Revista OIDLES - Vol 7, Nº 15 (Diciembre 2013)

CADENA DE VALOR EN LA PRODUCCIÓN DE LOS ALEBRIJES Y SU RELACIÓN CON EL DESARROLLO LOCAL EN DOS LOCALIDADES DEL ESTADO DE OAXACA

Por Yeny Torres Coronel, Alfredo Ruiz Martínez y Ana Luz Ramos Soto

 

La competitividad en las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPyMES) se define a través de esquemas de planeación efectiva, los cuales ayuden a prevenir situaciones adversas tanto dentro como fuera de la compañía, para así direccionar a la misma hacia mercados potenciales que brinden mejores beneficios. La competencia empresarial no solo se da en los mercados locales sino en los mercados nacionales e internacionales, el modo de desarrollo de las empresas ha ido cambiando de manera drástica, por lo que aquellas organizaciones que no se han adecuado a los cambios se han quedado rezagadas en el mercado y en otras han desaparecido, por ello, las empresas han adoptado esquemas de producción como es la cadenas valor. Como parte de la preparación para aumentar la ventaja competitiva en las empresas es indispensable que todas realicen diagnósticos continuos a todos sus sectores de impacto. Torres, Y. (2011: IX).

Para las MIPyMES en los países en desarrollo, la participación en la cadena de valor es la alternativa más viable que tienen para salir adelante, porque es una herramienta que disgrega a la empresa (taller) por eslabones, para conocer los puntos críticos de la cadena y conocer el margen de ganancia, lo que deriva la ventaja competitiva de la empresa (taller), y por consecuencia existe una  diferenciación con respecto a sus competidores, para acceder a mercados: locales, regionales, estatales e internacionales. El reto que enfrentan las MIPyMES es mejorar su competitiva a través de una mayor organización, integración y disminución de costos en la producción de sus productos. Torres, Y.  (2011: 7).

Por ello, los procesos de desarrollo local son ante todo “una estrategia que toma como mecanismo dinamizador los procesos de desarrollo endógeno, esto es, el impulso de la capacidad emprendedora local, las acciones de capacitación de potenciales creadores de empresas, las políticas de formación para el empleo, las iniciativas de las instituciones locales en materia socioeconómica”. Según Dardo, S. (2006:6).

El presente trabajo se encuentra enfocado al análisis de la cadena de valor de la producción de alebrijes y su relación con el desarrollo local de San Martín Tilcajete y San Antonio Arrazola. Que permita proponer un esquema estratégico de mejora e incremente la competitividad en la cadena  de valor de la empresa (taller), debido a los imparables cambios que se ha venido dando en el mercado local, estatal, nacional e internacional.

La artesanía en México la realiza un amplio sector social, donde seis millones de mexicanos dependen de la producción de las artesanías, que representa 28% de la Población Económicamente Activa (PEA) y apenas aporta 0.1 del Producto Nacional Bruto (PNB). Estas cifras, si bien no son recientes, reflejan la importancia que tiene la actividad artesanal para millones de mexicanos, especialmente para numerosas familias rurales de bajos recursos como las de campesinos e indígenas. Ésta se constituye como una actividad importante que forma parte de sus estrategias de reproducción económica y social, frente a la quiebra de las actividades agrícolas en el contexto de la globalización y el desempleo. Mencionado en Lugo, D. & Ramírez, J. et. al. (2008: 982).

Como es el caso del Municipio de San Martín Tilcajete, Ocotlán, y la localidad de San Antonio Arrazola, Xoxocotlán, Oaxaca., que se han caracterizado por desarrollar la actividad artesanal de los Alebrijes (tallado de madera) desde años atrás, teniendo cada quien su propio estilo, mientras Arrazola se especializa en figuras de coyote, tigre, iguanas, y las más comunes que son jirafas, conejo, entre otras figuras, en Tilcajete hay más diversidad de figuras. Los artesanos trabajan en su casa, a puertas cerradas, y sólo se sabe de su existencia por los letreros colgados o pintados en las paredes al exterior de sus casas. Actividad realizada en la informalidad, aunada a la ausencia de datos estadísticos y aun censo artesanal que permita conocer el número y localización exacta de los artesanos.

La problemática que presentan los artesanos productores de alebrijes en las dos localidades de estudio son semejantes como es la escases de la materia prima (madera de copal), la falta de una organización formal: falta de separación de la empresa (taller) con el hogar, también la falta de financiamiento, la competencia que se da con otras regiones dedicadas a esta actividad, la escasa asesoría técnica y artística para elevar la productividad, calidad y diseño de las piezas artesanales. Todo lo anterior se ve afectado en la comercialización dentro y fuera del estado y país.

Analizar la incidencia de la cadena de valor de la producción de alebrijes con el desarrollo local de San Martín Tilcajete y San Antonio Arrazola, Oaxaca.

 

           1.3.1 Objetivos específicos

Se describen los conceptos de cada una de las variables de investigación, considerando a diversos autores que abordan los diferentes conceptos.

Cadena de valor
Según Romero (2005) el concepto de cadena de valor ya existía antes de la publicación de la ventaja competitiva de las naciones de Michel Porter, sin embargo fue este último  quien coloco en primer plano la discusión del tema de los agrupamientos y cadenas en los años noventa, señala que  una cadena de valor es un proceso en que la empresa crea valor para el consumidor en cada paso de la producción y venta del producto.

Para este trabajo de investigación se consideró a Michel Porter quien aborda la temática de la cadena de valor, debido a que fue el primero en realizar un planteamiento teórico congruente y novedoso. Porter (2004: 33 y 34) menciona que la cadena de valor es una herramienta o medio sistémico que permite analizar las fuentes de la ventaja competitiva, es decir, la cadena de valor permite dividir a la empresa en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de comprender su comportamiento en costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. Siguiendo con la aportación de Porter asevera que la cadena de valor es toda aquella actividad que una organización requiere desarrollar para llevar un producto desde el productor primario hasta el comprador final en un sistema de negocios, definiendo valor como la cantidad que un comprador está dispuesto a pagar por lo que una empresa está dispuesta a ofrecer, como se puede ver en la Figura No.1.

Lo que se resumió de acuerdo con Porter la cadena de valor como “La herramienta o actividad que una organización requiere desarrollar para llevar un producto desde el productor primario hasta el comprador final en un sistema de negocio, que permite analizar las fuentes de la ventaja competitiva, divide a la empresa en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de comprender su comportamiento en costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación”.
Estrategias competitivas
De acuerdo con Porter (2004: 11-15) uno de los autores más connotados del tema, menciona que el aspecto central en la estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta. Existen tres estrategias competitivas, la de Liderazgo en costo: la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial; de Diferenciación: la empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores; Por último, de Enfoque: descansa en la elección de un panorama de competencia estrecha dentro de un sector industrial.
 
De acuerdo con la información proporcionada por Porter, se concluye que para la presente investigación se entenderácomo estrategias competitivas: La posición relativa de la empresa dentro de su sector industrial: liderazgo en costos, diferenciación,  enfoque en costos y de diferenciación. Se basa en que la ventaja competitiva constituye la esencia de cualquier estrategia y elegir el ámbito donde desea posicionar.

Competitividad
Si bien es cierto que el origen del concepto de competitividad de una nación se remonta a varios siglos atrás con las teorías de comercio, es Michael Porter (1991) en su libro La ventaja competitiva de las naciones  quien establece las bases y reconoce los cambios en el entorno y la inestabilidad de las estrategias competitivas, señalando la necesidad de contar con modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva de las naciones. Benzaguen, J. et al (2010: 70).

La competitividad es un tema por demás controversial, existen diversas posturas y enfoques para conceptualizarla y analizarla, a pesar de la discusión en su concepto, la mayor parte de los autores coinciden en un proceso económico pero depende de aspectos políticos, sociales y culturales.

De acuerdo con Hernández, J.,Domínguez H.y Ramos, A. (2002), la competitividad es concebida desde el punto de rentabilidad: mejoramiento de los artesanos a su vivienda; participación en el mercado: medida por las ventas en un día normal, ferias o en días festivos; Prestigio: reconocimiento que la organización artesanal le da por elaborar el mejor producto; por último la lealtad al cliente: fidelidad del cliente tiene en el reconocimiento de sus productos que elaboran.  

Resumiendo los conceptos de diversos autores que abordan el tema, se definió la competitividad como: “La capacidad de las empresas de un país o región de diseñar, desarrollar, producir y vender sus productos en los mercados locales e internacionales de una manera lucrativa que permita su crecimiento y bienestar, contando con productividad, innovación, calidad, para obtener rentabilidad, lealtad del cliente, permanencia en el mercado y prestigio, logrando una ventaja competitiva respecto a los competidores”. Rojas (1999), Cordero et. al (2003) Porter (2004) Hernández, J., Domínguez H. y Ramos, A. (2002)

Desarrollo local
No existe una definición precisa de desarrollo local. Burin D. y Heras A. (2001: 12), señala que existe una confusión acerca de su significado y ello por dos motivos. Es aun una práctica sin teoría y en segundo lugar, reconoce por lo menos tres matrices de origen: expresa una lógica de regulación horizontal, es una respuesta a la crisis macroeconómica y al ajuste, y expresa la dialéctica global/local.

Es habitual hablar del desarrollo local como alternativa frente a la globalización. A juicio de Alburquerque, citado en Tejera (1020: 14):"[…] la expresión desarrollo local parece reflejar algo más que la de desarrollo económico local, ya que la primera alude también a las dimensiones social, ambiental, cultural e institucional".

DefiniendoDesarrollo local como: “Un proceso de acción que tiene componentes de carácter económico, social, cultural, político, institucional y sustentable, tratando de crear, reforzar, preservar actividades y empleos, utilizando los medios y recursos del territorio, estableciendo un ambiente favorable para  transformar los sistemas productivos locales, que conduce a un mejor nivel de vida de la población local”. Garofoli, Alburquerque citado en Tejera (2010), Llorens, J.; Alburquerque, F.; del Castillo, J. (2002)

2.2 Modelo explicativo
El modelo explicativo se diseñó para entender la problemática presentada con los artesanos dedicados a la elaboración de los alebrijes en San Martín Tilcajete y San Antonio Arrazola, se consideró las variables involucradas dentro de la investigación (cadena de  valor, estrategias competitivas, competitividad y desarrollo local), como se muestra en la  Figura No. 3.2., comenzando por la variable independiente: cadena de valor que permitió analizar como llevan actualmente la producción de los alebrijes desde la compra de los insumos, producción hasta la comercialización, considerando al autor Michael Porter quien trata la temática para empresas manufactureras (economías desarrolladas) que han tenido éxito en las grandes ciudades. Se ha adaptado la metodología de Porter para el estudio de la cadena de valor y estrategias competitivas  de las MIPyMES y empresas familiares en el estado de Oaxaca y de otros estados de la república mexicana que se han desarrollado con éxito.

Motivo por el cual, para el presente estudio se consideró a Porter para analizar la cadena de valor en la producción de los alebrijes, quien lo divide en dos actividades: 1) De apoyo: que involucra infraestructura de la empresa: busca saber si los artesanos llevan a cabo una planeación formal o de tipo emergente, también como hacen con el financiamiento para su empresa (taller); administración de recursos humanos: como realizan el reclutamiento o contratación de personas, que va desde el tallado, lijado, resanado, pintado de los alebrijes, como del tipo de capacitación que reciben sea de pintado, para el manejo de la empresa, comercialización entre otros; desarrollo tecnológico: por ser una actividad artesanal no utilizan maquinaria y equipo industrializado para la producción de sus piezas, si innovan constantemente en el diseño de cada una de los alebrijes que elaboración donde desarrollan su creatividad e imaginación diariamente; Adquisiciones: se refiere como realizan la compra de la materia prima, insumos y herramientas que son necesarias para la producción de los alebrijes.

2) Primarias: que contempla logística de entrada, renombrada para este estudio como almacenamiento de insumos y materia prima: trata sobre cómo le hacen los artesanos para la compra de la materia prima e insumos, si cuentan varios proveedores, también si tienen un lugar apropiado y un orden de los mismos para su mayor ubicación; producción: como elaboran los alebrijes si tienen un manual o un diagrama de flujo que les permita realizarlos con mayor rapidez; logística de salida, renombrada también como almacenamiento del producto terminado y pedidos: los artesanos cuentan con un almacén de los alebrijes terminados, si tienen un directorio de sus clientes más frecuentes, si cuentan con terminales bancarias o si envían al cliente los alebrijes que le soliciten a cualquier parte de la república mexicana y al extranjero entre otros; mercadotecnia y ventas: como desarrollan la comercialización de los alebrijes, si cuentan con promociones , publicidad, participan en exposiciones; por último servicio: si llevan a cabo el servicio pos-venta, es decir, si le dan seguimiento al cliente en caso de algún desperfecto de las piezas (alebrijes) al paso del tiempo.

Con el análisis de la a cadena de valor se buscó conocer los puntos críticos y el margen de ganancia que representa la actividad de los alebrijes (tallado de madera), aunado a lo anterior se analizó el tipo de estrategias competitivas se han implementado los artesanos en cuanto a sus piezas (alebrijes) que comercializan, como son liderazgo en costos, de diferenciación y por último, de enfoque,  estrategias que se convierten en una ventaja competitiva que provienen de varias actividades discretas que se ejecutan al diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su producto, ya que cada una de ellas contribuye a su posición relativa en costos y sientan las bases de la estrategia de diferenciación. Es decir, dependiendo de qué estrategias han manejado los artesanos se verá reflejado en la competitividad como la rentabilidad, productividad, permanencia en el mercado, calidad de sus piezas (alebrijes), también tendrán la lealtad de sus clientes y contarán con un prestigio dentro y fuera de su localidad. Por consecuencia, serán competitivos en el sector artesanal de los alebrijes (tallado de madera).

Por ello, la importancia que tienen los sistemas productivos locales,  basado en el conocimiento y las relaciones de actores unos de otros, así como de la confianza mutua que se ha generado gradualmente, también el beneficio que el comercio e intercambio produce.  Representa parte de la cultura social y productiva de la comunidad local y toma formas diferentes en cada localidad. Aunado a lo anterior es importante la alianza de los intercambios de producción y recursos entre las empresas, la multiplicidad de relaciones entre los actores, y la transmisión de mensajes e informaciones entre ellos propicia la difusión de las innovaciones, impulsa el aumento de la productividad y mejora la competitividad de las empresas locales de acuerdo con Pérez, B. y Carrillo, E. (2000:97).

Como es el caso de San Martín Tilcajete y San Antonio Arrazola, zona de estudio en donde el sistema productivo local es la producción de los alebrijes (tallado de madera), del cual vive la mayoría de sus habitantes, complementado con la agricultura y la actividad de traspatio (cuidado y crianza de gallinas, borregos, vacas entre otros animales), que heredaron de sus antepasados, forma parte de su cultura y productiva de cada una de las localidades. Por lo que se estudió la relación que tiene el sistema productivo con el desarrollo económico, socio-cultura, institucional y sustentable de las dos localidades.

Donde el nacimiento y consolidación de los sistemas productivos locales se han producido en áreas, que se caracterizan por un sistema sociocultural fuertemente vinculado al territorio. La aceptación de un modelo de sociedad, en el que se premia el esfuerzo y la ética del trabajo, en la que la capacidad emprendedora es un valor social importante, en la que la movilidad social se potencia, explica el funcionamiento de los mercados de trabajo locales y la capacidad de respuesta de las comunidades locales ante los cambios tecnológicos y los desafíos de la competitividad. Así mismo, los mecanismos de funcionamiento de las economías locales sólo pueden explicarse por la fuerte relación que se establece en los sistemas productivos locales entre empresas, cultura y territorio. El sentimiento de pertenecer a una comunidad local diferenciada puede estar tan fuertemente arraigado que se anteponga al sentimiento de clase, lo que altera las relaciones industriales e interfiere y limita los conflictos sociales locales. En los procesos de desarrollo local, los valores sociales juegan un papel clave en el funcionamiento del sistema productivo. La fuerte identidad local unida al reconocimiento social a la actividad empresarial explica el surgimiento y el mantenimiento de la actividad productiva en situaciones de necesidad y en circunstancias de riesgo. La confianza entre empresarios locales, lo que permite obtener economía y reducir los costes. Por último, la ética del trabajo induce a la mejora de la cualificación de los recursos humanos, reduce la conflictividad social y, en definitiva, favorece el proceso de acumulación de capital. Pérez, B. y Carrillo E. (2000:101).

En este contexto, las empresas (especialmente MIPyMES) son decisivas para el desarrollo local. Ellas estimulan una localidad o región, le dan una densidad, una estructura, una dinámica con base en su capacidad para crear empleo, innovar, diversificar y modernizar la economía local y adaptarse de forma flexible y creativa a los cambios. Por lo que los empresarios no deben pensar sólo en su propio beneficio sino en su capacidad de crear empleos y en asumir una responsabilidad social en la comunidad local. Este interés por el ámbito local debe basarse en el hecho de que la propia actividad empresarial, y por tanto, deben sentir una mayor necesidad de participar en el proceso.  Rosales, R y Chauca, P (2010:161).

Donde, los pequeños empresarios (artesanos) tienden a instalarse allí donde viven, favoreciendo con ello un mayor desarrollo de su zona. Este hecho ha facilitado la expansión y la diversificación de las economías locales, que potencializa más si existe el apoyo de instituciones públicas u organismos no gubernamentales destinados a ayudar a los empresarios, por lo menos durante los primeros años de existencia de su empresa. En donde la empresa es un sistema abierto que ha de estar en interacción continua con su medio social, económico, político y cultural. En este marco, es necesario recordar que el desarrollo local es fruto de la dinámica articulada de diversos actores sociales y de la implantación de estructuras adaptadas a las necesidades de la zona, correspondiendo a las instituciones públicas y privadas el papel de promover la relación entre los actores y los instrumentos de apoyo precisos. Además, de las autoridades públicas y las empresas privadas, son también actores significativos para el desarrollo local las universidades, las agencias de desarrollo, los sindicatos, el sistema financiero (en especial las microfinancieras), las cámaras empresariales o las asociaciones de diverso tipo con una amplia base local. Citado en Rosales, R y Chauca, P (2010:162).

2.3 Hipótesis de la investigación

La Cadena de Valor de la producción de alebrijes junto con las estrategias competitivas y la competitividad se asocian positivamente con el Desarrollo Local de San Martin Tilcajete y San Antonio  Arrazola, Oaxaca.
Variable Dependiente: Desarrollo local.
Variable Independiente: Cadena de valor, estrategias competitivas y competitividad.

La investigación fue de tipo descriptiva, correlacional y explicativa, ya que se buscó explicar y dar respuesta cómo interactúan las variables que intervienen en la hipótesis de la investigación. Así como expresar la relación entre las variables, de acuerdo con Hernández, et. al. (2008:100-109)

3.1 Trabajo de campo. La investigación de campo se realizó primeramente la recopilación de información de las instituciones correspondientes (Instituto Oaxaqueño de las Artesanías, Secretaria de Economía Estatal y de los propios municipios de las dos unidades de estudio) donde se observó que no cuentan con una base de datos, por lo que se recopilaron mediante los informantes calificados como son: unidades artesanales y otros actores que tienen relación a la producción del alebrije (tallado de madera), mediante cuestionarios y entrevistas. Fue necesario revisar fuentes (primaria y secundaria) documentales como: teorías, revisión de literaturas, revistas, intranet, entre otros documentos impresos y digitales que fortalecieron el trabajo. Se realizó el tamaño de la muestra, la logística de campo, el cuestionario, análisis de la información y la prueba de hipótesis.

Determinando para san Martin Tilcajete el tamaño de la muestra fué de 44 entrevistas a los artesanos productores de alebrijes de un total de 80 y para San Antonio Arrazola fue de 43 entrevistas de un total de 75 productores. Con la finalidad de conocer el punto de vista de todos los artesanos y comprender mejor como están desarrollando la cadena de valor en la producción del alebrije y también como se encuentran en el aspecto económico, social, institucional como ambiental a través de la actividad artesanal del alebrije.

 

                                                                                                         

Los alebrijes representan el espíritu innovador e irreal del alma oaxaqueña mediante la formación de figuras artísticas y coloridas después de un tallado y pintado manual. Más que artesanía, algunos consideran las piezas como verdaderas obras de arte. El conocimiento para la elaboración de tallados en madera es un proceso que se adquiere de generación en generación.

La matriz FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), con la finalidad de poder al final del trabajo proponer recomendaciones que ayuden a los artesanos a mejorar y fortalecer los aspectos fundamentales para ser competitivos dentro de su sector.
Tabla No. 3  Matriz FODA de la actividad artesanal de alebrijes


FORTALEZA (interno)

DEBILIDADES

  • Piezas únicas
  • Familias completas  involucradas
  • Diversidad de alebrijes en las dos localidades (Tilcajete Arrazola)
  • Organización de expo-ferias cada 4 veces al año (semana santa, sembrina, muertos, guelaguetza de julio) en las dos localidades
  • Originalidad del pintado en los alebrijes
  • Prestigio que se tiene en la región como productores de alebrijes
  • Buena coordinación entre la localidad de Tilcajete y Arrazola  en la reforestación
  • Falta de organización entre artesanos y localidades dedicas a la misma actividad
  • Poco apoyo en la comercialización
  • Poco apoyo en el financiamiento
  • Escases de la madera a largo tiempo
  • Falta de generación de empleo para las familias que no tienen su propio taller
  • Falta de gestión para obtención de la denominación de origen
  • Falta de capacitación y asesoría técnica y artística
  • Falta de planeación en las actividades que realizan
  • Falta de organización para aspectos legales
  • Falta de un liderazgo empresarial
  • Fatal de organización para la compra de sus insumos y materia prima
  • Falta de un inventario del producto terminado
  • Falta de un directorio de clientes más frecuentes
  • Falta de contabilidad en los talleres

AMENAZAS (externo)

OPORTUNIDADES

  • Pirataje de otros localidades y países
  • Competencia de otras localidades
  • Desaparición de la actividad por falta de interés de los jóvenes de la localidad por seguir estudiando
  • Falta de apoyo de las instituciones gubernamentales relacionadas a esta actividad (financiamiento, promoción)
  • Registro de marcas
  • Diseño de un catálogo de la variedad de alebrijes
  • Denominación de origen
  • Diseño de la página web ofertando la variedad de alebrijes, así como de las localidades que lo realizan (nivel estatal)
  • Ofertar al cliente otro atractivo de la localidad para atraerlos nuevamente
  • Apertura de mercados a nivel internacional
  • Innovación en el pintado de los alebrijes
  • Programa de reforestación permanente con instituciones a cargo  y  asociación con fundaciones que apoyan esta causa
  • Creación de asociaciones de artesanos y con otras localidades
  • Programa de capacitación a los artesanos sobre el manejo de empresas exitosas
  • Fundar una cooperativa de artesanos
  • Organizarse para la compra de insumos y materia prima
  • Llevar formalmente la contabilidad de los productos vendidos
  • Hacer inventarios de los productos terminados por tamaños
  • Diseñar un directorio de clientes más frecuentes

Fuente: Elaboración propia con información de artesanos de  San Martín Tilcajete y San Antonio Arrazola.
            
Como se puede observar en la Tabla 5.1, referente al FODA de los artesanos productores de alebrijes, que tienen como fortaleza que los alebrijes que elaboran cada uno de los artesanos son piezas únicas, debido a que son hechos con el ingenio e imaginación de cada uno de ellos, esto da como resultado que exista una variedad de figuras y el pintado de los mismos, también que toda la familia está involucrada en todo el proceso de elaboración y venta, y que en cada localidad se organizan para la realización de expo-ferias en las fiestas (semana santa, sembrina, muertos, guelaguetza), en contraste se tiene las debilidades como la poca organización entre los mismos artesanos, que da como consecuencia la falta de capacitación para la planeación de sus actividades de manera individual como grupal, así como para la comercialización de los mismos productos, también falta de gestión adecuada para la obtención de la denominación de origen de los alebrijes, entre otros.

La actividad se ve amenazada por la desaparición de la actividad por el poco interés de los jóvenes de cada una de las localidades por estudiar una carrera profesional, también por la competencia de otras localidades dedicadas a esta misma actividad, y otro de las amenazas que se enfrenta es al pirataje de los alebrijes por parte de otras localidades y países. Pero se tiene la oportunidad de gestionar el registro de marca de los alebrijes, también de diseñar un catálogo de la variedad de alebrijes que no se tiene actualmente, así como buscar mercados de venta a nivel internacional, para ello pueden crear una asociación de artesanos conjuntamente con los de otras localidades dedicadas a esta actividad.

4.1 Resultados cuantitativos de la investigación              

En este apartado se muestra alguno de los resultados obtenido de las encuestas realizadas a los informantes calificados de cada una de las localidades San Martin Tilcajete y San Antonio Arrazola, teniendo un total de 87 encuestas. Empezando por la primera variable de investigación: Cadena de valor, seguido de las Estrategias competitivas, así como de la Competitividad  y por último Desarrollo Local. Considerando que para el presente estudio se utilizó la escala de Likert, en el cual se realizó la suma de todas las respuestas de los artesanos encuestados, obteniendo porcentajes de las respuestas dadas.  

Cadena de valor: Logística de entrada (almacenamiento de insumos y materia prima).  Referente a la Logística de entrada, en Arrazola el 60.47% de los artesanos compra la materia prima proveedores que llevan a vender a la localidad, por lo que los artesanos no se ven obligados a contar con un medio de transporte para el acarreo y en menor grado en Tilcajete es de 34.09%,  mientras que en esta misma localidad el 18.18% siempre ha contado con un medio de transporte y Arrazola solo el 6.98%, esto se debe a que son los propios artesanos quienes buscan donde comprar la materia prima,  ya que en pocas ocasiones la adquieren en la misma localidad con los proveedores que llegan a vender.
Con lo que respecta al lugar específico de almacenar la materia prima e insumos, el 45.45% de artesanos de Tilcajete siempre han tenido un lugar específico con respecto a Arrazola con un 25.58% y un 37.21% en  esta misma localidad  no han contado con un lugar adecuado para almacenar la materia prima e insumos, en menor porcentaje se encuentra Tilcajete con un 22.73%.
Referente al ordenamiento de los materiales, en la localidad de Tilcajete llevan un mayor orden en cuanto al manejo de los materiales que ocupan para la elaboración de los alebrijes con un 56.82% versus Arrazola con un 41.86%, mientras que en Arrazola un 18.60% nunca lo hace y en menor proporción en Tilcajete con un 2.27%.
Por último, los artesanos cuentan con distintos proveedores para la adquisición de los materiales,  en Tilcajete el 31.82% si cuentan con esta opción, mientras que en Arrazola solo el 18.60% lo tiene, que esto se ve reflejado con un 34.09% nunca ha tenido la elección de contar con diferentes proveedores en Tilcajete y en menor porcentaje en Arrazola con un 27.91%, lo que se puede verse reflejado al final en el costo de los alebrijes, debido a no contar con distintos proveedores en ocasiones se adquieren los materiales a costos elevados.

Cadena de valor: Mercadotecnia y ventas. Referente a los artesanos que dan a conocer los productos que elaboran se pudo notar que no hacen uso de ningún medio de comunicación y esto se denota en Arrazola con un 83.72% y con un 56.82% en Tilcajete, con un mínimo porcentaje del 6.98% que si lo hace en Arrazola y con un 2.27% en Tilcajete. Asimismo, se pudo observar que sólo el 44.19% utilizan tarjeta de presentación en Arrazola, mientras que el 20.45% en Tilcajete, y sigue disminuyendo el porcentaje en el uso de la página Web con un 11.63% en Arrazola y 4.55% en Tilcajete, mientras que los artesanos difunden a través de otros clientes sus productos con un 18.60% en Arrazola y 9.09% en Tilcajete, cabe señalar que en su mayoría los artesanos no utilizan estas tres opciones para dar a conocer al público en general los productos que venden, esto se puede deber que para los artesanos implique un gasto más en la producción, sin saber que esto puede ayudarles a la captación de mayores clientes que no saben de sus productos a nivel estatal, nacional e internacional.  Por último,  en su gran mayoría los artesanos no ofrecen promociones para la venta de los alebrijes esto se observó con un 93.02% en Arrazola y con un 59.09% en Tilcajete.

Cadena de valor: Desarrollo Tecnológico. Respecto al desarrollo tecnológico, los artesanos consideran que no han innovado en cuanto al cortado de la madera con un 69.77% en Arrazola y 52.27% en Tilcajete, en menor porcentaje lo llevan a cabo en Arrazola con un 23.26% y un 13.64% en Tilcajete, un 13.64% lo hacen por lo regular y siempre en Tilcajete y solo un 6.98%  por lo regular en Arrazola, y un mínimo porcentaje con 6.82% en ocasiones innova en Tilcajete. Referente a la innovación de pintado de los alebrijes solo el 43.18% en Tilcajete no lo realiza y en Arrazola  el 30.23%, en contraste los que van innovando en cuanto al pintado el 29.55%  en Tilcajete y un 13.95% en Arrazola, seguido de quienes por lo regular lo implementar son un 23.26% en Tilcajete y un 20.45% en Arrazola, y los que a veces y en ocasiones  innovan son el 16.28% en Arrazola y en menor grado un 2.27% y un 4.55% respectivamente en Tilcajete.
Los que innovan en cuanto al empaquetado de los alebrijes al momento de vender es una mínima parte con un 4.55% que en ocasiones lo implementa en Tilcajete, seguido de los que a veces lo realizan con un 34.09% en Tilcajete y solo un 16.28% en Arrazola, observando con mayor porcentaje los que no innovan en cuanto al empaque de los alebrijes con un 83.72% en Arrazola y un 61.36% en Tilcajete. Referente a la innovación del embalaje solo un 16.28% en Arrazola a veces buscan innovar mientras que en Tilcajete es mejor con 11.36%, en contraste se puede apreciar que el 83.72% en Arrazola y el 88.64% en Tilcajete no innovan en este aspecto.  Por último, sucede algo parecido en cuanto a que no se capacitan para realizar mejoras de cada uno de los aspectos antes mencionados, con un porcentaje de 81.40% en Arrazola y  56.82% en Tilcajete, y los que a veces si buscan capacitarse son 43.18% en Tilcajete y 18.60% en Arrazola.

Desarrollo local sustentable.  El aspecto Sustentable, las dos localidad expusieron que si llevan a cabo la reforestación Tilcajete con un 95.45% y en menor medida que Arrazola con el 51.16%, los artesanos comentaron que si han estado reforestando en coordinación los artesanos de Arrazola e inversa con los de Tilcajete, así también con  los diferentes grupos  de artesanos de las localidades, y la participación de fundaciones. Seguido de la disponibilidad de los recursos naturales en Tilcajete consideran que si hay todavía la materia prima por un largo periodo de tiempo con un 52.27% y en menor medida Arrazola con el 25.58%.,  al respecto los artesanos mencionan todavía este recurso para seguir con la actividad de los alebrijes, ya que en la actualidad le están comprando la madera a otras comunidades, mientras ellos reforestan sus propias localidades. Respecto a que si toman en cuenta la regulación de contaminación en Tilcajete es de un 40.91% y Arrazola con un 30.23%, consideran los artesanos que ellos no contaminan al medio ambiente con la actividad que desempeñan, solo en la utilización de gasolina para sellar la pieza, de ahí en fuera utilizan madera y pintura de vinil, que no son contaminantes químicos. 

4.2 Prueba de hipótesis  de investigación

Para la prueba de hipótesis se hizo uso del paquete estadístico del programa es SPSS versión 20, primeramente se determinó el índice de cada una de las variables de investigación, mediante el análisis de reducción de dimensiones de tipo factorial, considerando todo el cuestionario aplicado respecto a las variables de investigación. Como se muestra en la Tabla No. 4

Tabla No. 4 Concentrado de las correlaciones de las variables de investigación


LOCALIDAD

CADENA DE VALOR
& COMPETITIVIDAD

DESARROLLO LOCAL
&
CADENA DE VALOR

ESTRATEGIAS COMPETIIVAS&
CADENA DE VALOR

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
&
COMPETITIVIDAD

TILCAJETE

.683*

.440*

ARRAZOLA

.415**

.518**

.356*

.625**

*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).

 

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

 

Fuente: Elaboración propia del investigador, con base a los índices de cada una de las variables de investigación, y procesada en el programa SPSS versión 20.

De acuerdo con la presente prueba estadística paramétrica el análisis de coeficiente de correlación se Acepta la hipótesis de investigación dado que la cadena de valor de la producción de alebrijes junto con la estrategia competitiva y la competitividad se asocian positivamente con el desarrollo local de San Martín Tilcajete y San Antonio Arrazola. Obteniendouna correlación positiva media en Tilcajete de.440 con 95% de confianza y 5% de probabilidad de error. Mientras que en Arrazola  de .518 con 99% de confianza y 1% de probabilidad de error, respecto al desarrollo local y la cadena de valor. Con lo que se refiere a la cadena de valor y competitividad para Tilcajete fue de .683 y Arrazola de .415. En Arrazola existe la correlación entre estrategias competitivas y cadena de valor de .356. Por último estrategias competitivas  con competitividad de .625.

Conclusiones

En este apartado se da respuesta a la hipótesis, a las preguntas y los objetivos  de investigación.

Hipótesis de investigación
Se acepta que la cadena de valor de la producción de alebrijes junto con la estrategia competitiva y la competitividad se asocian positivamente con el desarrollo local de San Martín Tilcajete con un .440 y San Antonio Arrazola de .518, con una correlación positiva media de un 95% y 99% de confianza.
Respecto a lo explicado en el marco teórico, se comprueba que para la unidad de análisis en las dos localidades, la cadena de valor está generando el desarrollo local, dado que el proceso de la cadena de valor está inmersa la estrategia competitiva que da como resultado la competitividad. Debido a que los artesanos buscan en todo momento la diferenciación de sus piezas con respecto a otros artesanos de la localidad y de otras regiones que se dedican a esta misma artesanía, por lo que toman en cuenta aspectos de productividad y calidad en la elaboración de los alebrijes, así como buscan la rentabilidad, permanecer en el mercado, la lealtad de sus clientes y el prestigio por la actividad que desempeñan. Considerando que las zonas de estudio se encuentra una en zona rural (San Martín Tilcajete) y otra en área conurbada (San Antonio Arrazola).

Preguntas de investigación
Respecto a las preguntas de investigación se concluyó que la relación que tiene la cadena de valor en la producción de alebrijes en el periodo 2010-2012 con el desarrollo local de San Martín Tilcajete y San Antonio Arrazola, fue una correlación positiva media  con un 95% y 99% de confianza de acuerdo con la correlación de Pearson, con un .440 en Tilcajete y .518 Arrazola. Este resultado se debe en parte a que San Martín Tilcajete  se encuentra en una zona rural, teniendo un solo acceso a la localidad por la carretera federal Oaxaca – Puerto Ángel, comunidad en donde existe pocos comercios, escuelas y centros de salud, teniendo que emigran para el distrito de Ocotlán de Morelos y en su caso a la ciudad de Oaxaca. La mayoría de los habitantes de la localidad se dedican al sector secundario (manufactura, elaboración de alebrijes) en un 47.18%, seguido del sector primario (agricultura) en un 37.04% de acuerdo con información del INEGI 2000. De acuerdo con la investigación solo el 29.55% de los artesanos se dedican exclusivamente a la elaboración de alebrijes, dedicándose más a la siembra de maíz, garbanzo y frijol, un 36.36%, se complementa con la ganadería de traspatio en la crianza de bovinos, ovinos, porcinos y avícolas, entre otros, por último, un 20.45% se dedica a labores del hogar, con base a las encuestas aplicadas a los artesanos de la localidad.

Para el caso de San Antonio Arrazola se localiza en la zona conurbada, muy cerca de la ciudad de Oaxaca, cuentan con mayor acceso a comercios, escuelas y centros de salud, medios de transporte. Esta localidad se dedica en un 56.53% al sector secundario (manufactura, elaboración de alebrijes), seguido del sector terciario en un 25.07% y con 16%  al sector primario (agricultura). De acuerdo con las entrevistas realizadas a los artesanos  un 72.09% dedicados a la actividad exclusivamente a la actividad artesanal, seguido de un 13. 95% a la agricultura, motivo por el cual puede haber una diferencia entre las dos localidades de estudio en cuanto a la correlación de las dos variables (cadena de valor y desarrollo local).

Continuando con la segunda pregunta de investigación referente a qué características presentan los componentes involucrados en la cadena de valor dentro de la producción de alebrijes. Se pudo observar que si toman en cuenta las actividades primarias almacenamiento de insumos y materia prima (logística de entrada), en menor medida lo realizan, es decir, por la actividad que realizan no cuentan con un lugar específico para la ubicación de la madera de copal, pero si para los insumos (pintura, lija, etc.); la producción es totalmente de forma artesanal de los alebrijes; referente al almacenamiento del producto terminado y pedidos (logística de salida) en un menor grado lo realizan, debido a que no cuentan con un lugar específico para su colocación por tamaños, pintado y decorado, simplemente lo ubican donde se pueda, referente a los pedidos cumplen con ellos, pero no tienen un catalogó de sus clientes más frecuentes, también de un catalogó de muestra; respecto a mercadotecnia y venta, solo algunos artesanos han implementado el uso de la tecnología (página web), en su gran mayoría solo utilizan las tarjetas de presentación, así como se dan a conocer en las expo-ferias en los cuales son invitados, los precios de los alebrijes dependen del tamaño, pintado y decorado, es decir de la dificultad  y tiempo de la pieza;  por último, el servicio post-venta en su mayoría los artesanos ofrecen este servicio a sus clientes.

En las actividades de apoyo se encontró en el eslabón desarrollo tecnológico lo más sobresaliente debido a que es en este apartado donde los artesanos con sus mágicas manos plasmas su calidad artística en las piezas (alebrijes), ya que por la actividad que desempeñan no utilizan maquinaria y equipo sofisticado para su producción; respecto a  la    administración de recursos humanos, en su mayoría se observó que no contratan personal para la elaboración de los alebrijes debido a que son empresas familiares donde participan los niños, jóvenes, adultos, adultos mayores, dependiendo del sexo se le asigna las actividades; referente a infraestructura se encontró una organización interna, planeación, contabilidad débil, debido a que no llevan a cabo una organización formal en toda la empresa (taller); en cuanto al eslabón de adquisición se encontró que los artesanos  compran la materia prima e insumos de calidad, que debido a la materia prima (madera de copal) que utilizan no pueden almacenarlos por meses porque se pone dura la madera y no se puede manipular fácilmente, y que en ocasiones han tenido dificultades para adquirir la madera, ya que sus proveedores no pueden ir a dejarlo a la localidad, y en ocasiones les venden más caro la madera. 

Siguiendo con el orden de preguntas de investigación  las principales dificultades que se tienen en la cadena de valor de las unidades de producción están en relación a la adquisición de la materia prima, debido a que en las dos localidades se encuentran reforestando motivo por el cual tiene que traerlo de otras localidades de la región del estado (cañada, istmo, Papaloapan, entre otras), quienes venden la madera en ocasiones a costos elevados, otra dificultad con la que se encuentran los artesanos es en el último eslabón de la cadena que corresponde a la comercialización debido a que no cuentan con canales de distribución de sus productos. Como se describe en el capítulo cinco, resultados de investigación, en el diagrama de flujo del proceso de producción de alebrijes (ver Figura No. 5.2).

En relación a los resultados socioeconómicos se pudo observar que en cuanto al ingreso manifestaron que en ocasiones pueden comprar algunos aparatos electrodomésticos, respecto  a la rentabilidad que tienen por la elaboración de los alebrijes es regular, no han podido ahorrar, ya que van al día con los gastos de la casa y de la familia, asimismo realizan pagos para la educación de sus hijos y aportaciones a las instituciones educativas. En su mayoría los artesanos tienen su propia casa y pocos son los que viven en casa de sus padres. A veces los artesanos tienen la posibilidad de contar con asistencia médica particular,  así mismo, cubrir con los gatos que ello implica.  

Continuando en la misma pregunta de investigación y respondiendo a la capacidad competitiva de la producción de alebrijes, se tiene que se siguen manteniendo en el mercado a pesar de sus competidores y otros factores que influyen a esta actividad. Continúan en la búsqueda de nuevos mercados a nivel estatal, nacional e internacional, contando con la lealtad de sus clientes actuales lo que les ha garantizado su permanencia en el mercado.

Se da respuesta a la última pregunta de investigación respecto a que estrategias pueden ayudar a mejorar la administración del taller (empresa), de la cadena de valor y del desarrollo local, se diseñaron algunas propuestas estratégicas para mejorar la planeación, organización, ejecución y control en los talleres (empresas) que permita una buena administración de las mismas; búsqueda de  canales de distribución y comercialización de los alebrijes a nivel local, regional, estatal, nacional e internacional; brindar servicio de calidad al cliente para hacer crecer el negocio; por último, programar reforestación permanente con instituciones encargadas, asociaciones y fundaciones que apoyan la actividad.

En  este apartado se presenta un conjunto de recomendaciones para la cadena de valor, estrategias competitivas y competitividad de la producción de los alebrijes y su relación con el desarrollo local. Cabe señalar que estas propuestas están basadas en los resultados obtenidos tanto en términos teóricos como empíricos de la investigación. Para futuras investigaciones y así mismo sean tomadas en cuenta para los asesores de política pública. Tomando en cuenta la localización de las dos localidades una ubicada en zona rural y otra en zona conurbada.

 

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