La Empresa es su Resultado
El Beneficio editorial y la Contabilidad del Conocimiento.

Francisco Luis Sastre Peláez

 

EL BENEFICIO POTENCIAL Y LA POSICIÓN ESTRATÉGICA

Los factores que configuran el beneficio potencial

La literatura de gestión empresarial de las dos últimas décadas se ha ocupado con cierta intensidad de la identificación de los factores de los que depende el beneficio potencial.

Figura 13.1 Las interdependencias de los mecanismos de control y guía de la gestión

Podemos citar, como intentos pioneros, a los denominados “modelos clásicos” de la Harvard Business School, modelos que identificaban los conceptos más elementales de la planificación estratégica (oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas, expectativas sociales, etc.), pero cuyo análisis pecaba de excesiva generalidad, dificultándose así su utilización provechosa por la Dirección.

Un avance significativo supuso el modelo denominado “de la Boston Consulting Group”, o “matriz crecimiento-cuota”, instrumento demasiado conocido como para tratar de él aquí en extenso(1).

Recordemos, no obstante, que valoraba los dos factores determinantes del beneficio potencial del siguiente modo: el “atractivo del mercado” por la tasa de crecimiento de éste y la “capacidad competitiva” por la cuota relativa de negocio. Se trataba de mediciones cuantitativas, relativamente simples de realizar y no muy costosas. Sus defectos derivaban, lo mismo que sus ventajas, de su extrema simplicidad.

El avance principal en los sistemas de medición se produce, desde nuestro punto de vista, cuando se vincula la organización empresarial al posicionamiento estratégico y éste a la naturaleza del mercado. En efecto, el proceso de segmentación del mercado realizado por la empresa busca la determinación de un negocio (producto-mercado) verdaderamente atractivo, es decir, con un beneficio potencial máximo. La localización de dicho mercado no garantiza, sin embargo, que la empresa esté en disposición de aprovechar sus ventajas. Para ello ha de desarrollar ventajas competitivas que le permitan, ante una competencia creciente, apropiarse y conservar una relevante participación en el mercado.

A la segmentación del mercado, que busca identificar los negocios rentables, ha de responder la organización de manera adaptativa con la restructuración interna, es decir con la creación de subunidades organizativas dotadas de capacidad para servir a cada mercado seleccionado con ventaja competitiva sobre los competidores: son las UNEs (“Unidades Estratégicas de Negocio)(2). Así pues, a la segmentación exterior ha de responder la empresa con una diferenciación interior, formando estructuras organizacionales de naturaleza compleja (divisional, matricial, etc.).

Esta necesidad de segmentación interior induce a varias grandes empresas, capitaneadas por la General Electric(3), a desarrollar modelos de análisis del beneficio potencial y de valoración de UNEs más completos que el proporcionado por la Boston Consulting Group.

No nos interesa aquí desarrollar este modelo en profundidad, pero sí recordar que la medición de los dos factores que determinan el beneficio potencial (atractivo del mercado y capacidad competitiva), se realiza:

1. - De forma no cuantitativa: el modelo se denomina matriz de nueve entradas porque tanto la capacidad competitiva como el atractivo del mercado se valoran sólo como “alto”, “medio” o “bajo”. La representación de una matriz de dos variables con tres valores cada una determina un cuadro con nueve cuadrículas o parejas de valores

2. - Cada factor se valora de forma compleja : lejos de estimar cada factor sólo en función de una variable, como hacía el modelo de la Boston, se analiza en relación con cinco aspectos: mercado, competencia, tecnología, económico-financiero, sociopolíticos y del entorno (véase Figura 13.2).

Como puede apreciarse en la Figura 13.2, los modelos de análisis del beneficio potencial, que aquí ejemplificamos por medio de la “matriz de nueve entradas”, presentan una enorme riqueza de contenido y se adaptan a la visión sistémica de la empresa que hemos definido a lo largo del presente trabajo.

Por último, y como preparación para las conclusiones finales a nuestro trabajo, que ofreceremos a continuación, tal vez convenga recapitular las ideas principales que hemos expuesto a lo largo de estas últimas páginas:

1. - Tras recoger de los capítulos precedentes la importancia del resultado empresarial como objetivo y punto de orientación de la empresa en su entorno, nos hemos ocupado de investigar cómo podríamos determinar dicho resultado de la manera más conveniente para los propósitos de la gestión empresarial.

De nuestro análisis se desprendió la conclusión de que en el establecimiento del resultado era preciso distinguir dos estadios: a) medida (una cuantificación normalizada de la ganancia que permita su comparación en el tiempo y el espacio) y b) valoración (un ajuste posterior de la medida según los propósitos de cada grupo de interés).

a) En relación con las medidas, se percibe una evolución en las técnicas de gestión que se desarrolla, de forma progresivamente inclusiva, en tres estadios distintos: 1) liquidez; 2) resultado contable; y 3) beneficio potencial o situación estratégica.

Se propugna la necesidad de asumir el beneficio potencial como medida por excelencia del resultado. Esta magnitud se apoyaría en desarrollos no solamente matemático-financieros (como ocurre en el caso del resultado contable), sino también comerciales. Como auxiliares financieros del beneficio potencial sería preciso disponer de un resultado contable ajustado (en el que se hubieran aplicado las reformas anteriormente propuestas para evitar los problemas que hoy gravan su uso) y de las oportunas medidas de liquidez.

b) Por lo que respecta a la valoración de la medida del resultado se reconoce que cada grupo debería desarrollar aquéllas que más se presten al seguimiento preciso de la evolución de sus intereses. En la actualidad, cuando la medida del resultado por excelencia es la contable, la referencia valorativa principal se refiere a las diversas formas de cálculo de rentabilidades. No obstante, la progresiva introducción de consideraciones estratégicas en el cálculo del resultado han de incidir, lógicamente, en la aparición de una diversidad de formas valorativas de éste.

Figura 13.2 Los grupos de variables a determinar para valorar el beneficio potencial(4)

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1. Puede obtenerse una descripción completa de su construcción y funcionamiento en numerosas obras. Citemos, entre ellas: Cruz (1994): 141 y ss.

2. Para un desarrollo amplio de la problemática de la planificación estratégica desde el punto de vista comercial y, en concreto, de la naturaleza y planificación de las UNEs, véase: Lambin (1991).

3. La G.E. fue asesorada en el proceso por la consultora McKinsey. Otras empresas que desarrollaron este nuevo modelo (matriz de nueve entradas) en una primera etapa fueron Shell Chemicals y 3M.

4. Elaboración propia a partir de un resumen realizado por Ignacio Cruz. Cruz (1994): 145 y ss.