PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS CUBANAS

. 2.1. Procedimiento para la Implementación del Balanced Scorecard contextualizado. Descripción
El objetivo del procedimiento es establecer los pasos necesarios para implementar el BSC contextualizado en las empresas cubanas. Este procedimiento tiene un alcance general, pues permite ser una guía para las empresas lucrativas y presupuestadas.
EL procedimiento es flexible de acuerdo con las características de la empresa cubana y tiene la particularidad de estar vinculado a las actividades de comunicación y control mediante las herramientas informáticas normalizadas que se adaptan a las particularidades empresariales.
2.1.1. Paso No. 1. Introducción al Balanced Scorecard
Consiste en capacitar  a los miembros del Consejo de Dirección mediante una exposición de las técnicas del Balanced Scorecard como modelo de planificación estratégica. Para ello se cuenta con presentaciones específicas para la introducción del Balanced Scorecard. Para esta actividad se entregan documentos de diferentes autores que permiten profundizar en este modelo de gestión estratégica. En esta misma actividad se muestra el cronograma de ejecución (anexo No. 5) y se entrega un plan de actividades detalladas de todo el programa de implementación.
2.1.2. Paso No. 2. Estudio de la Organización
El análisis de la organización se realiza con el objetivo de conocer el Sistema de Gestión Empresarial que se aplica en la empresa para posibilitar la adaptación del modelo de planeación a los principios del Balanced Scorecard. No es común encontrarse con empresas que no posean una planeación estratégica; de ocurrir esta situación, sería necesario comenzar desde el diagnóstico empresarial que es análogo  para el modelo del Balanced Scorecard.
Se deben analizar los siguientes aspectos:

• Documento descriptivo del modelo gerencial aplicado (Planeación Estratégica)
• Sistema de Gestión de la Calidad.
• Competencia ejecutiva
• Sistema de control desarrollado

El estudio de los aspectos anteriores permite determinar la tecnología a utilizar para la confección de la planeación, el grado de implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, el nivel de profesionalidad de los ejecutivos y cómo ejecutan el control. Este análisis preliminar permite conocer en alguna medida la cultura organizacional de la empresa que se está evaluando. Se recomienda puntualizar en:

• La declaración de Misión/Visión de la organización.
• Si los objetivos declarados cubren las propuestas de valor del modelo del BSC y si existe alineación estratégica.
• Si existen estrategias definidas (estrategia general, genéricas y funcionales)
• Cuáles son los indicadores existentes y sus criterios de aceptación.
• Ejecución del sistema de control.
• Conocer mediante entrevistas los criterios de los principales ejecutivos.

Entrevistas a cada uno de los ejecutivos principales de la organización
Las entrevistas tienen como fin conocer la disposición de diseñar un proceso de implementación del Balanced Scorecard, qué se estima de el, si la visión empresarial es compartida, pretensiones futuras en la empresa, estilo de trabajo; así como el nivel de profesionalidad de los ejecutivos de la organización y sus habilidades. Después de este análisis se conocerá cuál será la estrategia de implementación.
2.1.3. Paso No. 3 Estudio de las Técnicas de la Información
Dentro de la implementación del Balanced Scorecard se considera como un paso importante la instalación de la herramienta de control (cuadro de mando) mediante el software ODUN (anexo No 6). Esta situación hace necesario evaluar las condiciones materiales de las Tecnologías de la Información (TI) en las organizaciones. La solución informática ODUN requiere de una intranet corporativa de 100 Mbps, un servidor de Microsoft con 2,4 GHz y una memoria RAM de 500. Otros datos a investigar son:

A partir de los datos obtenidos se traza la estrategia para la implementación de la solución informática ODUN que posee un manual del usuario (anexo No.6) necesario para conocer su correcta explotación y adecuación a la empresa.
La utilización de ODUN colabora con la implementación del Balanced Scorecard pues lleva el plan estratégico a todas las estaciones de trabajo de la empresa mediante la red corporativa potenciando la acción del control y favoreciendo la implementación de lo planificado. En la introducción del manual del usuario de la herramienta ODUN se declara: ODUN es un Cuadro de  Mando que permite dentro del entorno empresarial visualizar todas las áreas  funcionales de trabajo y evaluar integralmente la organización. Está diseñado para funcionar en  servidores Web de Microsoft con base datos en MS ACCESS, permitiendo disponibilidad a todas las estaciones de trabajo de la intranet de la empresa en cuestión. ODUN está formado por tres partes fundamentales que son las áreas de gestión operativa (cuadros de mando funcionales por áreas específicas), una sección para el análisis integral y de procesos en la organización y otra sección dedicada a la administración de la herramienta.
2.1.4. Paso No. 4 Confección del Equipo Guía
En el diseño del Balanced Scorecard se utilizan técnicas cualitativas basadas fundamentalmente en el conocimiento humano y se efectúan estimaciones futuras a partir de opiniones, analogías y comparaciones. El Equipo Guía junto al arquitecto/consultor del BSC deben diseñar y adecuar el modelo de planeación estratégica de acuerdo a las condiciones de la organización y utilizar como validador al Consejo de Dirección del centro.
El equipo de trabajo, junto al arquitecto/consultor diseñará los principios estratégicos de la organización. La selección de los miembros del equipo guía se realizará a partir de los perfiles de competencia de las personas. Para tal empeño se pueden utilizar diferentes métodos para el trabajo en grupo. En el procedimiento se recomienda la aplicación de la Distancia Relativa de Hamming como herramienta para la selección del equipo guía. La utilización de esta formulación es para la determinación de personas con características óptimas para desarrollar el trabajo que se requiere del equipo guía.
Los denominados expertos deben poseer las siguientes características: profesión, años de trabajo en la entidad y ocupar un puesto de jefe intermedio. Estos criterios no son fijos y pueden variar de acuerdo a la situación de cada organización. Los criterios de evaluación se valoran en el intervalo
 [ 0, 1 ]Îm. La tabla No.1 muestra las valoraciones cualitativas dadas en el intervalo.

El perfil de características óptimas se determina por un grupo de expertos y los criterios pudieran ser los mostrados en la tabla No.2. Esta valoración puede variarse de acuerdo a los intereses y características de la empresa.
A partir de esta fórmula se evalúan los candidatos del equipo guía y se calculan sus distancias relativas respecto al óptimo requerido. El equipo guía se conforma con aquellas personas que tengan las menores distancias relativas.

• La cantidad de miembros del equipo guía debe estar entre 6 y 10 personas. La cantidad de personas está limitada debido al método de trabajo en grupo que se realiza. Más de diez personas harían muy engorrosa la toma de decisiones. Las técnicas de trabajo en grupo utilizadas pueden ser la Tormenta de ideas, Metaplan o el Método seis, tres, cinco.

2.1.5. Paso No. 5 Adiestramiento del Equipo Guía
El equipo guía necesita ser capacitado en la teorías del Balanced Scorecard mediante un seminario taller especializado de 8 a 12 horas con el fin de adaptarse al tema en cuestión. Este seminario constará con teorías y ejercitaciones auxiliándonos de la literatura especializada del Balanced Scorecard de forma digital o escrita.
Estos seminarios deben contar con los medios audiovisuales correspondientes para la utilización de presentaciones y ejercicios dinámicos que promuevan la motivación por el tema. El seminario de adiestramiento también posee intervenciones de diferentes teóricos que ayudan a comprender este procedimiento de ejecución estratégica.
2.1.6. Paso No. 6 Estudio de la  Misión/ Visión/ Estrategia
Las empresas que deciden diseñar el Balanced Scorecard para mejorar su modelo de mando, generalmente poseen esquemas estratégicos en su gestión empresarial. Se deben tener definidos los conceptos de Misión y  Visión de la organización.
Es necesario esclarecer los conceptos de Misión y Visión, cuidando no mezclarlos. Se define como misión: “el propósito de la organización, que representa la razón de ser de su creación” (Sengen, 1991) y responde a la pregunta: ¿Con qué intención se  fundó esta empresa? (Sengen, 1991). El autor considera que la Misión es: “la declaración de los trabajos, servicios y productos que están autorizados a brindar las empresas en concordancia con su objeto social aprobado legalmente”.
De igual forma la visión empresarial es “la imagen del futuro que deseamos crear, descrita en tiempo presente, como si sucediera ahora. “Una proclama de visión muestra a donde queremos ir y cómo seremos cuando lleguemos allí” (Sengen, 1991). En sentido general el autor define como Visión: “los paradigmas que se quieren lograr en un período determinado’’.
La Visión empresarial junto a la estrategia general, son los puntos de inicio en el diseño del mapa estratégico que es la piedra angular del Balanced Scorecard, por tal razón la visión debe ser explicita, para que sea compartida por los miembros de la organización.
La confección del mapa estratégico es la traducción de la Visión y la Estrategia Maestra recomendándose que dicho planteamiento exprese claramente lo que se quiere lograr en las áreas económicas, en las de clientes, en las de procesos internos y cuál será la postura empresarial respecto a su personal. De esta forma será más fácil ubicarse en lo que se desea lograr y declarar.
El planteamiento estratégico general debe tributar a la visión empresarial. Este planteamiento general o maestro debe reflejar los tipos de crecimiento que deberá tener la empresa, y cómo se van a proyectar en el mercado para alcanzar la visión. Que se tenga una Visión y una Estrategia General alcanzable es el elemento fundamental para la alineación y construcción del mapa estratégico. El esclarecimiento de estos términos son medulares para cualquier empresa y para ello es preciso tener en cuenta que de forma genérica existen dos tipos de empresa: las lucrativas y las presupuestadas.