4.4.1.1. TECNOLOGÍAS PARA EL DESARROLLO DEL MODELO SECI

Es interesante mencionar la propuesta hecha por Tiwana (2002) de una serie de tecnologías apropiadas para apoyar el desarrollo de cada fase del modelo SECI de Nonaka y Takeuchi (1995), las cuales se muestran en la gráfica 4.1. La interacción de conocimiento entre todos los niveles de la empresa se indica con la letra C; entre los grupos o equipos de trabajo con la letra G; y entre individuos con la letra I. El tipo de tecnología que facilita el flujo de conocimiento en cada fase se expresa en cada cuadrante.

4.4.1.2. LAS TI Y LAS ESTRATEGIAS DE GC

El hecho de que el conocimiento se gestione correctamente incidiendo en los resultados de la organización tiene mucho que ver con la estrategia de GC a seguir. Tales estrategias pueden ser enmarcadas en dos dimensiones (Hansen et al., 1999; Zack, 1998a):

- Una dimensión -llamado paradigma analítico (Herder et al, 2003)- enfatiza la capacidad para crear, guardar, compartir y usar el conocimiento organizacional documentado explícitamente. Esta dimensión subraya la importancia del conocimiento explícito y la información, así como de la infraestructura tecnológica para compartirlo (Herder et al., 2003). De acuerdo a esta dimensión, la estrategia acentúa la codificación y el almacenamiento del conocimiento típicamente a través de las TI (Davenport et al., 1998; Lee y Kim, 2001; Liebowitz y Wilcox, 1997; Swan et al., 2000). La estrategia dentro de esta dimensión se denomina estrategia de sistemas (Choi y Lee, 2002).

- Otra dimensión -llamado paradigma actor (Herder et al, 2003)- enfatiza el compartir el conocimiento mediante las interacciones interpersonales (Hansen et al., 1999). Este paradigma subraya la importancia del conocimiento tácito y la infraestructura social para compartirlo (Herder et al., 2003). La estrategia, según esta dimensión, utiliza diálogos a través de redes sociales como grupos y equipos (Swan et al., 2000). Esta estrategia intenta adquirir conocimiento interno y oportuno y compartirlo informalmente (Jordan y Jones, 1997). Se pretende obtener el conocimiento de personas experimentadas y calificadas. La estrategia dentro de esta dimensión se denomina estrategia humana (Choi y Lee, 2002).

Algunos autores se decantan por una visión equilibrada entre las dos estrategias. Así por ejemplo, De Brujin y Nerée tot Babberich (2000) argumentan que un enfoque adecuado de GC debe adoptar y mantener un balance entre los dos paradigmas. Bierly y Chakrabarti (1996) encontraron que las empresas que adquieren y comparten el conocimiento combinando las dos estrategias tienden a ser más rentables. Jordan y Jones (1997) acentúan el equilibrio entre las estrategias basada en el conocimiento explícito y el conocimiento tácito para fomentar el desarrollo de un conocimiento más innovador. Zack (1998a) indica que las organizaciones con una estrategia agresiva que integre las dos estrategias mencionadas tienden a superar a aquellas que se decantan por una sola.

4.4.1.3. LIMITES DE LAS TI

La GC se preocupa por la materialización del valor de los activos intelectuales de una organización para que esta pueda adoptar decisiones tácticas y estratégicas y resolver problemas con más eficacia. La función de la tecnología consiste en dar apoyo y posibilitar este proceso. En los casos en que la tecnología sirva de apoyo para la generación de nuevo conocimiento y, al mismo tiempo, facilite el flujo de conocimiento procedente tanto de fuentes internas como externas, debe ser considerada como una fuente de ventaja competitiva.

No obstante, las expectativas de solución de las TI deben gestionarse de manera realista, las cuales fracasarán seguramente si se piensa en ellas como “remedios mágicos” que permitirán a los directivos tachar la GC de su lista de prioridades empresariales.

Es importante tener en cuenta sus limitaciones en cualquier programa de GC. La gestión eficaz del conocimiento no puede existir sin intensos cambios de conducta y modificaciones culturales e institucionales. La tecnología sola no hará que una persona con conocimientos adquiridos los comparta con otros, así como tampoco hará que un empleado interesado en buscar conocimiento se siente frente a un ordenador y comience a buscar o navegar, ni tampoco podrá dictar lo que una persona hará con un conocimiento adquirido. La mera presencia de la tecnología no creará una organización con conocimiento o una empresa generadora de conocimiento.

La informática también tiene relativamente poca utilidad cuando se trata de creación del conocimiento, que sigue siendo un acto de individuos o grupos, y de sus mentes. Los sistemas de soporte para decisiones grupales, por ejemplo, implican un grupo de personas relativamente pequeño, generalmente en un mismo lugar, que intentan usar la tecnología para crear alguna forma de conocimiento grupal a partir de sus ideas y experiencias. Las herramientas de esquematización, usadas habitualmente por escritores, podrían ser consideradas como un medio para la conversión de conocimiento tácito no estructurado en conocimiento estructurado y explícito.

Sin embargo, si una empresa cuenta con el deseo, la capacidad y el interés por el conocimiento, la tecnología puede ampliar el acceso y simplificar el problema de llevar el conocimiento adecuado a la persona adecuada en el momento adecuado. La presencia de tecnologías de GC puede tener incluso un efecto positivo en la cultura de conocimiento de la organización. Así, si los empleados ven que sus empresas invierten tiempo y dinero en sus sitios Web, quizá tengan un mayor incentivo para tomar en serio la GC.

Sería interesante idear tecnologías que ayuden a gestionar el conocimiento personal en la medida en que se aplica en las decisiones y acciones; desafortunadamente, se puede decir que en estos momentos no existe una tecnología ‘completa’ que cubra todo lo necesario para una adecuada GC.