TECSISTECATL
Vol. 1 Número 2, julio 2007

 NUMERO DOS
Junio 2007

Las Culturas Organizacional y de Calidad Como Elementos Básicos en la Transformación de Las Empresas Rurales Hacia La Competitividad

M.A. Bertha Alicia Arce Castro
Universidad veracruzana, Xalapa. Veracruz. México
aliciaarcecastro@hotmail.com

Dra.  Ing.  Edith Martínez Delgado
Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, Cuba.

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Resumen. La concepción de este modelo de Gestión de la Calidad se orienta a empresas familiares rurales, que posean conocimiento empírico en la actividad productiva que la origine, desconocimiento de sistemas administrativos, de  calidad y de mercado, con la finalidad de proveerla, a través de su implementación, de las ventajas de la sistematización de todos sus procesos, generando condiciones que aseguren su permanencia, desarrollo y competitividad.

 Al ser organizaciones familiares es necesario valorar  su cultura organizacional determinando la mejor manera de actuar  y evitar así  conflictos durante su consolidación, en aspectos tales como: rutinas y costumbres dentro de las organizaciones familiares; las creencias compartidas y las premisas y orientaciones significativas (culturales) básicas.  De ahí que este diseño sistémico de Gestión de la Calidad, considera, para su aplicación exitosa, la forma en que se logra la fusión de las relaciones familiares y sus valores a una nueva forma de producción.

 El desafío consiste en lograr que este sistema sea consensualmente aceptado por todos los integrantes, donde la capacitación, el trabajo en equipo, la integración grupal y sensibilización pueden aminorar la resistencia al cambio. El logro de la calidad en los procesos productivos a través de la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad basado en la norma ISO 9001:2000, se convierte en una herramienta de utilidad, para asegurar la organización de la empresa y la adopción de la cultura de Calidad. 

Summary. This quality model has been thought for country familiar enterprises families. These families have empirical knowledge, but they have ignorance about management process, quality process and marketing.
This model is pretending to give them the advantage of the process systematization; generating conditions make security, permanence, development and competitive by themselves. 
To be familiarly organizations is necessary to value their organizational culture, and determining the best way respect how to act and avoiding conflicts during its consolidation. It is necessary take a consideration: routines and costumes inside of familiar organizations; their believes and basic culture and significant orientation.  Therefore, this quality model to be design for amalgam the relation family and their value culture whit new productions forms.
The challenge consists how to do it, the capacitating is very important, team work, integration and sensitizing could to diminish the resistance to change.
The quality system based ISO 9001:2000 is an important tool, safe management process and quality culture.

 

1. INTRODUCCIÓN

El sector agropecuario en México requiere de propuestas viables y soluciones prácticas que le permitan a sus integrantes participar exitosamente en la producción nacional, competir en los mercados, mejorar sus ingresos, generar fuentes de empleo que les aseguren  permanencia en sus los lugares de origen pero considerando la preservación de la biodiversidad y  su riqueza cultural.

Esta investigación  pone énfasis en dos elementos que condicionan la transición de las empresas rurales hacia nuevas formas de organización competitiva: la Cultura Organizacional y la Cultura de la Calidad. Estos dos componentes pueden convertirse en una fortaleza o en una debilidad dependiendo de la manera en que sean incorporados y tomados en consideración. El fracaso al tratar de modernizar las formas tradicionales de producción rural a través de acciones gubernamentales, radica en gran medida en que la cultura organizacional y el desarrollo de una cultura de calidad, fueron ignoradas o no se les dio su justa dimensión, convirtiéndose en  modelos impuestos y exógenos a la cultura de los campesinos, que  no les significaron ningún cambio de fondo, generando efectos temporales.

 

2.       Marco contextual del Modelo.

2.1 Situación actual en la micro localización.

El modelo toma como objeto de aplicación práctica  la región de Coatepec Veracruz México.  Esta región eminentemente agrícola con predominancia en el cultivo del café se ha visto afectada seriamente por la crisis del aromático, cuyos precios son tan bajos que no cubren los costos de producción, circunstancia que ha obligado a los dueños de las fincas en su mayoría pequeños propietarios a abandonar el cultivo, vender sus propiedades a inmobiliarias, que las han destinado a la construcción de viviendas, y migrar hacia las ciudades o a luchar por su conservación dedicándose a actividades y cultivos complementarios. El modelo que se desarrolla en esta investigación está dirigido precisamente a este último grupo.

De no contar con alternativas productivas viables, las comunidades de esta región están en peligro de desaparecer al incrementarse el fenómeno migratorio y, a ser destruido el ecosistema al convertirse en centros habitacionales, ya que la demanda de vivienda es muy grande y por su ubicación geográfica la sitúa muy cerca de la capital del Estado de Veracruz.

 

2.2. Criterios de selección de la unidad de producción.

Con el fin de desarrollar y validar el modelo que se propone, es necesario en primera instancia seleccionar a un grupo de familias rurales. Para ello, se deben tener en cuenta ciertas condiciones que determinan su selección, aunque vale aclarar que no todas constituyen, en igual medida, barreras insalvables para su constitución. A continuación se relacionan éstas:

Ø       Ser dueños o productores de café

Ø       Desarrollar actividades complementarias o compatibles con este cultivo, susceptible de transformación.

Ø       Producción de productos factibles de clasificar como no tradicionales.

Ø       Poseer experiencia en esta actividad secundaria.

Ø       Familias que constituyan núcleos familiares.

Ø       Deseo de trabajar en alguna forma de asociación colectiva.

Ø       Deseo de aprender nuevas formas de organización.

Adicionalmente a los aspectos anteriores a considerar se añaden otros que resultan ser definitivos en la elección final; tanto de las familias seleccionadas como unidad de producción, así como en la producción complementaria a desarrollar asociada al cultivo del café.

 

2.3.  Constitución de la nueva empresa Zayoli “la reina de las mieles”.

Uno de los objetivos a alcanzar por el modelo que se propone es  la disposición de las familias involucradas para trabajar colectivamente. Éste sería el primer paso hacia la constitución de la empresa, donde resulta importante no violentar las relaciones interpersonales y mantener la cohesión familiar.

Después de innumerables acercamientos y reuniones, el grupo de familias opta por constituirse como una sociedad cooperativa y así surge EL Grupo de Agroproductores Unidos del Centro S.C de R.L de C.V que declara en su acta constitutiva una gran  gama de actividades agrícolas y pecuarias, reflejo de los intereses  muy variados de los miembros y dentro de éstas como una actividad más. “ la producción de miel de abeja”  De esta sociedad cooperativa surge Zayoli “la reina de las mieles”; empresa dedicada a la producción y comercialización de la miel de abeja y sus derivados.  Las familias integrantes de Zayoli  están unidas por lazos de parentesco muy estrechos, una producción significativamente importante, con una experiencia acumulada y/o dedicación a esta actividad de la apicultura.

 

3. Concepción del Modelo.

3.1 Base conceptual del Modelo.

El modelo desarrollado se sustenta en cuatro concepciones de cambio organizacional:

Ø       Nuevas formas de organización.

Ø       La cultura organizacional.

Ø       La cultura de la calidad y el servicio al cliente.

Ø       La innovación, la creatividad y la gestión del conocimiento.

Estas concepciones se basan en las posibilidades teóricas que brindan la “Teoría de la ecología organizacional”, la “Inercia estructural” y las vertientes hacia el “Cambio Evolutivo de las organizaciones”; que plantean la posibilidad de que al propiciarse las condiciones adecuadas, es posible favorecer el cambio de organizaciones tradicionales llevadas por la inercia, que las ha conducido a un circulo vicioso de pobreza, a organizaciones que a través del aprendizaje se transforman en nuevas empresas detonadoras de un circulo virtual hacia la mejora, al ser imitadas por las otras organizaciones de su entorno.

Como Objetivos Generales del Modelo. Se pueden plantear los siguientes:

Ø       Crear un nuevo esquema de organización que propicie la transición de las pequeñas empresas apícolas familiares tradicionales hacia un nuevo esquema de organización colectiva, con el fin de posicionarse en mercados altamente competitivos, a través del desarrollo intrínseco del conocimiento, del trabajo en equipo y la adopción de la Cultura de Calidad.

Ø       Ofrecer prácticas que puedan adaptarse y dar soluciones a empresas similares a fin de propiciar un efecto multiplicador en beneficio de este sector.

Ø       Generar alternativas a los productores de café, racionalizando el uso de los recursos, generar ingresos y preservar el entorno ecológico

 

4.  La Cultura Organizacional y la Cultura de Calidad como elementos básicos en la transformación de las empresas rurales hacia la competitividad.

Este trabajo centra su interés en dos elementos del cambio organizacional, los que a su vez constituyen una parte fundamental del modelo. Estos elementos son “las relaciones derivadas de la cultura organizacional sobre la percepción del mismo por sus actores” y el “desarrollo de una Cultura de Calidad”, descansando en éstos fundamentalmente el éxito del modelo propuesto.

 

4.1 La Cultura Organizacional

Cualquier propuesta de transformación dirigida hacia las empresas familiares rurales que signifique una alteración en su manera tradicional de hacer las cosas, debe considerar la mejor manera de influir y convencer a estos grupos sociales, de la necesidad de modificar sus patrones ancestrales de trabajo.  Para asegurar su éxito, es fundamental que la propuesta de cambio organizacional tome en cuenta y valore la cultura de las comunidades rurales, lo que garantizará su aceptación y permanencia en el grupo en cuestión.

La cultura organizacional es un proceso acumulativo, a través del cual se va generando un patrón de suposiciones básicas compartidas que el grupo aprende, en la medida que soluciona sus problemas de adaptación externa e integración interna, que han funcionado lo suficientemente bien para ser consideradas válidas y, por lo tanto, deben ser enseñadas a los nuevos miembros la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas.  Se caracteriza por un mayor o menor grado de interiorización de proyectos sociales, importancia y delimitación de las jerarquías, diversidad de intereses y estilos de comunicación.

En las organizaciones mexicanas, existen valores culturales profundos que son los que norman el comportamiento de los individuos. Estos valores son en orden de importancia: la familia, la religión y las relaciones interpersonales y éstos se reflejan en las relaciones de trabajo y la manera en que sus individuos realizan sus actividades y las prioridades que otorgan al trabajo mismo.

La transformación de un grupo de empresas familiares rurales en una empresa colectiva de producción requiere tener siempre presente que existe una muy estrecha interrelación entre sus miembros, que como familias tienen sus códigos propios y jerarquías establecidas, así que es necesario conocerlos para orientar la mejor forma en que esta nueva organización  poco a poco debe conformarse y cómo sus integrantes deben aprender a establecer las reglas para trabajar y mantener la cohesión entre ellos.

En una cultura como la campesina, donde todo se hace a la palabra y la buena fe, donde todos son hermanos o parientes, donde todos saben o creen saber cómo hacer las cosas y donde no se obedece mas que al cabeza de familia, establecer relaciones de subordinación bajo la dirección a un jefe que ordena y dirige requiere de mucho tacto y sensibilidad, por lo que las funciones directivas deben estar a cargo de aquellos miembros de las familias, cuya autoridad sea reconocida y estén dispuestas a trabajar bajo su dirección.  Esta dinámica, fácil de enunciar pero bastante difícil de lograr, permite que poco a poco los integrantes de la nueva empresa la  vayan constituyendo, este proceso de tratar de conciliar los valores culturales a las dinámicas que requieren los sistemas modernos de la administración permite dotar a esta organización de un sistema productivo propio, único,  producto de innumerables discusiones y polémicas que finalmente les permitan llegar a  acuerdos unánimes.  Tras estos logros se está un arduo trabajo de educación y capacitación, el cual debe sustentarse a través de la implementación de un programa el cual a partir de la detección de sus necesidades poco a poco proporcione y facilite los elementos necesarios hacia la comprensión de nuevas formas de trabajo, del establecimiento de responsabilidades, de autoridad y atribuciones.

 

4.2. La Cultura de la Calidad y el servicio al cliente.

Este otro elemento a considerar como condicionante para el logro de la transformación de las empresas rurales de este modelo, consiste en el hecho de que la Cultura de la Calidad sea comprendida y aceptada y en consecuencia, el servicio conlleve a la satisfacción de los clientes.  En este sentido la experiencia en procesos de calidad y el conocimiento del mercado resultan novedosos y limitados, debido a que el contacto que las empresas familiares campesinas tienen con los clientes se restringen a transacciones locales o venta de los productos a acaparadores los que les compran sus productos a granel y bajo precio  sin ninguna transformación ni exigencias en la calidad.  Nuevamente la capacitación y la transferencia de información son fundamentales.

Integrados como equipo de trabajo y con la necesidad del perfeccionamiento que deben dar a sus productos, se obligan a aceptar y comprender que la calidad en los procesos y la mejora continua son elementos fundamentales del éxito que les asegurará una permanencia en los mercados.  De ahí que el siguiente cambio organizacional está referido a la producción dirigida al mercado, a la satisfacción de las necesidades y deseos de sus clientes como elementos principales de su quehacer y, el aprendizaje de los principios que rigen las premisas básicas que sustentan la Cultura de la Calidad: los valores, la estrategia operativa, los nuevos significados de la Calidad, la mejora continua y la participación de todo el personal de la organización, que debe culminar con la implementación y certificación de sus procesos.

 El desafío consiste en que este sistema debe ser consensualmente aceptado por todos los integrantes, donde la capacitación, el trabajo en equipo, la integración grupal y sensibilización deben ser empleados para aminorar la resistencia al cambio y propiciar la cooperación en un proyecto de desarrollo empresarial que surge como la representación de sus anhelos.

El logro de la calidad en los procesos productivos a través de la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad basado en la norma ISO 9001:2000 se convierte en una herramienta de gran utilidad ya que  asegura la organización de la empresa y la adopción de la Cultura de Calidad.  El implementar un SGC basado en esta norma representa un gran esfuerzo de creatividad, constancia y voluntad de parte de los miembros de la organización así como de una consultoría muy fuerte que conlleva a una gran dedicación. 

El mérito radica en cómo plantear un sistema que sea aceptado por todos y que sea asumido como propio.  En el que se desarrollen nuevos productos e innovaciones tecnológicas que proporcionen mayor competitividad a la organización y por supuesto la satisfacción de los clientes, los que en ultima instancia avalan la calidad de los productos y también serán el elemento de retroalimentación a la organización que debe contar con la flexibilidad necesaria y la habilidad para percibir los cambios en el mercado.

 

El servicio al cliente.

Inmersos en la dinámica del cambio no debe olvidarse la inclusión de los clientes en el proceso de los mercados que demandarán los productos. 

Es fundamental el conocimiento de los mercados, sus tendencias, nichos y oportunidades que pueden ser aprovechadas.  Una ventaja competitiva de las empresas objetos de aplicación de este modelo,  radica en el segmento de población al que están dirigidos los productos, que por su característica de exóticos o no tradicionales lo limita a publico conocedor que está dispuesto a pagarlos siempre y cuando reúnan los requisitos de calidad, diferenciación y protección al ambiente.  Estas atribuciones los distinguen de los demás productos agrícolas o pecuarios que no necesitan competir en volúmenes o bajos precios. Adicionalmente los productos no tradicionales han sido incorporados recientemente a las exportaciones mexicanas y han tenido gran aceptación en consumidores europeos.  Lo anterior lleva a reconocer las posibilidades de diferenciación que pueden atribuirse al producto de la empresa apícola a fin de otorgarle un valor agregado adicional que asegure el éxito y distinga a ésta de las demás empresas.

En base a la experiencia de los apicultores es posible hacer una diferenciación de la miel de abeja resultado de origen de la floración donde las abejas recolectan el néctar que le proporciona sabor, color, consistencia y aromas diferentes. 

Durante la floración de cítricos y del café durante los meses de Enero a Marzo se obtiene una miel denominada  Azahar, cuya consistencia es ligera, aroma de flores, de color café claro y menos dulce.  De los meses de Abril, Mayo y Junio las abejas recolectan el néctar de la floración de chalahuite, juncal  y caña de azúcar, obteniéndose la miel Multiflor, cuyas características son miel más oscura, sabor más dulce, aroma a  bosque a campo silvestre.  En los meses de Agosto y Septiembre recolectan el néctar de flores silvestres y acahual y la miel obtenida es denominada por ellos cremosa, es una miel de un color amarillo pálido, que se solidifica dándole apariencia de mantequilla, es suavemente dulce y con ligero aroma a flores, y estos productores han logrado obtener a través de un proceso propio la consistencia deseada y conservarla sin alteración.

 Reconociendo estas características surge la primera diferenciación de la miel de acuerdo a tres categorías: Miel de azahar, multiflor y cremosa.

En los supermercados únicamente se vende miel de abeja, ya que las industrias compran a granel la miel, la emulsionan y centrifugan a fin de uniformarla y obtener un solo producto.  Esto da una ventaja competitiva a la empresa y le permite satisfacer en una mayor variedad de gustos a los consumidores.  Así mismo el envasado, etiquetado de la miel tiene diferentes presentaciones así como la garantía de la calidad de los procesos otorgados por la ISO y el Consejo Regulador de la miel mexicana que garantizan su pureza. 

Estos atributos aunados a una constante comunicación con los consumidores permitirán a la nueva empresa asegurar su permanencia en los mercados y en el gusto de los consumidores.

 

4. CONCLUSIONES.

  1. Se ha realizado la concepción de un  modelo que considera la Cultura Organizacional y la Cultura de Calidad como elementos de gran utilidad para lograr que las empresas rurales con las características y condiciones antes expuestas, puedan transformarse y constituir una nueva empresa e ir hacia la competitividad. Sin embargo, es importante enfatizar que esta transformación debe ser de forma activa, consciente y voluntaria; que el éxito sea desarrollado por los propios actores (las propias familias); es decir que no sea impuesto por un modelo exógeno para que sea aceptado y enriquecido por todos.

 

  1. Resulta indispensable y ventajoso:

Ø       Rescatar la creatividad y experiencia y propiciar los caminos hacia el dialogo y los acuerdos de tal manera que de éstas surjan nuevas propuestas y nuevas formas de hacer las cosas.

Ø       Combinar la experiencia de los mayores y el ímpetu de los jóvenes para lograr una fusión excelente, sumada al conocimiento de los mercados los cuales dictan en última instancia las tendencias de consumo y sus preferencias.

  1. Las soluciones que se ofrecen a través del modelo tienen un carácter ecológico, siendo un principio de éste la conservación del medio ambiente, el rescate de los recursos y la propuesta de una empresa siempre limpia, lo que a su vez constituye una excelente carta de recomendación en este mundo cambiante.
  1. El modelo propuesto tiene originalidad, distinguiéndose de otros modelos por un grupo de aspectos. Entre otros se pueden referir los que siguen:

Ø       Ha sido concebido para empresas familiares de organización tradicional dedicadas a la producción de bienes considerados no tradicionales.

Ø       Su producción  está asociada a un cultivo ya establecido con el que comparten los recursos.

Ø       Conjuga diferentes enfoques de teoría de las organizaciones.

Ø       No existe en México ningún modelo similar aplicado al Sector Agropecuario, ya que la  mayoría de los modelos de este tipo han sido dedicados al sector industrial o servicios.

Ø       No existe ningún  arquetipo aplicado a pequeñas empresas familiares de productos no tradicionales.

Ø       Propone alternativas de conservación del entorno ecológico con la asociación de recursos productivos.

Ø       No plantea la competencia por los recursos sino la sinergia de los mismos.

Ø       Ofrece alternativas de aplicación práctica a necesidades apremiantes en el sector agropecuario.

 

  1. Aunque se ha seleccionado como objeto de aplicación del modelo la región de Coatepec Veracruz México, resulta factible su generalización a otras zonas y familias rurales cuyas características y condiciones se correspondan con las planteadas en esta investigación.

 

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Citación: Arce Castro y Martínez Delgado  (2007): "Las Culturas Organizacional y de Calidad Como Elementos Básicos en la Transformación de Las Empresas Rurales Hacia La Competitividad". Tecsistecatl. Revista Interdisciplinar, 2, julio 2007.  Disponible en Internet: <http://www.eumed.net/rev/tecsistecatl/n2/acmd.htm>

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