LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL CENTRO DE LAS TÁCTICAS DE DESARROLLO DE LA HOTELERÍA EN CUBA

Resumen

El futuro del turismo evidentemente está condicionado por los cambios que se producen en el contexto actual. En la última década las compañías hoteleras en el proceso de reordenamiento de sus  estructuras organizativas, han convertido en palabras de orden: la reingeniería corporativa, la reubicación de funciones, la dirección con calidad total y el facultar a sus  empleados. Cuba no está exenta a ello, la planeación de recursos humanos se concibe como el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera de forma que permita utilizar estos recursos con eficacia, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la entidad. Este proceso permite situar el número adecuado de personas cualificado en el puesto adecuado y en el momento adecuado. En este sentido se enmarca la planificación de los recursos humanos de forma estratégica en Cuba y se plantea como objetivo principal de la presente investigación: realizar un diagnóstico de la planificación estratégica de los recursos humanos en la empresa Islazul Villa Clara, de Cuba. Se emplearon varios métodos y técnicas entre los que se encuentran: observación directa, análisis y síntesis, entrevistas, encuestas.

PALABRAS CLAVES: Alojamiento turístico, Cuba, Hotelería, Perfeccionamiento, Planificación estratégica, Recursos Humanos.

Introducción

El éxito de toda empresa turística depende de cuán atentamente mire todo lo que está fuera de ella y en sí misma. La importancia de mirar hacia el entorno está dada por sus cambios constantes en función de la dinámica del turismo como actividad económica y de su evolución, así como por aquellos elementos que posee la empresa considerados puntos fuertes y pueden utilizarse o potenciar, y que le permiten hacerle frente a la situación que le proyecta el entorno. En el proceso de elaboración de un diagnóstico estratégico de negocio de la empresa, conocer cada uno de estos factores es de vital importancia y es precisamente el diagnóstico organizativo el que nos provee la información necesaria para la formulación de las opciones empresariales. Por lo que el objetivo fundamental de la investigación es realizar el diagnóstico del estado actual de la planificación estratégica de los recursos humanos en la Empresa ISLAZUL Villa Clara. Para su aplicación y desarrollo se utilizaron diferentes técnicas como entrevistas, trabajo en grupo, cuyos resultados se encuentran implícitos en la investigación, lo que hace posible la obtención de valiosos datos que permiten un conocimiento más realista de la situación actual de la empresa, teniendo en cuenta todos los factores internos y externos que influyen en su funcionamiento y desarrollo, así como su proyección, considerando esta labor de gran importancia para la obtención de los resultados deseados.

Procedimiento de diagnóstico seleccionado para la planificación estratégica en la empresa  hotelera.

Para que el diagnóstico de PRH en hoteles sea efectivo es necesario recopilar y analizar toda la información y datos relativos al medio natural, a los procesos, a su estructura y a otros elementos esenciales de la planeación de los recursos humanos en el hotel objeto de estudio, dado que su objetivo es realizar un análisis situacional de esta actividad. Se trata de un intento para vincular una diversidad bastante extensa de factores variables, con los resultados futuros de PRH del hotel (Martínez et al., 2002; Montaño, 2004 y Cedeño, 2009).
Luego de analizar varios procedimientos se decidió aplicar el procedimiento de Cedeño (2009), pues está diseñado para la hotelería y además se ha aplicado con anterioridad obteniendo exitosos resultados. Este propone analizar diversos aspectos del hotel como son: la misión, la visión, el objeto social, y su ámbito en la GRH en el sector que se desarrolla. Contando ya con esta información se continúa con un análisis de los problemas internos y externos que existen en el hotel referidos a la PRH a través del conocimiento de sus fortalezas y debilidades, así como las amenazas y oportunidades, sentando así las bases para utilizar los métodos adecuados para conocer su estado actual en cuanto a esta actividad. El procedimiento consta de tres pasos los que se observan en la figura 3.

Figura 1. Procedimiento para el diagnóstico sobre el estado actual de la PRH en hoteles. (Fuente: Cedeño, 2009)
A continuación se realiza una explicación de las tres etapas del procedimiento para diagnosticar el estado actual de la PRH en la empresa.
 Paso 1: Formación del grupo de diagnóstico de PRH
 En esta primera etapa se precisa definir la justificación del por qué se realiza el       procedimiento de diagnóstico, es decir, se debe precisar la necesidad de realizar el estudio, a   partir de una problemática actual que se origina en los hoteles y donde pueden actuar o no   agentes externos a estas entidades.
 Es por ello que se hace necesario crear un grupo de trabajo que reúna determinados requisitos.

Para el desarrollo del trabajo en grupo se deben tomar en cuenta las consideraciones siguientes:

Paso 2: Elaboración del cronograma de diagnóstico
En este paso es recomendable elaborar un cronograma para el desarrollo del diagnóstico, donde se reflejen la fecha en que se realizara el diagnóstico, en cada una de las estructuras del hotel a diagnosticar la PRH.
 Paso 3: Ejecución del diagnóstico de PRH en el hotel
A partir de este paso se desarrolla un análisis interno y externo de la PRH en el hotel, basada en varios principios básicos que toman en cuenta que:

Actividad 1. Caracterización general de la empresa objeto de estudio y del área de recursos humanos.
Esta caracterización permite que el equipo de diagnóstico cuente con la información general de la empresa objeto de estudio y del área de recursos humanos, relacionados con datos estadísticos sobre la ocupación en las diferentes temporadas, principales mercados, niveles de ingresos, características constructivas, ratios de trabajadores, fluctuación laboral, y otros indicadores, y de esta forma seleccionar las técnicas a emplear en el diagnóstico en correspondencia con los factores organizacionales y culturales presentes (Martínez et al., 2002 y Cedeño, 2009).
Actividad 2. Análisis Interno de la PRH
Para realizar este análisis se recopila la información relacionada con la actividad de PRH en el área de RRHH y en otros subsistemas lo cual hace posible la identificación de todas las posibles fortalezas y debilidades que existen en esta actividad y con el empleo de técnicas analíticas realizar el diagnostico del estado de la planeación de personal. Para la obtención de la información necesaria se deben poner en práctica un conjunto de técnicas analíticas y de exploración que se detallan en el Anexo 4. Además se necesita el empleo de algunas técnicas de previsión para conocer las características del ambiente organizacional del futuro como: opinión de expertos, escenarios, correlación de tendencias, etc.
Con la información obtenida en el diagnóstico se identifican los problemas o debilidades internas y las principales fortalezas que potencian la PRH.

Actividad 3. Análisis Externo de la PRH
El análisis externo permite identificar las demandas del entorno en la actividad, que se proyectan hacia la organización en forma de oportunidades: hechos, situaciones o fenómenos relacionados con la PRH que se manifiestan en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia en la actividad y que pueden favorecer la misma si son aprovechadas. Las amenazas son: hechos, situaciones o fenómenos que existen reales y potenciales en el entorno y que están fuera de la voluntad del hotel para la correcta planeación del personal. Si no se consideran inciden de manera negativa en el proceso y en la PRH del hotel. Los aspectos contemplados anteriormente sintetizan la relación entre la PRH del hotel y su entorno, donde se analizan los rasgos principales que se pueden derivar de esta relación en un amplio sentido (Acebedo, 2002; Martínez et al., 2002 y Cedeño, 2009).
En este contexto es viable destacar dos niveles: macroentorno o entorno general como el conjunto de factores o procesos nacionales, internacionales o globales que si bien no inciden directamente en el funcionamiento, marcan pautas e influencias importantes en la organización y su posterior desarrollo. El microentorno o entorno competitivo es el conjunto de organizaciones y factores específicos que inciden de forma directa en el funcionamiento de la actividad de planeación (Martínez, 1998 y Cedeño, 2009).
Martínez et al. (2002) y Cedeño (2009) plantean que en los procesos de elaboración de diagnósticos de RRHH en las entidades hoteleras cubanas, el estudio del entorno general y competitivo confronta dos grandes dificultades: no existe hábito de su análisis (mercado laboral) y están muy poco desarrolladas las habilidades para analizar el entorno, además tampoco existe una cultura a nivel del sistema gubernamental en cuanto a la información para un mejor conocimiento del mercado laboral por parte de los hoteles. 

    
Aplicación del procedimiento seleccionado para el diagnóstico del estado actual de la planificación de los recursos humanos en la empresa ISLAZUL Villa Clara.

Ya analizados los pasos a seguir para realizar el diagnóstico se procede a su ejecución.
Paso 1: Formación del grupo de diagnóstico
Se formó un grupo de expertos que se dedicaron a la actividad de diagnóstico de la PRH y poseen abundantes conocimientos respecto al tema. Se cuenta con el apoyo y compromiso de la dirección y trabajadores de la entidad. Para la determinación del número de expertos se estableció un nivel de confianza del 99%, una proporción estimada de error del 1%, un nivel de precisión de ±10% y una constante estimada K igual a 6,6564, obteniéndose como resultado que se deben emplear siete expertos. A partir de esta determinación se seleccionaron los miembros de dicho equipo.
Paso 2: Elaboración del cronograma de diagnóstico.
Tabla 1. Cronograma de diagnóstico. (Fuente: Elaboración propia)

Paso 3: Ejecución del diagnóstico de PRH en el Hotel
Actividad 1. Caracterización general de la empresa objeto de estudio y del Área de Recursos Humanos
Caracterización general de la empresa ISLAZUL Villa Clara
La Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara fue creada como estructura organizativa mediante Resolución 9 del 20 de enero de 2007, subordinada a la cadena de Turismo ISLAZUL como Organización Superior de Dirección Empresarial, siendo una estructura empresarial para la administración, promoción y comercialización del producto turístico ISLAZUL en la provincia. Desde su creación ha transitado por un proceso de incorporación y extinción  de instalaciones hoteleras y extrahoteleras, así como servicios de apoyo, estando conformada en la actualidad por 3 unidades:

Posee Categoría I y las UEB Hoteleras que a ella pertenecen se clasifican como sigue:
Tabla 2. Categorías de los hoteles pertenecientes a la empresa ISLAZUL Villa Clara. (Fuente: Empresa ISLAZUL Villa Clara)

 

Los Hoteles de la Empresa ISLAZUL Villa Clara se caracterizan por  ser  hoteles de recorrido  donde el turista solo duerme una  noche, manteniendo una  estancia media anual de 1.68 por turistas días extranjeros alojados. La estructura de dirección de la empresa que se encuentra ubicada en el local que ocupa el Hotel Santa Clara Libre
Los principales mercados emisores en el 2011 fueron: Venezuela (15%), Canadá (10 %), Italia (8 %) y Estados Unidos (7%).

Figura 2. Estructura Organizativa ISLAZUL Villa Clara. (Fuente: ISLAZUL Villa Clara).
Propósito estratégico de la Empresa ISLAZUL Villa Clara.
Su misión asegura:
“Brindar una diversidad de modalidades turísticas, garantizando la administración eficaz y eficiente de los servicios hoteleros y complementarios en los diferentes escenarios de la provincia, dirigida al turismo nacional e internacional, con hospitalidad y cortesía para satisfacer las necesidades de los clientes, contando para ello con instalaciones y medios adecuados y la profesionalidad de recursos humanos idóneos con alto sentido de pertenencia y elevada moral revolucionaria.”
Su Visión hasta el 2010 es:
“Nos diferenciamos de la competencia por nuestros altos índices de satisfacción al cliente, economía, eficiencia y eficacia siendo una Empresa de Turismo reconocida por elevados niveles de calidad en nuestros servicios que permite distinguirnos además, por recursos humanos especializados y altamente profesionales, logrando una mayor cuota en el mercado turístico nacional e internacional y contribuir de esa manera con el desarrollo del país”
Valores:

Algunos de los principales objetivos que se ha trazado la empresa son:

Caracterización del Área de Recursos Humanos.
La empresa cuenta con una plantilla aprobada de un total de 170 trabajadores de ellos 17 contratos determinados, 153 plazas aprobadas y 146 plazas cubiertas. De estos el 56,8% lo representa la fuerza laboral masculina. Otros datos de interés relacionados con la plantilla cubierta se presentan en la figura 5.

 

 

 

 

Figura 3. Composición de los trabajadores de la empresa. (Fuente: Elaboración propia)
La empresa consta de nueve Áreas de  Resultados Clave (ARC), una de ellas es Gestión de los Recursos Humanos y su objetivo estratégico es: Garantizar la eficiencia en la gestión y desarrollo de los recursos humanos y la evaluación del desempeño. 
El Área de RRHH es la encargada de desarrollar y gestionar de forma activa los procesos de planeación, inducción, movimiento de los RRHH en el Hotel y todo lo relacionado con las actividades de la selección, evaluación, remuneración, capacitación, motivación, control y mejora continua de los trabajadores. Sus principales objetivos son:

El área cuenta con una plantilla aprobada de cinco trabajadores con cuatro plazas cubiertas compuestos por un Subdirector de RRHH, dos especialistas “B” en Gestión de los RRHH y un técnico “A” en gestión de los RRHH.

 Las funciones de la Dirección de Recursos Humanos son:

Actividad 2. Análisis Interno de la PRH
El objetivo del análisis interno, en el que se precisan fortalezas y debilidades, es evaluar los recursos de la empresa hotelera, considerando los resultados de la Matriz DAFO para contribuir de manera efectiva a la elaboración de un diagnóstico estratégico de los recursos humanos con calidad, como base para elaborar la planificación estratégica. (Martínez y col, 2002).
A partir de la aplicación de las técnicas de tormenta de ideas y la entrevista con la participación activa de técnicos, especialistas y dirigentes de la Empresa se identificaron las principales debilidades y fortalezas, estas son:
Debilidades

Fortalezas

Actividad 3. Análisis Externo de la PRH
El análisis externo se realizó a partir de sesiones de trabajo en grupo con el consejo de dirección y los principales especialistas de la empresa, lo que permitió determinar las principales amenazas y oportunidades que el entorno ejerce sobre la empresa hotelera.
Amenazas

Oportunidades

Análisis del estado actual de la PRH en la empresa.
El análisis del estado actual de la PRH, se refleja después de identificar todos los factores que inciden de manera positiva o negativa y que necesitan ser procesados. Para ello, se emplearon técnicas analíticas para conocer como se ubica la actividad de la planeación del personal con las competencias necesarias en todas las áreas del Hotel. Se asume que la matriz DAFO, es una potente herramienta para el análisis de las situaciones y contribuye significativamente en la mejora de la PRH en hoteles (Ver Anexo 4). Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, presentadas anteriormente de acuerdo a la evaluación realizada por el grupo de diagnóstico, donde se otorgó una puntuación de 1 a 5, para medir el impacto de estas en la organización. Posterior a esto, se ubican los valores en un eje que cruza los factores internos y externos, para obtener un valor (X; Y) que se ubica en un cuadrante con el resultado del estado actual de la PRH para proyectar la estrategia de actuación para su cambio o mejora. A continuación en las tablas 6 y 7  se evalúan por su nivel de importancia los factores internos y externos que intervienen en la PRH en el Hotel, para realizar una ponderación de sus resultados.

Tabla 3. Evaluación de los factores internos y externos por su nivel de importancia.( Fuente: Elaboración propia).

Con los resultados obtenidos en la evaluación de los factores internos y externos se utiliza el método explicado en el Anexo 4, utilizando la Ecuación 1 para ponderar los resultados tomando en cuenta su nivel de importancia.
Fr = Gi · Cf           (1)
Donde:
FR: Factor resultante; Gi: Importancia de cada factor; CF: Cantidad de factores por grupos
Factores internos (eje X)
Sustituyendo en la ecuación (1) se tiene:
(+) Fortalezas → FR (F) = (5 * 1) + (4 * 1) + (3 * 3) = 18
( -) Debilidades → FR (D) = (5 * 1) + (4 * 1) + (3 * 1) + (2 * 2) + (1 * 1)  = 17
Valor resultante de los factores internos (X): = FR (F) - FR (D) = 18 - 17 = 1
Factores externos (eje Y)
Sustituyendo en la ecuación (1) se tiene:
(+) Oportunidades → FR (O) = (5 * 2) + (4 * 2) = 18
( -) Amenazas → FR (A) = (5 * 1) + (4 * 4) + (3 * 1) + (1 * 1) =25
Valor resultante de los factores externos (Y): = FR (O) - FR (A) = 18-25 = -7
Luego de obtener el valor resultante por los ejes X y Y, se ubican estos valores para obtener finalmente el cuadrante que brinda la información del estado actual de la PRH de la empresa, representado en la Figura 6. Los posibles estados en que se puede clasificar la actividad son: Nula, Pobre, Incógnita y Óptima según la localización en el eje de coordenadas. A partir de este resultado se comienzan a emprender acciones en correspondencia con lo recomendado en cada cuadrante.
A partir de los resultados obtenidos en el gráfico se concluye que el proceso de PRH en el Hotel se encuentra en un estado incógnito, donde la estrategia a seguir en la actividad es (Mini-Maxi), consistiendo en minimizar las debilidades que se detectaron en el diagnóstico y maximizar las oportunidades que brinda el entorno. En este estado que es propio de nuevas empresas, se debe considerar que esta recientemente inició sus operaciones como complejo y que necesita contar con recursos humanos competitivos para su crecimiento, por tanto, debe emprender acciones estratégicas adaptativas hacia la PRH.  En este caso se deben maximizar las oportunidades del entorno y del mercado laboral, minimizando varias amenazas. En el orden interno se debe trabajar en minimizar las debilidades que la afectan, tomando en consideración un procedimiento adecuado para la PRH en los tres horizontes de tiempo: corto, mediano y largo plazo.
 

Figura 4. Ubicación del estado actual de la PRH en el Hotel a partir de la Matriz DAFO. (Fuente: Elaboración propia)
Conclusiones
Una vez finalizado la aplicación del procedimiento de diagnóstico de PRH en la empresa, se presentan conclusiones derivadas del mismo:

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA