IV.2 Comportamiento estratégico

Para destacar los elementos estratégicos de esta empresa de talla mundial, en primera instancia se deben comentar algunos aspectos clave de la estructura productiva que la sustenta. La característica de la cadena productiva del cemento es que es muy corta, lo que favorece también altos índices de integración vertical. El grupo cementero empezó ubicándose cerca de los lugares donde se extrae su materia prima y se extendió hasta la distribución comercial de sus productos. La modernización de este tipo de empresas consiste no sólo en la introducción de tecnología de punta en sus molinos, sino del desarrollo de sofisticados sistemas de distribución que otorgan a las entregas un alto grado de flexibilidad, muy apreciado por sus clientes en la industria de la construcción. En esta clase de empresa se compite con el servicio, y CEMEX ofrece la posibilidad de cambiar las características del pedido o la fecha de entrega hasta en el mismo día.

Elementos de configuración estratégica

La empresa Cementos Mexicanos se ha mantenido concentrada en su producto principal, fuertemente integrada y prácticamente sin ningún intento de diversificarse en términos de productos –cemento y concreto–, aunque sí en términos geográficos. La propiedad de la empresa se ha mantenido firmemente en manos de la familia Zambrano y la dirección no parece haber estado expuesta a grandes tensiones internas, todo lo cual es notable porque, en el curso de estos años y debido a la estrategia seguida, CEMEX se convirtió en el tercer productor de cemento en el mundo y mantiene posiciones ofensivas respecto a los líderes mundiales, a partir de proyectos de expansión en Asia y Europa. En términos organizacionales y de gestión, esta empresa ha integrado a México dentro de su división América del Norte, y su experiencia internacional le ha permitido transferir hacia sus empresas locales las tecnologías de gestión desarrolladas en el exterior en materia de fusiones y adquisiciones (Peres, 1998).

Dentro de la industria cementera, los grandes consorcios mundiales se han distinguido por contar con una filial de desarrollo tecnológico que les facilitó introducirse a países en vías de desarrollo como socios tecnológicos. En ese contexto, CEMEX parecería mostrar una posición marginal, debido a que México no se ha caracterizado por ocupar puestos de vanguardia en materia de tecnología industrial. Sin embargo, en sentido estricto, esa conclusión debe matizarse. Si bien es cierto que CEMEX no ha efectuado aportes trascendentales en tecnología para la elaboración de cemento, en cambio ha alcanzado una posición de vanguardia en el manejo de sistemas de información, lo que le ha permitido establecer relaciones privilegiadas con empresas de la construcción en todo el mundo (Cerutti et al., 2003).

Esta estrategia se inició en 1987, con el diseño del sistema de comunicaciones vía satélite CEMEXnet, que conecta todas sus instalaciones operativas. Luego, en 1993, se creó la filial CEMTEC para proveer de servicios de tecnología de información a las divisiones y filiales del grupo. Ya en 1995, la compañía desarrolló un sistema digital denominado Sincronización Dinámica de Operaciones, orientado al manejo más efectivo de las órdenes de los clientes. Finalmente, en el año 2000, CEMEX comenzó su proceso interno de e-enabling con el lanzamiento de CxNetworks, una nueva subsidiaria que agrupa las anteriores y algunas firmas adquiridas en Argentina, Brasil, España y Venezuela. Los objetivos de CxNetworks incluyen el desarrollo de portales en línea para la industria de la construcción (Construmix), crear un mercado para la compra de bienes y servicios indirectos (Latinnexus), y expandir los servicios de consultoría de CEMEX en tecnología informática, logística e Internet (NEORIS ). Su capacidad operativa como comerciante (trader), por otro lado, ha sido perfeccionada en forma notoria.

Antes de estudiar la evolución del negocio de comercialización internacional (trading), conviene revisar la situación del comercio internacional de cemento. Se trata de un producto con una relación peso/precio que limita su potencial como artículo de exportación. La exportación puede resultar un negocio, por ejemplo, cuando su precio en el mercado interno es muy bajo respecto a los internacionales; pero también cuando el costo de producción es inferior al de los competidores externos. Este último fue el caso de CEMEX, cuyos reducidos costos de operación le permitieron exportar sin sacrificar utilidades. Pero el comercio de cemento también resulta un buen negocio para quien se encarga de realizar la operación de compraventa. Fue esta realidad la que condujo a CEMEX a manejar –hacia 1995– más del 10% de la circulación mundial, muy por encima de sus principales competidores (Cerutti et al., 2003).

La entrada de CEMEX al negocio de la comercialización internacional (trading) estuvo ligada a su estrategia de globalización, al disponer producción en tres países con gran potencial exportador: México, España y Venezuela. CEMEX-México, Valenciana y Vencemos, cuentan con instalaciones adecuadas para exportar por vía marítima . No puede extrañar que a partir de 1993 la empresa inaugurara una estrategia dirigida a convertirse en comerciante (trader) internacional. De 1992 a 1995, el volumen de exportaciones manejado por la compañía pasó de 2.16 a 8.85 millones de ton. Gracias al valor agregado de su estructura distribuidora y comercializadora, el potencial exportador de cada una de las compañías involucradas se multiplicó por 2.3 (Cerutti et al., 2003).

Es importante señalar que, de ese total, aproximadamente el 21% se comercializaba desde fábricas que no estaban ligadas con CEMEX y que ofrecían su producto a la compañía para que lo hiciera llegar a los mercados internacionales. Y, contrariamente a lo que sucedía en 1990, cuando CEMEX exportaba casi exclusivamente a Estados Unidos, ya en 1995 las exportaciones se dirigían a 54 países en cuatro continentes: 40% a Estados Unidos, 20% a Asia, 19% al Caribe, 12% a América Central y del Sur; 6% a África, y 3% a Europa. En 1999, para manejar un tráfico de 11 millones de ton anuales, la firma contaba con una flota compuesta por doce barcos propios más tres arrendados a largo plazo . Esto le permitía manejar el 20% de sus exportaciones anuales, sobre todo en trayectos cortos y constantes . La flota naviera y las terminales marítimas del grupo cementero ya eran útiles para los clientes en los mercados más dinámicos de cemento. Ya para el 2003, su volumen total de comercialización fue aproximadamente de 10 millones de toneladas de cemento y clinker. De esta cantidad, aproximadamente 4 millones de toneladas fueron compradas a terceros, y 6 millones de toneladas fueron exportaciones de sus operaciones en más de 60 países en el mundo (CEMEX-Reporte Anual, 2004).

En resumen, como hasta aquí hemos visto, su estrategia internacional se sustentó en un profundo conocimiento del funcionamiento de la industria del cemento en los llamados mercados emergentes. En efecto: de todos los actuales grandes del sector, CEMEX es el único que ha nacido y desarrollado en una sociedad periférica. Esto le permite reconocer con agilidad las oportunidades que se manifiestan en estos países y, también, sus limitaciones: los mercados emergentes están sometidos, con frecuencia, a ondas de alta inestabilidad, por lo que requieren un constante ejercicio de anticipación en cuanto al consumo y su crecimiento. A todo ello CEMEX sumó, desde la década de los setenta, una definida orientación a reorganizar su estructura de administración y gestión, una clara vocación por situarse en la vanguardia tecnológica y el decisivo soporte de haber operado durante décadas en el mercado interior. De la consolidación nacional pasó a las exportaciones, y de la producción interior a la inversión en diferentes países americanos, europeos y asiáticos (Cerutti et al., 2003: 55-80).

CEMEX constituye un núcleo empresarial de integración compleja con alcance global y cuenta con la ventaja competitiva de barreras elevadas a la entrada, debido a los volúmenes de inversión en infraestructura requeridos para la producción de cemento y concreto en el mundo entero, además de haber desarrollado sistemas de comercialización internacional para responder a la demanda en diversos puntos del mundo (Basave, 2001:85). La estrategia que guía el crecimiento del Grupo a partir de 1992 está basada en cuatro puntos esenciales:

1. Concentración en su negocio tradicional: cemento, concreto premezclado y agregados.

2. Minimización de costos y maximización de la eficiencia y rentabilidad de la empresa, mediante la revisión y análisis de las operaciones existentes.

3. Diversificación hacia nuevos mercados emergentes (CEMEX-Web, 2005).

4. Su estrategia de globalización prácticamente excluye la incorporación de socios externos, por lo general CEMEX construye o compra (Pozas, 1999:126-128).

Esta estrategia parece coincidir con los cambios estructurales y tecnológicos que ha desarrollado la administración que ingresó en 1985 con Lorenzo Zambrano al frente, el cual ha creado un grupo cementero con características globales, entre las que destacan: contar con una administración con experiencia y estructura definida; bajos costos de operación; tecnología de punta en sistemas de información y métodos de producción; una sólida estructura financiera, y una fuerte e innovadora administración de sus finanzas; y un liderazgo en el mercado en regiones con necesidades crecientes de infraestructura y vivienda (Basave, 2001:85).

Etapas estratégicas corporativas

A grandes rasgos, las estrategias seguidas por CEMEX se han dividido en cuatro grandes etapas:

 Expansión nacional.

 Exportación.

 Proceso de crecimiento transnacional.

 Diversificación funcional.

En su primera etapa de expansión (Véase anexo 1), orientada completamente hacia el mercado interno, CEMEX se dedicó a adquirir las empresas de la competencia y a construir plantas en distintas regiones del país, etapa que cerró en 1996, cuando sus activos en México incluían 18 plantas de cemento, 200 plantas de concreto y 5 terminales marítimas (Pozas, 1999:128). Una de las razones por las cuales se da por terminada esta etapa, es por la consolidada presencia en el mercado nacional; lo cual, tras la experiencia de la contracción del mercado interno en 1982, llevó a la empresa a duplicar sus exportaciones para mantener su equilibro y afianzar su crecimiento.

El advenimiento de las exportaciones marca la segunda etapa estratégica caracterizada por el desarrollo de relaciones comerciales con el resto del mundo, hasta llegar a exportar a más de 60 diferentes países, hecho que los llevó a desarrollarse, paulatinamente, desde 1976. Para poder continuar creciendo, la empresa decidió comprar a sus clientes, en el mercado de EUA en 1989, y de esa manera romper con las dificultades para penetrar en el mercado norteamericano. Esto da la pauta para la tercera etapa estratégica del proceso de crecimiento transnacional de CEMEX, iniciada desde el momento en que empieza a adquirir plantas de cemento en el exterior y se convierte en un productor internacional. Este período se caracterizó por la adquisición de plantas en diversos países (Véase Cuadro 9).

Esta estrategia de CEMEX fue diseñada partiendo del punto de vista de que, para sobrevivir frente a las grandes competidoras internacionales, debía expandirse en el mercado mundial ya que, de no hacerlo, podía perder, incluso, su posición en el mercado interno. En consecuencia, la empresa se orientó a realizar inversiones directas en mercados externos, desde donde podía amenazar a los grandes oligopolios mundiales en sus propios ámbitos, al tiempo que fortalecía su capacidad de competencia en el mercado interno, incrementando la concentración mediante compras o fusiones con posibles competidoras locales, así como abriendo nuevas plantas en el país en las que utilizaba tecnología moderna (Peres, 1998).

Estas operaciones internacionales de CEMEX fueron acompañadas con una muy favorable evolución de sus actividades en el país, debido al incremento en la demanda de cemento como consecuencia del programa de construcción de carreteras que aplicó el Gobierno del presidente Salinas, y el auge en la industria de la construcción derivado del aumento de los créditos bancarios para la vivienda. Por otra parte, CEMEX también se benefició con el auge bursátil registrado desde 1990, ya que sus acciones experimentaron una muy fuerte valorización, lo que le brindó ganancias significativas en los mercados secundarios de acciones y le proporcionó medios tradicionales para financiar su expansión. Sin embargo, el tramo más sustancial en este financiamiento fue resuelto mediante la emisión de ADR en Nueva York, donde llegó a constituirse en un título de primera línea dentro de los de su tipo (Peres, 1998).

Los lineamientos marcados por la empresa para realizar adquisiciones, se basan en las siguientes condiciones:

 Ofrecer rendimientos superiores a su costo promedio de capital.

 Contribuir a una mayor rentabilidad y generación de un mayor flujo de efectivo libre para que el crecimiento sea estable.

 Conservar su solidez financiera y su calificación de grado de inversión.

 Aprovechar su experiencia en administración e integración (tomado de CEMEX-Reporte anual, 2003).

La etapa de crecimiento transnacional termina cuando la empresa decide diversificar, ampliando su presencia en la comercialización y producción de concreto a gran escala, respetando los dos esquemas básicos de su estrategia desde mediados de la década de los ochenta: el control de los bajos niveles de endeudamiento por las adquisiciones que realiza, y la transferencia de tecnología basada en la replicación de procesos y prácticas operativas y de gestión, al estar concentrados principalmente en un producto: el cemento.

La etapa de diversificación funcional se inicia en 2004, cuando CEMEX anuncia la adquisición de la empresa británica RMC , el mayor productor de concreto en el mundo, que tan sólo en el año 2003 vendió más de 8,750 millones de dólares, 1,550 millones más que la propia firma regiomontana. Esta compra se convierte en la más grande que una empresa mexicana ha hecho en el mundo, y la operación convertiría a CEMEX en la empresa privada más grande del país por ventas y la primera no petrolera de América Latina, con ingresos de casi 16,000 millones de dólares anuales; por encima de ella en México sólo quedaría PEMEX, que en 2003 vendió 58,000 millones de dólares (Expansión, 2004).

La adquisición cumple todos los estrictos criterios de inversión del grupo cementero:

Primero, la adquisición generará rendimientos superiores a su costo promedio de capital. Contribuirá inmediatamente a su flujo de efectivo libre y a la utilidad en efectivo por acción y, además, producirá un retorno sobre capital empleado de por lo menos 10% para 2007. Además, la diversificación geográfica en Europa, América del Norte y Asia reforzará la estabilidad de su flujo de efectivo (CEMEX-Reporte Anual, 2004).

Segundo, la transacción permitirá mantener su sólida estructura de capital. Debido a su disciplina financiera y a su historial de crecimiento rentable, lograron obtener financiamiento para la adquisición en términos y condiciones muy favorables. Como resultado, se reducirá su costo de capital y, consecuentemente, el costo promedio de deuda. Como ya lo ha demostrado la empresa en anteriores ocasiones, tiene la capacidad de recuperar su flexibilidad financiera con gran rapidez después de completar una adquisición; en esta ocasión, se espera alcanzar su objetivo de razón de deuda a flujo de operación de 2.7 veces para finales de 2005 y mantener la cobertura de intereses, arriba de 5 veces (CEMEX-Reporte Anual, 2004).

Tercero, esta adquisición ampliará su red global de operaciones y se beneficiará de su capacidad administrativa y de la experiencia que ha desarrollado para integrar nuevas compañías a la organización. La diversificación geográfica de los negocios de cemento, concreto y agregados de RMC, complementará sus fortalezas en toda la cadena de valor del cemento. Entre otros importantes beneficios, la transacción permitirá ampliar los actuales canales de distribución, generando valor para sus clientes. La presencia de CEMEX aumentará en Europa Occidental y del Este, incluyendo Polonia, la República Checa y Hungría, en donde se estimulará significativamente el consumo de cemento y productos relacionados al acelerarse el proceso de integración de esos países a la Unión Europea (CEMEX-Reporte Anual, 2004).

Aunque esta adquisición se basa en mucho más que las sinergias potenciales que puedan generar, para el año 2007 se espera alcanzar ahorros anuales de U.S.$200 millones derivados de la integración de RMC, principalmente por la estandarización de algunas funciones administrativas, los beneficios en la red de comercialización, logística, abasto global y energía, así como la implementación de mejores prácticas (CEMEX-Reporte Anual, 2004).

La etapa de diversificación funcional parece estar relacionada con el inicio de la explotación de las capacidades del grupo cementero en términos de asimilación de empresas en el extranjero, confiando en que pueden hacerlo en la escala que deseen. Como CEMEX ha logrado desarrollar una sofisticada infraestructura informática y cuenta con el apoyo de su filial NEORIS , planean utilizarla para reducir los problemas de RMC mediante la implementación de la estandarización promovida por el CEMEX Way, la cual incluye sistemas de logística, informáticos, energéticos, plataformas tecnológicas, procesos y prácticas operativas.

Finalmente, esta estrategia posibilitará el ahorro y la eficiencia de la operación, lo cual ha sido demostrado por la empresa con cada adquisición que ha realizado. Aunque antes, sus directivos calculan que se deberán invertir 250 millones de dólares en los primeros dos años para poner a ambas empresas en el mismo nivel de tecnología y procesos. En el Cuadro 9 se reseñan las principales adquisiciones y alianzas estratégicas realizadas por CEMEX en el periodo que abarca desde 1989 a 2004.