PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS CUBANAS

2.1.7. Paso No. 7. Confección del Mapa Estratégico
Un mapa estratégico es una representación gráfica de objetivos relacionados y estructurados a través de perspectivas empresariales que narran el actuar estratégico de una organización.
Para la confección del mapa estratégico se recomienda utilizar el software dinámico DC Map.xls de la empresa APESOFT que se encuentra a libre disposición en el sitio http://www.apesoft.com. Su confección se efectúa en los momentos en que se están diseñando los objetivos e indicadores del plan estratégico.
Guía para la confección del Mapa Estratégico

• Determinar las Perspectivas Empresariales

En dependencia del tipo de empresa se seleccionarán las perspectivas para la confección del mapa estratégico. Las empresas lucrativas pueden tener cuatro perspectivas en el siguiente orden: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Crecimiento-Aprendizaje. Si la empresa no es lucrativa el orden y las perspectivas serían: Partes Interesadas, Clientes, Procesos Internos, Crecimiento-Aprendizaje y Financiera. Los nombres de las perspectivas pueden ser cambiados, pero la ubicación dentro del mapa estratégico debe responder a una lógica causal.

• Determinar las Estrategias Genéricas por Perspectivas

Generalmente las estrategias genéricas para las empresas lucrativas están ligadas a las perspectivas de procesos internos y de crecimiento y aprendizaje, relacionándose con los procesos de Operación, de Gestión de Clientes, de Innovación, de Proyección Social, de Competencia, de las Tecnologías de la Información y el Clima Laboral. En el caso de las empresas presupuestadas se tendrán en cuenta además las estrategias relacionadas al cumpliendo del presupuesto.

• Determinar los Objetivos Estratégicos por perspectivas y sus relaciones causales

La determinación de los objetivos e indicadores estarán relacionados con el tipo de perspectiva y su ubicación estará en función de su causalidad. En los mapas estratégicos los objetivos relacionados a la perspectiva financiera y de clientes (para las empresas lucrativas) son considerados como de resultados y sus indicadores son también denominados KPI (Key Performance Indicator o Indicador de Resultado). Los objetivos relacionados con las perspectivas de procesos internos y crecimiento y aprendizaje son considerados palancas y sus indicadores  también se denominan KPD (Key Performance Driver o Indicadores Guías)

• Las propuestas de valor de las perspectivas empresariales

El Balanced Scorecard es un modelo de gestión empresarial que aporta valor a la empresa y para ello se basa en propuestas de valor de cada perspectiva. En el diseño del mapa estratégico y para la determinación de los objetivos estratégicos, es necesario tener en cuenta las propuestas de valor recomendadas por cada perspectiva.
Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera cubre las medidas económico-financieras tradicionales tales como crecimiento de ventas, rentabilidad y utilidad. En la perspectiva financiera se reflejan los resultados obtenidos en las otras perspectivas. Norton y Kaplan (2004, p.67) plantean: “Las empresas pueden ganar más dinero, vendiendo más y gastando menos. Cualquier programa de intimidad con el cliente, Seis Sigma, ISO 9000 y Gestión de Conocimiento, crea más valor para la empresa sólo si se consigue vender más o gastar menos”.
El primer paso para determinar los objetivos e indicadores de la perspectiva financieras es responder a la pregunta: ¿Qué espera de la empresa el estado?
La figura No. 3 muestra las fases principales del ciclo de vida de una empresa. Las fases en que pueden encontrarse las empresas atendiendo al ciclo de vida son:

• Crecimiento (Crecimiento acelerado)
• Sostenimiento (Crecimiento sostenible)
• Recolección (Obtención de efectivo sin inversiones)

Las empresas de reciente creación o reconversión se encuentran en la fase de crecimiento inicial de su ciclo de vida y tienen productos y servicios con un significativo potencial de crecimiento. En los primeros momentos del ciclo de vida las empresas deberán dedicar recursos al desarrollo e intensificación de estos productos y servicios; invertir en sistemas, infraestructura, nutrir las relaciones con los clientes, por lo cuál es probable que operen con flujos de caja negativos y bajos rendimientos sobre el capital.
Las empresas que se encuentren en la fase de sostenimiento siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que obtengan buenos rendimientos sobre el capital. Una cantidad importante de empresas cubanas se encuentran en esta fase, ya que el movimiento inversionista en los últimos veinte años ha sido importante, esperándose que en la actualidad rindan lo proyectado.
La empresa en la fase de madurez quiere recolectar las inversiones realizadas en las dos fases anteriores; ya no requieren inversiones importantes, sólo mantenimiento; el objetivo es aumentar al máximo las ventas para obtener un flujo de caja favorable.
Objetivos e indicadores de la Perspectiva Financiera en el entorno cubano
En la perspectiva financiera se aporta valor cuando los indicadores de rendimiento al menos se corresponden con las tasas tradicionales del segmento de la industria evaluada. La figura No.4 representa los indicadores que aportan valor a la perspectiva financiera.

La propuesta de valor de esta perspectiva está relacionada al crecimiento mediante los ingresos, a la optimización de los gastos y a la utilización óptima de activos. Todos estos indicadores se reflejan en la razón de rendimiento sobre la inversión (ROI), donde se relaciona lo que se gana (utilidad) con lo que se tiene (valor de activos totales).
Las empresas cubanas incluyen dentro de los indicadores financieros el Valor creado y la relación Salario Total entre Valor Creado, estos dos indicadores son considerados como formadores y son determinantes para la medición del cumplimiento del plan y la determinación de la estimulación de los trabajadores. Las definiciones se relacionan a continuación:
Valor Creado= Ingresos totales – gastos de operación (Sin incluir salario)
Relación = Salario devengado/ Valor creado
Los objetivos e indicadores característicos de la Perspectiva Financiera en las empresas cubanas son:
Objetivos

Indicadores:

En el caso de las empresas lucrativas, la perspectiva financiera es la primera que debe analizarse para garantizar una alineación hacia los reclamos de los dueños, que en el caso cubano es el Estado. En las empresas presupuestadas la perspectiva financiera actúa como soporte de las operaciones, porque en todos los casos cualquier organización tiene erogaciones de dinero. Para estas empresas la perspectiva financiera será la quinta y última además de ser el soporte de la entidad.
En el caso de las empresas presupuestadas la perspectiva financiera está ligada a objetivos e indicadores de gastos. Se debe diseñar así, pues estas empresas son financiadas a partir del presupuesto del estado y sus gastos deben ser estrictamente controlados porque los resultados que se obtienen son intangibles y no producen beneficios monetarios directos.
La literatura internacional referida al BSC promulga los indicadores de superganancia como es el caso de EVA (valor económico agregado) que es incompatible con el modelo económico cubano y no debe utilizarse.

Perspectiva de Clientes
Esta perspectiva tiene en cuenta lo relacionado con los atributos del servicio, la imagen y las relaciones con los clientes y responde a la pregunta ¿qué esperan de la empresa los clientes? La figura No.5  expone esta propuesta.
El resultado de los atributos del servicio, su imagen y las relaciones son aspectos que percibe el cliente y lo resume en su satisfacción o no. Las estrategias que se desarrollan como parte de los procesos internos de la empresa se verán reflejadas en esta perspectiva.
Objetivos e indicadores de la Perspectiva de Clientes
Los objetivos e indicadores en esta perspectiva, están ligados a los resultados que reciben los clientes (así generalmente son llamados en las empresas lucrativas) y sociedad (como generalmente son llamados en las empresas presupuestadas). En la mayoría de las empresas los objetivos están relacionados con la satisfacción de los clientes o la sociedad,  donde se reflejan mediciones sobre la satisfacción de los productos (servicios) y el aumento de clientes por nuevas oportunidades de mercado. El entorno cubano no precisa de las estrategias de competencia entre empresas, pues la realidad que siempre se ha querido (y en gran medida logrado) es que la planificación estratégica se gestione ante todo para favorecer a la sociedad.
Objetivos de la perspectiva de clientes

Los datos de diferentes aplicaciones hacen una especial referencia al indicador de satisfacción del cliente como muestra del resultado de la obtención de un producto o servicio. Si bien esto es una muestra fehaciente de la aceptación del trabajo, no garantiza que el futuro sea también satisfactorio. Por esta razón será aconsejable que en el marco de las investigaciones de mercado se evalúen las expectativas del cliente que van a tributar directamente a la innovación que será la fuente del éxito futuro. Algunos indicadores clásicos en las empresas en que se implementa el Balanced Scorecard  se muestran a continuación.
Indicadores de la perspectiva del cliente

Satisfacción del cliente:	Refleja el grado de aceptación que siente el cliente por la prestación de los servicios o productos.
Retención del cliente:	Grado en que una empresa mantiene o está relacionada con sus clientes.
Expectativas del cliente:	Necesidades del cliente de otros servicios o productos que pudieran satisfacerlo.
Cuota de mercado:	Porcentaje de cuota de mercado.

Perspectiva de los Procesos Internos
La organización debe identificar mediante investigaciones y trabajos grupales en qué procesos internos se debe ser excelente para satisfacer los requerimientos expresados en la perspectiva de los clientes (propuesta de valor). La perspectiva interna debería reflejar el núcleo central de las habilidades y las tecnologías críticas de la organización involucradas en adicionar valor al cliente. Todas las metas de la organización tienen que desplegarse a la unidad, departamento o grupo,  que están influenciadas por las acciones de los empleados.
Para este empeño la empresa debe utilizar como guía los enunciados de la cadena del valor de Michael Porter (1980), que permitirá identificar las brechas entre lo que debe hacerse y lo que se hace. La Cadena del Valor Genérica (anexo No. 7)  representa las actividades primarias de la empresa que parten de la identificación de las expectativas del cliente, los procesos de innovación, los procesos operatorios, los procesos de post venta y la consiguiente satisfacción del cliente .El anexo No. 7 muestra una exposición de las actividades primarias de la cadena del valor.
El  BSC abarca un mayor espectro cuando hacen énfasis en los procesos operatorios, los de gestión comercial, los de innovación y los de gestión social. En los últimos años se ha incluido a esta cadena los aspectos de la responsabilidad social que son considerados a partir del impacto que tienen las empresas con la sociedad donde desarrollan sus actividades. Este último proceso es muy conveniente para las empresas cubanas pues existen nuevas regulaciones difíciles de ubicar en el contexto empresarial que pueden quedar aisladas y no cumplir el cometido para el que fueron diseñadas. Para la determinación de los objetivos e indicadores de la perspectiva de procesos internos se deben tener en cuenta las acciones o temas estratégicos relacionados a la Gestión Operativa, a la Gestión de Clientes, a la Gestión de la Innovación y la Responsabilidad Social Corporativa. Algunas generalidades se muestran a continuación.
Gestión Operativa
Las actividades operativas son aquellas acciones básicas mediante los cuales las empresas producen día a día sus productos y servicios y los entregan a los clientes. Acciones relacionadas a las operaciones de producción, logística, calidad y eficiencia son las bases para la determinación de los objetivos e indicadores de la gestión operativa. Algunos objetivos e indicadores de la gestión operativa se muestran a continuación:
Objetivos de la gestión operativa

Indicadores de la gestión operativa

Gestión de Clientes
Las actividades de Gestión de Clientes amplían y profundizan las relaciones con los clientes que son sus objetivos fundamentales. Se identifican cuatro grupos de acciones fundamentales de la gestión de clientes que son:

Todas estas actividades están relacionadas a la propuesta de valor que es necesario cumplimentar y se expresan en la figura No.5. Algunos objetivos e indicadores se muestran a continuación:
Objetivos de la gestión de Clientes

Indicadores de la gestión de Clientes

Contratos firmados	Clientes perdidos	Cantidad de clientes
Cantidad de quejas	Horas clientes	Tiempo de respuesta a clientes
Volumen de exportaciones	Inversión en la gestión

Los objetivos e indicadores relacionados con el tema de clientes deben estar ligados a la investigación de expectativas, a las quejas de los clientes, a las reclamaciones y al posicionamiento de la organización en el mercado.
Gestión de la Innovación
La innovación es el futuro de la organización e incluye actividades que se logran después de formalizar las  operaciones y gestión de clientes. Se incluyen en está dimensión actividades de desarrollo de expectativas generales y los proyectos de investigación y desarrollo (I+D). Algunos objetivos e indicadores de la gestión de la innovación se muestran a continuación:
Objetivos

Desarrollo de nuevos servicios	Desarrollar plan de generalización
Desarrollar I+D

 Indicadores

Cantidad de nuevos productos	Dinero invertido en I+D	Cantidad de expectativas detectadas
Ponencias de nuevos trabajos	Cantidad de innovadores.	Tiempo de implementación

Para la medición de los procesos de innovación en la empresa cubana se deben tener indicadores que relacionen las expectativas con las innovaciones; la cantidad de innovaciones y la cantidad de dinero que se eroga en actividades de I+D, pudieran ser indicadores que esclarecerían el proceso de innovación.
Responsabilidad Social Corporativa
Aún no es muy conocido en el ámbito empresarial el concepto de “Responsabilidad Social Corporativa”, sin embargo, se asumen tareas que caen en el espectro social que parecen apéndices empresariales no integrados a la cadena del valor. Las empresas comienzan a hacer acciones para el beneficio social cuando se tienen establecidas las fases operativas, de gestión de clientes y de innovación. Tomar el camino del reconocimiento social no se relaciona directamente a las utilidades pero si a las relaciones gubernamentales. En Cuba esta situación tiene otros matices que se necesitan esclarecer. El término de Responsabilidad Social Corporativa tiene sus antecedentes en Europa a finales del siglo XX cuando se hizo énfasis en la proyección social de las empresas en aspectos como el medio ambiente, el respeto a los derechos humanos, la igualdad de empleo para la mujer, la discriminación racial, la xenofobia y  la ayuda a instituciones benéficas. Muchas de las cosas que plantean las normas de Responsabilidad Social son cumplidas por la sociedad cubana debido a los principios éticos de la Revolución. Por ello es importante definir cuáles son las cuestiones reflejadas en normas y resoluciones que forman parte de la responsabilidad social de las empresas cubanas.
Las normas internacionales como las NC-ISO 14000 y NC 18000 deben ser consideradas como una forma de interaccionar con el medio ambiente y la seguridad de los trabajadores y son de proyección social. Objetivos e indicadores referentes a la emisión de desechos contaminantes a la atmósfera deberán ser reflejados en este aspecto (Responsabilidad Social). De igual forma los objetivos e indicadores referentes a accidentes fatales, personal entrenado respecto a la seguridad y salud son algunas de las mediciones que pueden hacerse respecto a estas normas internacionales.
Los aspectos relacionados con los controles internos reflejados en la Resolución 297/2003 MFP pueden ser controlados mediante la Resolución 26 para la Auditoría de Gestión que incluye todas las resoluciones y guías de control que permiten evaluar el cumplimiento del control interno. El Sistema de Auditores de CONAS es una herramienta que permite tener una evaluación del estado del control interno basado en la Resolución 297/03. Una vista general del Sistema de Auditores puede ser visualizado en el anexo No. 8. Otro aspecto de  importancia son las actividades relacionadas con la defensa. Existe un número actividades y etapas reguladas por las Fuerzas Armadas mediante la Resolución No. 3 del Vicepresidente de la Defensa Civil donde se reglamentan los niveles de medición a obtener en las etapas previstas. No hay ninguna actividad más importante que contribuir con la preparación para la defensa y para el estado cubano cobran fuerza las actividades de la defensa y son parte intrínseca de los procesos internos de las empresas cubanas.
Las actividades reglamentadas por el estado cubano son específicas y tienen importancia para el sostenimiento de las empresas cubanas. Un análisis sistémico de estas actividades logra esclarecer qué importancia tienen y dónde están ubicadas en el contexto empresarial. El anexo No.9 muestra el arquetipo sistémico que pretende esclarecer el surgimiento y la importancia de las regulaciones estatales actuales. El anexo No.10  muestra un gráfico esclarecedor de cómo los procesos internos aportan valor en diferentes horizontes temporales de esta perspectiva. Las actividades anteriormente descritas deben ser consideradas como parte de la responsabilidad de las empresas con la sociedad, porque son acciones puestas en función de la sociedad y que conceptualmente no tienen que responder a ningún mercado de clientes. Algunos objetivos e indicadores se muestran a continuación:
Objetivos

Indicadores

Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
En esta perspectiva se desarrollan los objetivos e indicadores estratégicos para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta perspectiva es la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las otras tres perspectivas. Esta infraestructura es para lograr el aprendizaje organizacional y está soportada en tres categorías:

Habilidades humanas	El clima laboral
La infraestructura tecnológica

La propuesta de valor de esta perspectiva se puede resumir en la siguiente relación:
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL= f [(Competencia +TI + Clima Laboral)]
Competencia
Al convertirse la competencia humana en la principal ventaja competitiva, se pone de manifiesto  cómo aumentarla. El paso de la era industrial a la era del conocimiento, pone de manifiesto el cambio en la forma de contribuir a la organización. Paulatinamente el trabajo rutinario ha sido automatizado y el éxito radica en poder mejorar continuamente, para esto se requiere de la participación activa de los empleados que están más cerca de los procesos y de los clientes. Estas declaraciones llevan a medir la competencia de las personas para determinar las brechas existentes y determinar los planes de entrenamiento. Los objetivos ligados al aumento de competencia y su medición deben ser especificados en todas las organizaciones. Existen empresas donde la competencia se mide a partir de las acciones de capacitación provocando una discontinuidad en la organización. La medición de la competencias permite conocer las brechas entre lo que se sabe y lo que debe saberse y de ahí deben salir las acciones de capacitación.
El estado cubano ha emitido las normas NC 3000 en el año 2007. Esta reglamentación se está expandiendo por las empresas y se proyectan cánones de certificación. Esta situación lleva a la necesidad de estudiar cuáles pueden ser indicadores medibles que den explicación del cumplimiento de las normas NC a3000 en caso de convertirse en obligatorias. Algunos objetivos e indicadores relacionados a las competencias se muestran a continuación:

Objetivos

Indicadores

Competencias.	Cumplimiento del plan de capacitación	Reservas preparadas.
Índice de evaluación.	Resultados del trabajo mensual	Plantilla crítica cubierta

Infraestructura tecnológica (TI)
No será suficiente tener empleados capacitados y motivados, para mejorar continuamente; se requiere disponer de la información sobre los clientes, de los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Es importante también que los empleados tengan una retroalimentación rápida, oportuna y fiable sobre el producto o servicio que acaban de producir o prestar. Sólo si los empleados disponen de esta retroalimentación se pueden esperar mejoras continuas.
El equipamiento que soporta a las técnicas de la información es convencional para la mayoría de las empresas. Computadoras Pentium 3, Pentium 4, Dual Core, redes locales y router son parte del equipamiento que forma parte del hardware. No obstante, lo más importante se encuentra en la medida que las plataformas informáticas se utilicen eficientemente para comunicarse y para aprender.
Darle una utilización eficiente a las TI es utilizar la intranet corporativa como herramienta de inteligencia. La utilización de cuadros de mandos, bases de datos y plataformas web permitirá poner en función de la organización un vehiculo de aprendizaje que aumentará la competencia y la comunicación. En la medida que la organización tenga desarrollado y popularizado las tecnologías de la información, más posibilidades de aprendizaje y competencia existirán. Algunos objetivos e indicadores relacionados a las tecnologías de la información se muestran a continuación.
Objetivos

Mejoras las tecnologías de la Información	Desarrollo de soluciones inteligentes
Desarrollo soluciones innovadoras.	Estabilidad en las conexiones

Indicadores.

Bases de datos	Interrupciones en la red	Programas nuevos
Visitas Web	Títulos a distancias	Publicaciones

Clima Laboral
Aún los empleados especializados, con acceso a la información, dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten motivados. Aspectos como el liderazgo, las condiciones de trabajo, la motivación de los empleados son cuestiones a evaluar en esta proposición de valor. Algunos objetivos e indicadores relacionados al clima laboral se muestran a continuación.
Objetivos

Mejorar clima laboral

Crear condiciones favorables a los trabajadores

Indicadores

Liderazgo	Motivación	Satisfacción laboral
Condiciones	Atención al hombre	Personal estimulado

Perspectiva de las partes interesadas
Las empresas presupuestadas, miden su actividad por los beneficios que dan a la sociedad. Son los casos de hospitales, las universidades y otras organizaciones de beneficio social. Para este sector empresarial, la parte interesada puede ser el estado, que podrá medir los resultados de estas organizaciones mediante objetivos e indicadores que reflejen el impacto social que producen. Algunos indicadores relacionados a objetivos de índole social son reflejados a continuación:
Objetivos

Cumplimiento de metas provinciales	Cumplimiento de planes prospectivos
Atención a la población	Ciudadanos satisfechos

Indicadores

Cantidad de estudiantes graduados	Consultas externas realizadas
Cantidad de doctores	Mortalidad infantil

Visualización del mapa estratégico
Después de cubrir los principios que rigen un mapa estratégico este debe ser visualizado. La herramienta que se recomienda es el Data Cicle Map.xls que permite interaccionar con el auditorio a medida que se van conformando el grupo de objetivos relacionados. Una muestra de esta herramienta se puede visualizar en el anexo No. 11.