Tesis doctorales de Ciencias Sociales

EL IMPACTO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN LA INNOVACIÓN: UN ESTUDIO EN LAS PYME DEL SECTOR AGROALIMENTARIO DE CATALUÑA

Gerardo Arceo Moheno




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CAPÍTULO 4. TECNOLOGIAS DE INFORMACION

4.1. INTRODUCCION

Son muchas las oportunidades que ofrecen las tecnologías de información (TI) para una eficiente GC (Zack, 1998a), al proporcionar capacidades a la organización para transferir y compartir conocimiento sin límites geográficos. Asimismo, el rol de las TI en la innovación organizacional ha sido enfatizado (Hamel, 1996). La innovación necesita información organizada que, sin sustituir a los recursos más valiosos de la innovación, tales como el conocimiento tácito y el aprendizaje, puedan cubrir sustancialmente los gaps surgidos entre el conocimiento que la organización tiene y el conocimiento que la organización necesita para innovar. En este sentido, las TI desempeñan un papel preponderante no solo en la organización de datos en información útil, sino también en la transformación de esta información en conocimiento organizacional.

Este capítulo inicia con el análisis de las TI en el diseño organizacional; posteriormente, se aborda el papel de las TI en la GC, considerando previamente su rol en la gestión de la información, definiéndose, asimismo, lo que son las TI para la GC y mencionándose algunas de ellas. También se escribe sobre la influencia de las TI en la innovación estratégica, además de lo que implica la asimilación y uso en las actividades organizacionales, así como la perspectiva que se puede adoptar en las inversiones en TI y se finaliza con algunos datos relevantes de las TI en España.

4.2. LAS TI EN LAS ORGANIZACIONES

La tecnología y la estrategia son buenos complementos pero no sustitutos, por eso, quizá el error más devastador y pertinaz es equiparar tecnología con estrategia, y aunque la tecnología ha efectuado aportaciones inconmensurables al éxito de innumerables empresas, los fundamentos de economía y estrategia no han cambiado y ni se vislumbra cambio alguno (Rangan y Adner, 2001).

Los primeros estudios que relacionaban la tecnología en general con la organización, tales como los de Perrow (1967) y Burns y Stalker(1961), destacaban el impacto de ésta para determinar la estructura y/o procesos de una organización, ignorando la influencia del factor humano. Estudios posteriores, como el de Bijker et al. (1987), proponen un enfoque social que destaca la adopción de tecnologías en la organización en función de los intereses y perspectivas de las personas.

Newell et al. (2002) señalan que ambos enfoques deben complementarse para entender el impacto de las TI en la organización, por lo que se necesita considerar:

- las influencias del factor humano, quienes diseñan y adoptan las tecnologías dependiendo de sus intereses y perspectivas

- las propiedades físicas de las tecnologías específicas, que determinan la manera en que éstas se usarán

- el contexto institucional en el cual serán usadas las tecnologías.

Las TI ofrecen nuevas posibilidades de diseño organizacional, sobre todo para aquellas empresas donde se trabaja intensivamente con conocimiento. Este tipo de empresa necesita una estructura flexible que permita adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes de la actualidad, lo cual se logra “rompiendo” la organización burocrática en subsistemas o módulos que trabajen de manera independiente, aunque con objetivos comunes. Esta nueva forma de organización se caracteriza por:

- La descentralización a través de la creación de unidades de negocio semi-autónomas

- Estructuras planas, menos jerárquicas

- Equipos de proyecto inter-funcionales

- Redes interorganizacionales, en vez de integrar nuevas habilidades y competencias requeridas, se trabaja en alianzas con otras organizaciones

- Globalización de los negocios, es decir, se trabaja en un ámbito global en vez de un ámbito local o nacional.

Paradójicamente, estas nuevas estructuras pueden dificultar la GC. En las organizaciones burocráticas, la descripción de trabajos, reglas, procedimientos y demás están claramente definidos, además la jerarquía constituye un claro camino de comunicación. En las nuevas formas organizacionales, existen más oportunidades de que se pierda el conocimiento (entre unidades de negocio, entre empresas de una alianza, entre proyectos y entre localizaciones geográficas) al reinventarse en nuevos contextos (con su correspondiente coste).

Por su parte, Davenport (1996) señala la existencia de dos tipos de cultura organizativa:

- Cultura de potenciación, dirigida a una mayor participación en la toma de decisiones y hacia una comunicación mas abierta y menos jerárquica, manifestada en jerarquías organizativas más planas o en áreas de control más amplias, lo que conlleva una mayor satisfacción de los empleados y productividades más altas, esto último mediante un número mayor de innovaciones en los diversos procesos

- Cultura de control, que puede darse en aquellos procesos compuestos de tareas menores realizados por empleados de baja cualificación y alta rotación, y que no se espera un compromiso con su trabajo (ejemplos son las empresas de comida rápida y alojamiento). En estos casos, el control asegura la calidad y la eficiencia del trabajo, y garantiza que el conocimiento no resida solamente en los empleados.

Las TI pueden apoyar cualquiera de las dos culturas: proporcionando a los empleados una información que les permita tomar sus propias decisiones (potenciación) o unas instrucciones que les dicten precisamente como realizar cada paso del proceso (control).

4.3. LAS TI Y LA INFORMACIÓN

La mayoría de los análisis de la “revolución de la información” en la empresa se han centrado en las TI sin considerar el objeto manipulado (la información), debido, quizá, a que más del 85% de la información de procesos no es manipulada con TI (Davenport, 1996) por ser demasiado poco estructurada como para capturarla o distribuirla con herramientas informáticas.

La mayoría de las empresas se concentran en la información financiera que generan los sistemas contables que, como es reconocido, resulta engañosa o inútil en lo que respecta a la gestión. Aunque los directivos necesitan información generada externamente sobre clientes, competidores y mercados, la mayoría de los procesos de información siguen centrándose en la información interna (Davenport, 1996), ya que muchas fuentes que los directivos necesitan, como informes, impresiones, conversaciones y estados de ánimo, no se suelen prestar a la informatización debido a su naturaleza externa y no estructurada, lo que refleja la falta de impacto de las TI en la alta dirección.

Adicionalmente, muchos sistemas ejecutivos tienden a usar la información de manera funcional, lo que dificulta entender el control de rendimiento de los procesos completos, que en su gran mayoría son interfuncionales e incluso interorganizacionales.

Davenport (1996) señala que las TI se han gestionado intensamente, lo que no puede decirse de la información en sí. Los directivos suelen centrarse en temas de asignación de capital y en decisiones que afectan a operaciones funcionales internas y pocas veces se centran en la información en sí, debido a las siguientes razones:

- la creencia de que asuntos relacionados con TI deben dejarse en manos de personal técnico, lo que deja las decisiones sobre información en manos del equipo técnico, o de la función que emite la información, por ejemplo, Finanzas.

- las TI han sido sobrevaluadas y se presentan como la respuesta completa para todas las necesidades de información de la organización

- se ha dado un enfoque hacia la tecnología en detrimento de la información, por lo que se cuestiona que el rendimiento de las inversiones en TI. La propia noción de que las innovaciones en sistemas de información pueden aportar una ventaja estratégica sostenida se ha empezado a cuestionar seriamente (Hopper, 1990).


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