TURyDES
Vol 5, Nº 13 (diciembre/dezembro 2012)

NOTA PEDAGÓGICA DEL CASO PRÁCTICO "LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA ESPAÑOL DE CALIDAD TURÍSTICA EN DESTINOS (SICTED)"

José A. Corral-Marfil (CV)

1. OBJETIVOS DEL CASO

2. PEDAGOGÍA BÁSICA

En estudios de turismo, el caso sirve para asignaturas sobre planificación y gestión de destinos turísticos, para analizar las funciones de los entes de gestión de destinos (destination management organizations, DMO) y para comprender la difícil tarea de coordinar los diversos agentes que intervienen en la producción e influyen en la calidad de la experiencia turística. En carreras sobre administración pública, es útil para conocer un ejemplo de cooperación entre los sectores público y privado. En estudios sobre dirección de empresas, es apto para darse cuenta de la necesidad de encontrar un equilibrio entre la competición y la cooperación al formular e implementar la estrategia, y también para aplicar conceptos sobre redes empresariales.

Gracias a su estilo sencillo, el caso puede usarse en estudios de grado, pero, a la vez, contiene suficiente material como para que estudiantes de máster puedan analizarlo en profundidad. Como quiera que sea, antes de trabajar el caso, es necesario que los alumnos hayan adquirido los conocimientos que el caso permite poner en práctica. Según los estudios en que se use, dichos conocimientos hacen referencia a: funciones y actividades de las DMOs, concepto comprehensivo de producto turístico, ventajas de la cooperación público-privado, coopetición y características estructurales de las redes sociales. Por otra parte, en general, es mejor utilizar el caso hacia el final de las asignaturas, cuando el estudiante dispone de un mayor arsenal de teorías que aplicar.

3. RESUMEN DEL CASO

El texto relata la implantación del Sistema Integral de Calidad Turística Española en Destinos en la ciudad de Vic, entre 2006 y 2008. Primero describe el turismo de Vic: la oferta (atractivos e infraestructura), la demanda (número y perfiles de los visitantes) y los entes de gestión turística. En segundo lugar, extracta el modelo de calidad SICTED: objetivo, alcance y beneficios;  funciones del Ente Gestor; contenido de los manuales de buenas prácticas; proceso de evaluación; sistema de reconocimiento; e indicadores del cuadro de control. A continuación, el caso práctico narra los orígenes del SICTED en España, en la provincia de Barcelona y en Vic. Y, después, explica propiamente las etapas del establecimiento del SICTED en Vic: sesiones formativas y colectivas, asistencias individuales, resultados de las evaluaciones, plan de mejora del destino y Mesa de Calidad.

En el caso hay intercalados comentarios textuales de catorce participantes en la implantación: cinco miembros del Ente Gestor: Dolors Maria Alemany, Josep Burgaya, Eli Collelldemont, Eugènia Dot e Ignasi Puig; cinco representantes de establecimientos distinguidos: Dolors Ruiz (Vic Informadores), Roger Noguer (CentreVic), Miquel Masallera (Baló Tour), Roser Zorita (Viajes Ala Delta), Josep Arumí (Radio Taxi) y Lourdes Alemany (Viajes Alemany); además de Xavier Font (Diputación de Barcelona), Victòria Silberstein (Cámara de Comercio) y Emma Pla (Tea-Cegos Consultur). Los comentarios son puntos de vista diversos en relación al SICTED, detalles de episodios que tuvieron lugar durante el proceso de implantación y valoraciones acerca del impacto que causó el SICTED sobre las relaciones entre los agentes turísticos. Con todo, la perspectiva principal del caso es la del Ente Gestor, personificada en Eli Collelldemont, coordinadora del SICTED en Vic.

Al final del caso se formulan unas preguntas que orientan al estudiante sobre cómo resolverlo: ¿cuál es la filosofía de este sistema de calidad?, ¿cómo ha influido sobre la gestión del destino?, ¿qué efecto ha ejercido sobre la red de relaciones del sector turístico? En último término, unos apéndices amplían ciertos contenidos del caso: un folleto de paquetes turísticos, la lista de actividades de la Oficina de Turismo de Vic, la relación de buenas prácticas para las oficinas de turismo, el listado de destinos SICTED de España, la serie de empresas distinguidas en la provincia de Barcelona y el plan de mejora del destino.

4. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Las fuentes de información que se utilizaron para elaborar el caso práctico fueron las siguientes:

5. TEMAS CLAVE

6. VÍNCULOS TEÓRICOS

Lacosta (2005) revisa diversos instrumentos de gestión turística de ámbito local del sistema de calidad turística española en destinos: los Planes de Excelencia y los de Dinamización Turística, el SICTED y el proyecto Municipio Turístico Sostenible. Este caso permite conocer una implementación real del SICTED en un municipio y ver cómo se concretan los elementos de este modelo de calidad cuando se ponen en práctica. El caso sirve, entonces, para ilustrar el modelo de calidad SICTED y para comprender la complejidad de su puesta en práctica.

De otro lado, Buhalis (2000) argumenta que el turista percibe el destino de forma comprehensiva, como una experiencia global. A menudo el visitante no se da cuenta de que el producto turístico que constituye un destino lo producen empresas independientes. La calidad de la experiencia turística y la satisfacción del turista dependen de la calidad de los servicios individuales, pero también del grado de coordinación que haya entre las empresas que los prestan. En consecuencia, existe un gran solapamiento entre la comercialización del destino en su conjunto y la de cada proveedor individual. Por tanto, la competitividad de cada agente está frecuentemente interrelacionada con la de los otros. Hasta cierto punto, son difíciles de distinguir. Este caso práctico pone de manifiesto esta interrelación y presenta una metodología para gestionarla.

Por otra parte, diversos trabajos clasifican las actividades, funciones o roles de los entes gestores de destinos turísticos, por ejemplo, Godfrey y Clarke (2000), Ritchie y Crouch (2003) y OMT (2004). Presenza et al. (2005) agrupan el conjunto de actividades de las DMOs en dos grandes funciones: la comercialización externa del destino y el desarrollo interno del destino.

La primera incluye actividades que persiguen atraer visitantes al destino. Son externas porque tratan de influir sobre personas que se encuentran fuera del destino. Estas actividades son: organización de exposiciones y acontecimientos, y asistencia a ferias; viajes de familiarización; centros de atención telefónica; quioscos de información turística; publicidad al consumidor (en prensa, radio, televisión, exterior e Internet); publicidad a los intermediarios (en revistas y diarios del sector); marketing directo; publienvíos de folletos, guías y revistas, y e-mailings; boca-oreja o comentarios favorables de los visitantes; publicity (acontecimientos, ruedas de prensa, dossieres de prensa); relaciones públicas (relaciones con público interesados e imagen corporativa); campañas intensivas de visitas a agencias y en ferias (sales blitzes); programas de promoción cooperativos entre la DMO y el sector turístico; y marketing a través del web de la DMO.

La segunda función, el desarrollo interno del destino, comprende el resto de actividades para desarrollar el turismo en el destino. Son las que no hacen referencia al marketing externo y se dirigen a personas de dentro del destino. La más importante es coordinar los agentes interesados (stakeholders) del destino. Sin esta competencia crítica,  sin conseguir la cooperación de los agentes, la DMO no puede movilizar los recursos necesarios para llevar a cabo el resto de actividades. Por eso la capacidad de la DMO de desarrollar el destino depende del número y calidad de relaciones que mantiene con los agentes; en términos de análisis de redes sociales: esta capacidad depende de su centralidad, que le otorga poder social.

A parte de la coordinación de los agentes interesados, las DMOs se encargan de siete actividades más de desarrollo interno. Dos que casi pueden ponerse en práctica con la iniciativa y los recursos de la DMO. Por una parte, los servicios de atención e información al visitante. Y, por otra, la investigación, es decir, la recolección (y difusión entre los stakeholders) de información sobre la demanda y la oferta turísticas, y también acerca de oportunidades que podría aprovechar el destino. Y cinco actividades que tienen que ser implementadas por otros agentes, más que por la propia DMO: la calidad de la experiencia del visitante, el desarrollo de los recursos humanos, las finanzas y el capital riesgo, la custodia de los recursos y la gestión de crisis.

Por último, dos teorías aparecen a menudo en la literatura aplicadas al estudio de la gestión de destinos turísticos: el enfoque de los stakeholders y la teoría de las redes sociales. El modelo de los stakeholders, o agentes con intereses en una organización, introducido por Freeman (1984), permite identificar y valorar los actores más sobresalientes de un destino. La clasificación más simple los divide en tres grupos: la industria, el gobierno y los residentes. Los principales atributos para valorar su importancia son el poder y la legitimidad. Por su parte, la teoría de las redes sociales sirve para analizar el capital social de actores individuales, las interacciones entre los actores del destino y, también, las características globales de la red. El presente caso es útil para ilustrar nociones básicas de estas dos teorías.

7. PREGUNTAS DE DISCUSIÓN

 

8. RESPUESTAS SUGERIDAS

8.1. En resumen, ¿cuáles son las tareas y fases principales de la implantación del SICTED?

En pocas palabras, las fases son tres:

8.2. ¿Por qué el SICTED comprende empresas de tantos sectores económicos, incluso de algunos no estrictamente turísticos?

Porque la satisfacción del turista en el destino depende de la calidad de múltiples servicios, turísticos y no turísticos, públicos y privados; y también depende del grado de coordinación que haya entre las organizaciones que prestan tales servicios. Gestionar un destino es una tarea compleja, a causa de la diversidad de personas y organizaciones involucradas en la creación y prestación de los servicios, las cuales tienen objetivos diversos, a menudo en conflicto. El SICTED reconoce la naturaleza transversal del turismo respecto a la interdependencia de los servicios que participan en la producción conjunta de la experiencia turística de un destino. Por otra parte, los beneficios (y costes) que reporta el turismo también son transversales.

Desde el punto de vista de los visitantes, un destino turístico es un producto integral, una marca que ofrece una experiencia turística. Son lugares a los que la gente viaja y decide quedarse un tiempo para disfrutar de ciertos atractivos. Antes de visitarlos, se crea una imagen del destino y unas expectativas. Durante las vacaciones, “consume” el destino como una experiencia comprehensiva, sin darse cuenta de que cada ingrediente del producto está producido y gestionado por agentes diversos. Después de la visita, la impresión global determina la imagen del destino.

8.3. ¿El SICTED ha ayudado a gestionar mejor la ciudad de Vic como destino turístico?, ¿a qué actividades ha ayudado más?, ¿a cuáles menos?

Sí, el establecimiento del SICTED en Vic ayudó a la Oficina de Turismo —y al ImpeVic— a aumentar la  eficacia con que ejecutaba diversas funciones, y a aumentar el número de actividades que llevaba a cabo. Siguiendo a Presenza et al. (2005), el SICTED contribuyó sobre todo a la función de desarrollar internamente el destino, aunque también tuvo un impacto positivo en la comercialización externa del destino. Y, a parte de los efectos tangibles que tuvo durante sus dos primeros años de implantación, seguramente el SICTED sentó las bases que permitirían conseguir nuevas mejoras en la gestión del destino en el futuro.

Los siguientes son algunos ejemplos concretos de contribuciones al desarrollo interno del destino —dejando de lado la importante contribución a la coordinación de los agentes del destino, cuestión que se comenta en la respuesta a la pregunta 4:

En referencia a la función de comercialización externa del destino, el SICTED hizo también algunas contribuciones positivas:

8.4. En particular, ¿crees que el SICTED ha ayudado a coordinar los agentes interesados del destino?, ¿me puedes poner algún ejemplo?

Sí, ayudó. Probablemente esta fue la principal contribución del SICTED a la gestión turística de Vic, la cual es necesaria para llevar a cabo con eficacia muchas de las actividades mencionadas en la respuesta anterior. El sistema permitió a la Oficina conocer organizaciones con las que previamente no tenía relación y también sirvió para estrechar lazos que ya tenía establecidos. Muchos adheridos entraron en la Oficina por primera vez gracias al SICTED y conocieron a su personal. El SICTED también contribuyó a coordinarse mejor la Oficina de Turismo con otros departamentos del Ayuntamiento: cultura, urbanismo, policía, limpieza... y con la Universidad.

A la vez, el SICTED propició un mejor entendimiento entre la Oficina y otras instituciones externas al destino, como la Diputación de Barcelona, la Cámara de Comercio y Tea-Cegos Consultur. Y entre la Oficina y otros destinos de la provincia de Barcelona e, incluso, de fuera de Barcelona, gracias a los encuentros interdestinos. También ayudó, posiblemente en menor medida, a que el conjunto de establecimientos se conociesen más y se coordinasen mejor entre sí, a causa de que coincidieron en diversas sesiones formativas y colectivas y en diversos actos públicos. En definitiva, el SICTED contribuyó a coordinarse mejor los sectores público-privado, público-público y privado-privado.

Los siguientes ejemplos muestran mejoras concretas en la coordinación entre los agentes:

8.5. ¿Quién ha participado en implantación del SICTED?, ¿ha participado todo aquél que tiene intereses en el turismo de la ciudad?, ¿cómo crees que ha afectado el SICTED a la red de relaciones entre los agentes involucrados en el turismo de Vic?

Una clasificación típica de los stakeholders de un destino distingue entre el gobierno (G), la industria (I) y los residentes. La impulsora principal del SICTED fue la Secretaría General de Turismo (SGT) del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio del Gobierno de España (G), junto a la Federación de Española de Municipios y Provincias (FEMP, G). La SGT y la FEMP otorgaron a la Oficina Técnica de Turismo de la Diputación de Barcelona (G) la metodología para desplegar el SICTED en la provincia de Barcelona. La Diputación se asoció a la Cámara de Comercio de Barcelona (I) para implantar el sistema conjuntamente. El Instituto Municipal de Promoción y Economía del Ayuntamiento de Vic, a través de la Oficina de Turismo de Vic (G), fue uno de los diez Entes Gestores de destinos de Barcelona que instauraron el SICTED. La SGT, la FEMP, la Diputación, la Cámara de Comercio y la Oficina contrataron empresas consultoras turísticas (I) para dar apoyo en diversas tareas del proceso.

En 2008 setenta y tres establecimientos de Vic obtuvieron el distintivo SICTED (aunque participaron unos diez más). De los setenta y tres, más del ochenta por ciento eran privados (I) y, el resto, públicos (G) —como la propia Oficina de Turismo y la guardia urbana—, o mixtos (I, G) —como el Museo Episcopal y la Universidad de Vic. Por otra parte, asociaciones formales de empresas (I) ayudaron a difundir el SICTED entre sus miembros y los representaron en la Mesa de Calidad, por ejemplo, el Gremio de Hostelería de Osona, CentreVic, la Asociación Vic Informadores, Radio Taxi y Taxi Vic. Además, el ImpeVic designó como vocales rotativos de la Mesa de Calidad a representantes de subsectores sin asociación formal (I): de las agencias de viajes, empresas de actividades, hoteles y casas rurales. El autor del caso opina que llamaban la atención dos ausencias. Por un lado, la de la Dirección General de Turismo del Departamento de Innovación, Universidades y Empresa de la Generalidad de Cataluña (G). Por otro lado, tampoco participaron representantes de la población local (R) —a parte de las administraciones gubernamentales participantes—, por ejemplo, asociaciones vecinales, culturales, folclóricas, deportivas, religiosas...

En fin, el SICTED tejió una red de personas y organizaciones que se enredó en la red turística preexistente. En Vic, la instauración del SICTED aumentó el grado de centralidad de la Oficina de Turismo porque le permitió conectarse con nuevos agentes y reforzar la relación con otros. El SICTED también aumentó la densidad de la red porque ayudó a incrementar el número de conexiones entre los actores turísticos de la ciudad. En la provincia de Barcelona, el SICTED probablemente contribuyó a la centralidad de la Diputación, respecto a los ayuntamientos y entes supramunicipales, y de la Cámara de Comercio, respecto a las empresas.

9 BIBLIOGRAFÍA

Ajuntament de Vic (2008): "Anuari socioecòmic de Vic 2007". Ajuntament de Vic, Vic.

Alemany, D. M. (2006): "Vic. Guia de la ciutat". Eumo, Vic.

Buhalis, D. (2000): "Marketing the Competitive Destination of the Future." En revista Tourism Management, N. 21, p. 97-116.

Corral, J. A.; Puigví, S.; Ferrer, L. (2009): "¿Cómo ha ido la feria? Estimación del impacto económico de acontecimientos turísticos: tres estudios de caso". En revista Cuadernos de turismo, N. 24, p. 9-27.

Dirección General de Turismo (1999): "Plan integral de calidad del turismo español: 2000-2006". Dirección General de Turismo, Ministerio de Economía y Hacienda; Madrid.

Godfrey, K.; Clarke, J. (2000): "The Tourism Development Handbook. A Practical Approach to Planning and Marketing". Thomson, Londres.

La Caixa (2008): "Anuario Económico de España 2007". Caja de Ahorros y Pensiones de Barcelona, Barcelona.

Lacosta, A. J. (2005): "Los instrumentos de planificación y gestión turística en el ámbito local. Aproximación a su implantación y desarrollo en Aragón". En revista Economía Aragonesa, N.26, p. 96-133.

Ministerio de Industria, Comercio y Turismo (2008): "SCTE. Sistema de calidad turística española". Secretaría de Estado de Turismo, Madrid.

Organización Mundial del Turismo (2004): "Survey of Destination Management Organisations Report". OMT, Madrid.

Presenza, A.; Sheehan, L.; Ritchie, J. R. B. (2005): "Towards a Model of the Roles and Activities of Destination Management Organizations". En revista Journal of Hospitality, Tourism and Leisure Science, N. 3.

Pujol, L.; Pla, E. (2005): "Análisis de los resultados de implantación del sistema integral de la calidad turística española en destinos". Jornada sobre gestión integral de destinos turísticos. ESADE y Tea Cegos, Barcelona.

Ritchie, J. R. B.; Crouch, G. I.(2003): "The Competitive Destination. A sustainable Tourism Perspective". CABI, Wallingford.

Servei de publicacions de la Universitat de Vic (2007): "Memòria breu de la Universitat de Vic 2006-2007". Universitat de Vic, Vic.


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