MODELO DE ESTRATEGIA EMERGENTE Y SU APLICACIÓN EN LAS PYME DE MÉXICO EN AMBIENTES DE INCERTIDUMBRE. UN ESTUDIO CUALITATIVO EN EMPRESAS DEL SECTOR AUTOMOTRIZ

Marco Antonio Ortega Martínez

2.2.3. Aprendizaje organizacional

Tomando en cuenta lo antes señalado sobre las diversas escuelas de planeación, el enfoque sobre el aprendizaje y administración del conocimiento que se usó en esta investigación se basa en los trabajos de Lindblom, (Mintzberg H., 1990), en los que se indica que éste es el adecuado en escenarios complejos e imprevisibles. En este el liderazgo, el estratega debe ser sensible al aprendizaje propio y al de los demás, para promover los cambios continuos, graduales y progresivos que exige el proceso de aprendizaje. Así, considera que la planeación en las empresas es emergente, dado que cambia conforme las condiciones del ambiente y es flexible para adaptarse. Esta escuela tiene su principal sustento en la teoría del aprendizaje organizacional (organizational learning), dado que asume que las persona que toman decisiones y desarrollan la planeación empresarial, son los ejecutivos que tienen el conocimiento y la experiencia para ello.

Esta teoría del aprendizaje organizacional tiene sus cimientos en el estudio de los procesos que siguen las organizaciones a través de su personal y que genera conocimiento; así como la manera de compartirla con otros miembros de la organización.

Las personas tienen mapas mentales en cada una de las acciones, ello incluye la forma en que ellos planean, implementan y revisan sus acciones y lo que es más significativo, es el hecho de que muchas veces la aplicación de estos mapas se realiza de manera inconsciente (Argyris y Schon, 1974).

Dichos autores apuntan que el conocimiento puede generarse mediante la aplicación de los mapas mentales y las acciones estratégicas que generan con sus acciones, siendo el punto de partida las variables que gobiernan estas acciones de los individuos. Es decir, las que establecen los límites en los cuales actúan. A este proceso se le denomina: círculo sencillo (single loop). Pero también existe el proceso de círculo doble (double loop) que a diferencia del anterior, incluye la revisión de los resultados que se implementan una vez que se aplicaron las acciones diseñadas y se llegan a cuestionar no sólo los resultados para tomar nuevas acciones, sino también el marco que las genera. De una manera sencilla se puede esquematizar de la siguiente forma:

Argyris y Schon (1974) señalan que es mediante este proceso de implementación de acciones y correcciones que se va generando el conocimiento en las organizaciones. La aplicación de un proceso de cuestionamiento sobre los resultados, e inclusive de los lineamientos bajo los cuales se toman las acciones, es parte de este proceso. Lo importante es que se deje plasmado el conocimiento adquirido en algún medio donde se pueda compartir, de esta forma se logra retener dicho conocimiento dentro de la organización, de otra forma, sólo se queda si los individuos permanecen.

Es el conocimiento de los individuos lo que viene a dar una ventaja diferencial a las empresas que la poseen, pero para esto es necesario que se comparta en beneficio de la misma organización. Nonaka y Takeuchi (1995) desarrollaron el modelo SECI como una forma de presentar la administración del conocimiento en las organizaciones. En éste identifican cuatro variables o formas de administrar el conocimiento:

1. S: socialización (socialization)

2. E: externalización (externalization)

3. C: combinación (combination)

4. I: interiorización (internalization)

Estas cuatro partes del conocimiento se van repitiendo a medida que se adquiere y comparte el conocimiento. Al socializar las personas, tienen la oportunidad de expresar o demostrar su conocimiento tácito, generado por experiencia, estudios, práctica, etc. Dicho conocimiento se hace externo y pasa a ser explícito ya que se empieza a plasmar en forma clara y ordenada en procedimientos, políticas, reglamentos y otros medios. El mismo conocimiento se empieza a combinar con la experiencia y con otros conocimientos incorporados, de tal forma que se va convirtiendo en un conocimiento que adquieren las personas como parte de sus propias actividades. De esta forma, es un conocimiento que tienen los empleados, y por lo mismo, vuelve a ser un conocimiento tácito. Posteriormente, en el proceso de convivencia con otros miembros de la empresa, se reinicia el ciclo al utilizar dicho conocimiento tácito y, poco a poco, transformarlo en conocimiento explícito. Esta rutina se convierte en una repetición de los pasos descritos y va formando una espiral que en cada vuelta incrementa el conocimiento adquirido.

El conocimiento, de acuerdo a este modelo, puede ser tácito o explícito, definido de la siguiente manera:

Conocimiento tácito. El conocimiento del cómo hacerlo (know how). La experiencia y conocimiento interior contribuyen al conocimiento de los individuos y del grupo que toma acciones para mejorar los servicios que ofrecen. El conocimiento tácito es parte de las propias experiencias de las personas y no se considera necesario que sea guardado ni transmitido, en todo caso se puede compartir. Es difícil de articular y repetirlo. Nonaka y Takeuchi (1995) identifican dos dimensiones: la primera, técnica que encierra principalmente habilidades. La segunda, de conocimiento (cognitive) que se refiere al uso de modelos mentales.

Conocimiento explícito. Es aquel que puede ser guardado y compartido con otros individuos.

En el modelo SECI apreciamos que el conocimiento tácito tiene relación con las variables de socialización y con el conocimiento interno, donde la socialización consiste en compartir el conocimiento tácito mediante historias o comunicación informal. El conocimiento interno es el que se genera a partir del conocimiento explícito hacia las personas y éstas lo transforman en conocimiento tácito al enriquecerlo con sus experiencias y conocimientos.

Ahora bien, la aplicación del conocimiento en las empresas pequeñas, recae principalmente en los dueños o directores. Para el caso de estas empresas, es la misma persona la que concentra la responsabilidad. Dado lo anterior, la planeación estratégica de las empresas pequeñas es aplicada por el dueño-director, quien posee el conocimiento para establecer los planes de la empresa. Dicho conocimiento surge principalmente de sus valores, estudios y experiencias en trabajos anteriores o por las decisiones que ha tomado en el pasado (Hong y Linsu, 1988). Cabe señalar que es el empresario quien tiene todo ese conocimiento en su mente, por lo que el conocimiento tácito juega un papel importante en el empresario y sus decisiones estratégicas.

Definitivamente, en una empresa de esta naturaleza, la influencia que ejerce el dueño-director es de suma importancia para identificar la posibilidad de éxito. Por un lado, se puede decir que cuando un empresario aplica un proceso de planeación adecuado, las posibilidades de que dicha empresa crezca son mayores. (Richbell, Watts y Wardle, 2006).

Es por ello que, el dueño-director tiene la responsabilidad de fungir como estratega para diseñar el plan a seguir en la empresa, mismo que no necesariamente debe ser formal (Analoui y Karami, 2003). Estos autores señalan que todos los empresarios tienen un plan de negocios que guía sus actividades, algunos de ellos son formales, es decir, se han elaborado y plasmado en un documento que muestra cierta metodología. Pero también existen los planes informales y son aquellos que están en la mente del empresario. Este aspecto, al que hace mención Karami, es congruente con lo expresado por Mintzberg (1994), en el sentido de que existe la planeación formal y la emergente, aquella que surge ante la necesidad de adaptar los planes de la empresa al ambiente cambiante o turbulento que la rodea.

Las capacidades que demuestre tener el dueño-director para fijar el rumbo de su empresa y presentar resultados positivos estarán condicionadas a varios aspectos como son su edad, experiencia, educación, historia empresarial, tamaño de empresa anterior (donde haya trabajado el empresario), posición anterior, experiencia en el sector, el ser “local” y su integración en la localidad. Estos antecedentes indicados por Richbell, Watts y Wardle (2006) pueden proveer elementos que permiten identificar la tendencia que mostrará el dueño-director para aplicar en su empresa las técnicas de planeación estratégica. En el estudio que ellos realizaron, concluyen que hay dos aspectos básicos que determinan la tendencia del empresario para lograr mejores resultados en su empresa, estos son: alto nivel educativo y experiencia previa.

Los resultados que pueda alcanzar como estratega, además, pueden ser diferentes dependiendo las características del empresario (Analoui y Karami, 2003):

• altamente motivado

• innovador y flexible

• gusto por el riesgo

• liderazgo proactivo

• buen planeador y organizador

• beneficios logrados por experiencia

• con habilidades técnicas

• trabajador dedicado

• se vale por sí mismo

• posee recursos financieros para iniciar una empresa

Congruente con lo que expresan Analoui y Karami, Paul Moran (1998) desarrolló un estudio en el cual también identifica las principales características del empresario PYME. En él concluye que la personalidad del empresario está ligada a los siguientes aspectos:

• Están fuertemente orientados al liderazgo, al control y establecen la dirección del negocio.

• Tienen orientación a aprender haciendo combinación, experimentación y aplicación práctica.

• No están enfocados a sistemas y procedimientos, tienen más bien un rol orientado a la administración.

• Tienen orientación a la flexibilidad, los cambios y un enfoque al exterior en lugar de rigidez y orden.

Estos aspectos son determinantes para las estrategias de la empresa. Como lo menciona Moran (1998) la flexibilidad, la adaptación y el conocimiento por experiencia –conocido como conocimiento tácito– vienen a identificar a los dueños-directores de las pequeñas empresas.

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