creado por Reichheld 2003 citado por (Markey, Reichheld y Dullweber, 2009) donde describieron el ciclo de retroalimentación. Los empleados reciben evaluaciones de su desempeño hechas por las personas más capacitadas para emitir el juicio de los clientes, después los empleados hacen seguimiento con los clientes dispuestos (Ver figura 18). El objetivo es entender lo que valoran los clientes para atenderlos mejor, las empresas compilan la experiencia del cliente, la cual podrán recurrir para refinar aun más sus procesos.
El VPN ofrece opciones y personalización a los clientes como buscadores de valor que suelen tener que pagar altos sobreprecios si quieren una selección amplia de productos, eso es así porque en las economías de escala, se teme que si se ofrecen demasiadas opciones, sus operaciones saldrán de control. Pero las empresas de los mercados emergentes han sido capaces de transformar las reglas de variedad y personalización, aprendiendo a lograr economías de alcance a través del desarrollo de diseños personalizados y de gestión de cambios (Williamson y Zeng, 2009).