PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS CUBANAS

2.1.8. Paso No. 8 Determinación de Indicadores
Cada objetivo estratégico debe tener al menos un indicador de resultado, de forma tal que pueda ser medido. La semántica de definición de los objetivos debe ser compensada con la determinación de indicadores que darán una explicación más detallada de a donde se quiere llegar. La relación objetivo/ indicador  permite verificar el cumplimiento de la meta que se han propuesto mediante las estrategias y de esa forma se ejerce el control de lo realizado. Existen declaraciones de indicadores que son convencionales y otras no, pero se debe tener en cuenta que los indicadores son propios de las empresas y narran las historias de sus estrategias.
Determinación de las metas de los indicadores
Todo indicador debe tener una meta y un criterio de aceptación. En el caso de los indicadores económicos financieros las metas están estrechamente relacionadas con el presupuesto, pero aquellos indicadores intangibles en muchas ocasiones nunca han tenido una medición y no existen referencias. En tales casos será necesario establecer su forma de medición que puede ser cualitativa o cuantitativa. El Balanced Scorecard, debido a su análisis integral, incluye dentro de las metas empresariales valores intangibles relacionados con los clientes, procesos y el aprendizaje empresarial. Estos valores, por su incertidumbre, son de difícil medición aconsejándose la utilización de herramientas de la lógica difusa para su medición.
 Los indicadores -en los casos de las perspectivas Financiera o Partes Interesadas y Clientes - son denominados de resultado y en los casos de las perspectivas de Procesos Internos y Aprendizaje son considerados indicadores palancas (de actuación). El tipo de indicadores (de resultado o de actuación) depende de donde se encuentren en la relación causal que representa el mapa estratégico
Criterios de Aceptación
Después de determinar la meta a alcanzar, se debe establecer en qué medida se cumple con lo propuesto. Se han determinado tres criterios de aceptación, con el fin de relacionarlos con el sistema de semáforo que posee el programa para cuadros de mando ODUN. Estos criterios de aceptación son dados en porcentajes y ajustados de acuerdo con los intereses de la empresa. Los porcentajes serán plasmados en el cuadro de mando que da la posibilidad de dar estos criterios a cada indicador y en cada mes del año.
2.1.9. Paso No.9. Determinación de estrategias funcionales, recursos y responsables
Una vez determinados los indicadores se debe asignar al menos una acción y un responsable a cada indicador. Estas acciones son las estrategias funcionales, que se realizan generalmente en las perspectivas de procesos internos y de crecimiento y aprendizaje. Los indicadores de resultados pertenecientes a las perspectivas Financieras o Partes Interesadas generalmente no poseen acciones pues son resultados de estrategias de las otras perspectivas. Todas estas acciones deben tributar a las estrategias genéricas y a la estrategia maestra que son determinadas a partir de teorías convencionales conocidas, como son los casos de las estrategias del Ciclo de Vida (Mengunzzato, 1991); las estrategias de Sentidos Concentrados (Guevert, 2001); y últimamente se están desarrollando las teorías del Océano Azul (Sánchez, 2007).
2.1.10. Paso No.10 Implementación de Balanced Scorecard
Para implementar el Balanced Scorecard se necesita:

• Establecer un sistema de control documentado.
• Poseer un cuadro de mando que se adapte a las características de la organización.

Tanto el sistema de control como el cuadro de mando deben modelarse a la estructura de la organización para permitir que se efectúe lo diseñado, se controle y se tomen las decisiones al respecto
Esquema de Control
El esquema de control de tareas funcionales es necesario determinarlo, pues es la forma de llevar a las líneas de trabajo las estrategias concebidas en los estratos superiores de las empresas. Para este empeño es necesario verificar implementar los siguientes aspectos:

• Definición del plan gerencial mensual.
• Definición de los planes de trabajo de los miembros de la organización.
• Definición de la herramienta de medición (Evaluación del Desempeño).
• Establecimiento del cuadro de mando.
• Establecimiento del trabajo del controlador

El Balanced Scorecard es un modelo para la gestión estratégica y debe tener un control estratégico. El hecho de que puedan evaluarse indicadores a mediano plazo como son los indicadores correspondientes a la perspectiva de crecimiento y aprendizaje, no garantiza que se trabaje en el largo plazo. Es necesario que se evalúen periódicamente si las condiciones del entorno han cambiado y el cuadro de mando puede ser una herramienta que auxilie al controlador en esta función.
Implantación del BSC a partir de la solución informática ODUN
El BSC es un modelo que añade un número importante de indicadores debido al planteamiento integral que genera el análisis por perspectivas. Esta situación trae la problemática de ¿cómo evaluar un grupo de más de veinte indicadores? En la confección del procedimiento una parte importante fue el diseño de un cuadro de mando, que se configura en dependencia de la estructura y el modelo de planeación que adquiera la empresa. La solución informática desarrollada se convirtió finalmente en un cuadro de mando en hipermedia que se nombró ODUN. Este cuadro de mando puede evaluar a partir de algoritmos los resultados de cadenas de indicadores, objetivos y procesos.
De igual forma, permite realizar un análisis general (planeación estratégica) de los procesos ligados a la gestión, así como los resultados de las áreas funcionales. Además de la evaluación de indicadores y objetivos, se puede acceder a reportes ubicados en diferentes bases de datos. ODUN es un núcleo informático que responde al microentorno específico de la empresa donde se implemente.
La instalación de ODUN se realiza a partir de servidores web de Microsoft Windows (Internet Informations Server) relacionado con el gestor de bases de datos ODBC. Posee dos partes fundamentales denominadas website y wedata. En la primera se encuentra la programación y en la segunda las bases de datos (Access). Más informaciones sobre el cuadro de mando ODUN se encuentran en el Manual del Usuario (anexo No. 6)
Concatenación de objetivos en las áreas funcionales de la empresa
El cuadro de mando ODUN permite visualizar la empresa desde una perspectiva integral a partir de una planeación estratégica. Esta planeación puede ser concatenada con las áreas funcionales o con los procesos declarados en la organización. Esta situación  garantiza el efecto de cascada de la gestión empresarial en cuestión.
Por esta razón, es necesario relacionar las informaciones de las áreas funcionales con el planteamiento general del modelo del BSC. Los objetivos de las áreas, sus indicadores, sus metas y criterios de aceptación así como las informaciones, deben confeccionarse en función de la organización y serán incluidos en los cuadros de mando que posee cada área funcional
La evaluación de las necesidades de información permitirá adaptar el cuadro de mando ODUN a la estructura de la organización. Generalmente las empresas tienen estructu ionales y el cuadro de mando mostrará el sistema operativo empresarial mediante funciones. La función estratégica general se analizará a partir del diseño del Balanced Scorecard visualizado mediante el mapa estratégico. La tabla número tres muestra de forma sintetizada los pasos de la implementación del procedimiento