CAPITULO 11. MODELO DE NEGOCIOS

5.2 MODELO DE NEGOCIOS (Modelo Empresarial)

El modelo empresarial determina la naturaleza de las relaciones dentro de la organización, así como las relaciones entre los distintos actores que no pertenecen a la organización formal. Las cuestiones relativas al modelo empresarial van mucho mas allá de las reglas y normativas que proporcionan a una organización su carácter de entidad legal. El modelo empresarial implica control, responsabilidad y autoridad. Los aspectos dinámicos de estas relaciones determinan hasta que punto será una organización capaz de mantener su integridad cuando tenga que afrontar una escala de valores en continuo movimiento y cambiar de dirección en respuesta a sucesos externos.

El modelo empresarial “define las estructuras, papeles y responsabilidades de una organización, así como la autoridad que sirve de soporte para la toma de decisiones dentro de la misma”. (Cuesta F., 1998:14). Las principales áreas de las que se ocupa el modelo empresarial incluyen los estándares globales, la visión y la funcionalidad, los modelos de financiación y la gestión financiera. El modelo empresarial define las estructuras y las herramientas, sin preocuparse del detalle de los procesos.

Esta primera área define el propósito y estructura del órgano encargado de gestionar y asignar las responsabilidades de e-business entre las diferentes entidades organizativas: nivel corporativo, grupos y divisiones. Dentro de cada uno de estos niveles hay un rango de posibilidades que ayuda a definir la estructura de gestión actual y futura de la organización. El mandato de un órgano de gestión debería incluir las siguientes responsabilidades: (1) Fomentar una mejor coordinación; (2) Asegurar la coherencia de la toma de decisiones en toda la organización; (3) Conseguir objetivos específicos y mensurables; (4) Conceder la autoridad para llevar a cabo actividades; y (5) Dar cuenta de las acciones realizadas.

Cuesta F. (1998:23) hace una topología de las características estructurales de las empresas concebidas bajo nuevos paradigmas en su forma de operar, a estas empresas red, basado en la unión de varias empresas, cada una de las cuales debe aportar valor añadido al conjunto, es decir, cada una debe ser especialista de primer nivel en la función o actividades en la que va a colaborar. Esta concentración de funciones es lo que G. Hamel y C.K. Prahalad llaman actividades nucleares, básicas o fundamentales (core business).

Las características son Excelencia (basada en la realidad de que cada empresa aporta al conjunto lo que sabe hacer mejor que ningún otro, por lo que el conjunto deberá beneficiarse de las excelencias individuales), Oportunidad (la empresa se constituirá para explotar una oportunidad especifica de mercado, optimización permanente de costos), Confianza (el destino es común y donde cada uno depende del resto, deben aportar lo mejor de si mismos al conjunto), Tecnología (bases fundamentales que soporten el nuevo concepto de estructura que debe estar basado en la información entre los socios y la comunicación entre ellos y los clientes), y Sin limites (la cooperación entre diferentes empresas y la integración tanto vertical como horizontal de las mismas darán unas posiciones, a priori, impensables para cada empresa individual, permitiendo una amplitud ilimitada, tanto a nivel de volumen como de complejidad).

La virtualidad permite acometer la dirección y organización de procesos complejos. Posibilita la comprensión y manejo de la creciente complejidad de los sistemas. Empieza a tomar cuerpo, principalmente en la praxis y no tanto en los planteamientos teóricos. La empresa virtual se concibe como un nuevo modelo de negocios, que dadas sus características, emerge un cambio de paradigma, en el sentido de que anteriormente la empresa se consideraba grande por poseer cuantiosos activos. Ahora el concepto de empresa grande tiene que pasar por el nivel de beneficio que es capaz de conseguir. De igual forma, el concepto de empresa multinacional, ya la presencia física no es lo vital sino que queda determinado por la oportunidad de mercado que se quiere abordar y no por la estructura de partida.

Los retos en el mercado que enfrentara este tipo de estructura o modelo de negocios según Cuesta F. (1998) son la orientación al cliente (todas las acciones que se realizan dentro del conjunto de empresas o componentes que forman la empresa virtual tiene un único objetivo y es el cumplimiento de los requisitos de los clientes que constituyen la oportunidad de mercado que se pretende aprovechar); Dinámica y Flexible (absolutamente dependiente de la oportunidad especifica de mercado, disolviéndose cuando esta desaparece o se agota, para resurgir con los mismos o nuevos componentes para aprovechar una nueva oportunidad que se identifique y se quiera aprovechar; basada en la excelencia (concepto de excelencia concreto, el cual llevara a fundamentar todas las actividades en el cumplimiento de los requerimientos de los componentes de la cadena productiva, que confluye finalmente en el cumplimiento de los requerimientos del clientes, basado en los conceptos de la cadena interna de cliente-proveedor, pero dentro de un contexto multiempresarial); Gestionada globalmente (la empresa que asume el core, o actividades nucleares, básicas o fundamentales, tiene que ser la que gestione el conjunto de la estructura establecida, siendo necesario que el resto de los componentes estén dispuestos a aceptar esta función de liderazgo sin reticencias).