Revista OIDLES - Vol 7, Nº 13 (Enero 2013)

IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS ESTRATÉGICOS EN EL SECTOR HOTELERO DE CIUDAD VICTORIA

Por Nallely Hernández Hernández, Yesenia Sánchez Tovar y Jesús Lavín Verástegui

 

INTRODUCCIÓN

El turismo en México es uno de los sectores más importantes, tanto por su nivel de inversión, participación en el empleo, aportaciones de divisas, como por la contribución al desarrollo regional. Actualmente el turismo en México representa el 8.9% del PIB nacional, genera más de 7.5 millones de empleos directos y es un impulsor de la inversión extranjera, ofreciendo oportunidades de desarrollo a nivel nacional, regional y local, es importante mencionar que nuestro país cuenta con más de 16 mil hoteles y más de 637 mil cuartos de alojamiento de acuerdo a las últimas cifras de INEGI y SECTUR (2010).
La importancia de este sector en el estado de Tamaulipas radica en que, de acuerdo a datos estadísticos del INEGI (2009) la aportación al PIB estatal es del 3.3%, del cual el sector hotelero aporta un 23.8%. La entidad cuenta con 570 establecimientos de diversas categorías para hospedaje con 19 647 habitaciones. INEGI (2009). Así mismo el Anuario Estadístico del INEGI (2009), menciona que en Ciudad Victoria se cuenta con un total de 42 hoteles, los cuales representan el 8.9% del total de los hoteles en el estado.
Sin embargo el sector turismo enfrenta todo tipo de cambios y transformaciones que se dan en el ámbito internacional. La apertura comercial ha sido un fenómeno de gran trascendencia para la actividad turística mexicana ya que permitió a las empresas de este sector posicionarse en nuevos mercados, pero a su vez provocó un aumento descontrolado de la oferta internacional y con ello hubo un decremento de la eficiencia comercial y negociadora de la hotelería mexicana (Jiménez, 1993). Por lo que el presente estudio tiene como objetivo identificar los grupos estratégicos y el nivel de posicionamiento de las empresas que integran el sector hotelero de ciudad victoria en base a sus capacidades empresariales.
Cabe mencionar  que se eligió el Hotel Sierra Gorda como punto de referencia para identificar el nivel de posicionamiento de las empresas que integran el sector hotelero en Ciudad Victoria,  tomando como base la   investigación realizada por Guevara (2010) en la que concluye que este hotel ocupa el cuarto lugar de acuerdo con una participación del mercado del 10.42%, siendo el hotel Holiday Inn, es el que cuenta con la mayor participación con un 18.15%, siguiendo el hotel Ramada con  el 13.51%, y en tercer lugar el hotel Santorín con un 10.81%.
Por otra parte, es importante resaltar que los tres primeros hoteles se han apoyado en el valor de la marca de la cadena hotelera, mientras que el Hotel Sierra Gorda cuanta con la experiencia de 75 años lo que lo convierte en el hotel de tradición de un sector al que denominamos “agentes viajeros”; es decir este último se ha orientado en  la estrategia de enfoque, la cual es referida a la selección de un segmento o nicho de mercado (Porter, 1980; Mintzberg, 1978; David, 2008 y Hitt, Ireland y Hoskisson, 2008).
MARCO TEORICO
La aplicación de la teoría de grupos de estratégicos se deriva de una observación realizada por Hunt en 1972;  quien propuso el término "grupos estratégicos" para describir un grupo de empresas dentro de una misma industria que son altamente simétricos con respecto a la estructura de costos, el grado de integración vertical, y el grado de producto diferenciado, la organización formal, sistemas de control, gestión de recompensas y castigos, y las opiniones y preferencias personales para varios resultados posibles (Hunt, 1972, p.8).

Sin embargo la teoría de grupos estratégicos tuvo mayor auge a partir de los planteamientos realizados por Porter quien define a los anteriores como “conjunto de empresas en un sector industrial que desarrollan conductas similares a lo largo de una serie de variables de decisión clave”, Porter (1982, pp 215). Sin embargo esto no quiere decir que mantendrán resultados iguales o similares (Combs, Ketchen, Castrogiovanni y Franchising, 2004), pues esta variación puede estar predispuesta por los conocimientos, capacidades y habilidades de cada empresa (Thomas y Carroll, 1994). No obstante la identificación de los grupos estratégicos permitirá a las empresas participantes de un sector analizar las principales características de estas, las cuales permiten la obtención de una ventaja competitiva, la cual supone buscar las causas que permitan a una empresa obtener el éxito de manera superior al resto de las empresas que participan en un mismo sector (Lippman y Rumelt, 1982; Reed y Defillippi, 1990; Grant, 1991; Cockburn, Henderson y Stern, 2000 y Powell, 2001).
La integración e identificación de los grupos estratégicos permite (Cool y Schendel, 1987; Mascarenhas, 1989; Zúñiga, De la Fuente y Rodríguez, 2003):

Por lo que para el presente estudio identificamos como características similares del sector hotelero el conjunto de capacidades empresariales que posee cada una de las empresas de dicho sector.

Por su parte Chandler (1990) menciona que una empresa es una colección de capacidades organizacionales y que estas son críticas para la organización en su crecimiento, dichas capacidades pueden ser gerenciales o funcionales (Tabla 1). Las primeras se refiere a la habilidad de la empresa para introducirse rápidamente en los mercados en crecimiento de una manera más efectiva que sus competidores (Chandler, 1990), así mismo permiten a la empresa evaluar, integrar y direccionar sus recursos para lograr una ventaja competitiva (Graves y Thomas, 2006), mientras que las segundas abarcan el funcionamiento operacional de las actividades y están relacionadas con las tareas funcionales básicas de la empresa (Collins, 1994). Así mismo este autor sostiene que esta clasificación muestra el vínculo para alcanzar una ventaja sostenible o un desempeño superior.
Otros autores como Fernández y Suárez (1996: 74) mencionan que las capacidades pueden incluir elementos tales como, las habilidades tecnológicas, los activos complementarios, los conocimientos, las  habilidades, los sistemas de dirección, los sistemas físicos y los valores que sustentan todo el conjunto.
Así mismo Hall (1993: 610) distingue entre capacidades funcionales y culturales; las primeras son aquellas que están orientadas a resolver problemas técnicos o de gestión específicas (fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad), mientras que las segundas están relacionadas con la actitud y los valores de las personas que integran la organización, como puede ser la capacidad para gestionar cambios organizativos, para innovar, para trabajar en equipo, entre otras.
Tabla 1. Clasificación de las capacidades organizativas


Capacidades

Sub-dimensión

Técnicas e indicadores

Gerenciales

Financiera

Evalúa las técnicas de la administración financiera (Graves y Thomas, 2006) :

  • Sistemas de control formales
  • Centros de costos
  • Rentabilidad
  • Valuación de los activos
  • Valuación del desempeño de colaboradores
  • Reportes de ingresos y egresos

Recursos humanos

Identifica y canaliza los recursos humanos hacia el desarrollo consiente de capacidades (Gloet, (2006):

  • Habilidades generadas por la educación formal, el entrenamiento y la experiencia
  • Habilidad para resolver problemas
  • Capacidad para construir y mantener redes sociales
  • Habilidades de comunicación y colaboración
  • Adaptación al cambio
  • Capacidad de aprendizaje

Administrativa

Permite la toma de decisiones estratégicas mediante el desarrollo de habilidades de negocio, ejecutivas y personales como (Zehir, Acar y Tanriverdi, 2006):

  • Habilidad para la formación de equipos
  • Conciliación de los sistemas de control
  • Empoderamiento
  • Planeación y políticas estratégicas
  • Resistencia al cambio, ansiedad
  • Comprensión y compromiso
  • Estilo de dirección

Funcionales

Tecnología

Involucra rutinas por medio de las cuales se aprovecha al máximo  los recursos tecnológicos e incluye (Lall, 1992):

  • Uso eficiente de la tecnología
  • Sistemas de información especializados
  • Certificaciones
  • Patentes

Marketing o ventas

Representa la habilidad para comprender y satisfacer las necesidades del cliente(Zhao, Drögue y Stank, 2001) mediante los indicadores:

  • Relación con los clientes
  • Conocimiento y calidad del servicio o producto
  • Garantías ofrecidas
  • Índice de satisfacción
  • Monto de compras
  • Antigüedad

Operaciones cotidianas

Se refieren a las actividades diarias de la empresa:

  • Comunicación interna y externa
  • Procesos
  • Logística
  • Manejo de inventarios
  • Imagen

Fuente: Adaptada de Chandler (1990); Graves y Thomas, (2006);  Gloet, (2006); Zehir, Acar y Tanriverdi, (2006); Lall, (1992); Zhao, Drögue y Stank, (2001);
METODOLOGÍA
La población objeto de estudio está integrada por 25 hoteles de 2, 3, 4 y 5 estrellas, de los cuales cinco son 2 estrellas, once 3 estrellas y nueve 4 estrellas que se encuentran ubicados en Ciudad Victoria Tamaulipas de acuerdo con la  Secretaria de Turismo del estado de Tamaulipas (2010); se consideraron los hoteles de estas categorías ya que representan hoteles con una mayor amplitud de características y posibilidades estratégicas similares.

Se aplicó un cuestionario que identifica 6 dimensiones que componen las capacidades empresariales de una organización a  una muestra representativa de 18 hoteles de 2, 3, 4 y 5 estrellas las cuales se identifican como empresa A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L, M, N (Hotel Sierra Gorda), Ñ, O, P y Q, cabe señalar que las empresas D,H, J,K,M son empresas que pertenecen a cadenas nacionales e internacionales mientras que el resto son hoteles locales.
La metodología seguida en este estudio parte de un análisis factorial que intenta identificar las dimensiones de las capacidades empresariales y se obtuvo una reducción de dimensiones en tres factores  que explican el 88% de la varianza acumulada; siendo estas dimensiones las siguientes: capacidades funcionales (CF), Capacidades gerenciales administrativas y de recursos humanos (CGARH) y las capacidades gerenciales financieras (CGF).
Posteriormente se realizo la  integración  del índice de ventaja competitiva (Tabla 2)  a partir de las variables: antigüedad de la empresa, tamaño económico en base a sus ventas, número de empleados y su capacidad instalada (número de habitaciones).
 Tabla 2. Análisis factorial de la variable ventaja competitiva

 

Componente 1

VENTAS

.650

NO_HAB

.881

NO_EMPL

.919

ANTIGUEDAD

-.441

Definiendo así las variables dependientes e independientes que permiten identificar los grupos estratégicos del sector hotelero de ciudad victoria  e identificar el posicionamiento del Hotel Sierra Gorda frente a sus competidores directos; siendo estas:


Variable dependiente:

Índice Ventaja Competitiva (VC)

 

Variable independientes:

Capacidades funcionales (CF)
Capacidades Gerenciales administrativas y de Recursos Humanos (CGARH )
Capacidades Gerenciales Financieras (CGF)

ANÁLISIS DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS

A través del análisis descriptivo de frecuencias (Tabla 3 y 4) se identificaron las principales generalidades con respecto a la edad, escolaridad y cargo en la organización del sujeto encuestado, mientras que de las empresas que integran el sector hotelero de ciudad victoria se mostrará su antigüedad, tamaño, las ventas, activos y ubicación.
Tabla 3. Generalidades del encuestado


Variable

Descripción

Porcentaje

Edad

De 40 y 49 años

33.33%

Escolaridad

Estudios de licenciatura

61.10%

Cargo

Gerente de área
Dirección general

27.80%
33.30%

Tabla 4. Generalidades de las empresas encuestadas


Variable

Descripción

Porcentaje

Antigüedad

Más de 21 años

61.10%

Nº Habitaciones

Mayor a 81 años

33.33%

Ventas

Entre $100,000 y $ 500,000

50.00 %

Nº de empleados

De 6 a 10
De 16 a 50
De 51 a 100

33.33%
33.33%
33.33%

Nº de autos

De 1 a 2

77.80%

Ubicación

Zona centro

66.70%

Así mismo, a partir de las 3 dimensiones competenciales o de capacidades centrales y la dimensión del índice de la ventaja competitiva se realizó un análisis correlacional. Los resultados de esta correlación son observados en la Tabla  5.
Tabla 5.  Matriz de Coeficientes de Correlación de Pearson


 

 

Índice Ventaja Competitiva

Capacidades Funcionales

Capacidades gerenciales admvas y de RH

Capacidades gerenciales financieras

Índice Ventaja Competitiva

Correlación de Pearson

1

.705(**)

.256

.478(*)

 

Sig. (bilateral)

 

.001

.305

.045

 

N

18

18

18

18

Capacidades Funcionales

Correlación de Pearson

.705(**)

1

.000

.000

 

Sig. (bilateral)

.001

 

1.000

1.000

 

N

18

18

18

18

Capacidades gerenciales admvas y de RH

Correlación de Pearson

.256

.000

1

.000

 

Sig. (bilateral)

.305

1.000

 

1.000

 

N

18

18

18

18

Capacidades gerenciales financieras

Correlación de Pearson

.478(*)

.000

.000

1

 

Sig. (bilateral)

.045

1.000

1.000

 

 

N

18

18

18

18

**  La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*  La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).

Estos resultados indican que el índice de ventaja competitiva está fuertemente relacionado con las capacidades funcionales en un nivel de significancia del 0.01. En tanto que con las capacidades gerenciales administrativas muestra una relación menos fuerte pero igualmente significativa en un nivel de 0.05, ambas relaciones son positivas. Por lo que el análisis de correlación implica que la ventaja competitiva esta positivamente relacionado con las capacidades funcionales y gerenciales que posean los hoteles de Cd. Victoria.
Además nuestro estudio realiza un análisis de regresión a fin de explicar como la ventaja competitiva puede estar determinada por el conjunto de capacidades funcionales y gerenciales que poseen los hoteles de la localidad, por lo que esto puede ser resumido en la siguiente expresión:
VC = a + b CF  + b CGARH + b CGF + u
Donde:
VC= Ventaja Competitiva
a = constante ventaja competitiva
b CF = Capacidades funcionales
b CGARH = Capacidades Gerenciales administrativas y de Recursos Humanos
b CGF   = Capacidades Gerenciales Financieras
u = término de error aleatorio.

Mediante la utilización del índice de ventaja competitiva y de las capacidades empresariales se integran los grupos estratégicos pertenecientes a la industria hotelera de Ciudad Victoria. De tal forma que se elaboró un  análisis de grupos estratégicos, en el que se consideraron el nivel de ingresos y el tamaño de la empresa medido por el número de habitaciones, como elementos comunes para la agrupación.

En el primero análisis se realizó la agrupación de empresas en base al promedio de sus capacidades gerenciales administrativas y de recursos humanos. En este análisis se identificaron 3 grupos estratégicos en base a los ingresos que percibe cada una de las 18 empresas encuestadas y en base al desarrollo de capacidades gerenciales administrativas y de recursos humanos, mientras que el tamaño esta dado por el número de habitaciones.

El primer grupo estratégico identificado está integrado por una sola empresa (D), que se encuentra bien posicionada al mantener ingresos altos y aprovecha muy bien el desarrollo de sus capacidades gerenciales administrativas y de recursos humanos, mientras que el Hotel Sierra Gorda, forma parte del segundo grupo estratégico el cual está integrado por 13 (A, E, G, H, I, J, K, L, M, N, Ñ, P y Q) de las 18 empresas, sin embargo podemos observar que el Hotel se encuentra por encima de las empresas que mantienen una estrategia similar. Por último el tercer grupo el cual se encuentra integrado por 4 empresas, siendo estas la empresa B, C, F y O, quienes mantienen un nivel bajo de ingresos y capacidades gerenciales administrativas y de recursos humanos, en cuanto al tamaño de estas empresas podemos observar que se trata de hoteles pequeños y medianos con lo cual podemos abducir que por tal motivo no se preocupan por el desarrollo de capacidades tan importantes como las administrativas y de RH.

El segundo análisis de grupos estratégicos hizo énfasis en el análisis de las capacidades gerenciales financieras y los resultados identificaron 3 grupos estratégicos en base a los ingresos que percibe cada una de las empresas encuestadas y en base al desarrollo de capacidades gerenciales financieras, mientras que el tamaño esta dado por el número de habitaciones como se muestra en la Gráfica 2.

El primer grupo estratégico identificado está integrado por la empresa D, esta empresa desarrolla y aprovecha sus capacidades gerenciales financieras mejor que las demás empresas del sector hotelero, está empresa puede apreciarse que cuenta con el mayor nivel de ingresos por hospedaje en la ciudad, además se trata de un hotel de tamaño grande, y por consiguientes es el principal competidor del Hotel Sierra Gorda. El segundo grupo estratégico se conforma por las empresas A, C, E, G, H, I, J, K, L, M, N, Ñ, P y Q, como se observa se integra a este grupo la empresa C, ya que no mantiene un nivel alto de capacidades gerenciales administrativas y de recursos humanos, pero si un nivel medio de capacidades financieras, mientras que el Hotel Sierra Gorda identificada como la empresa N se encuentra por encima de las empresas que mantienen una estrategia similar, es decir que aprovecha mejor sus capacidades financieras que las demás empresas del sector hotelero. Por último el tercer grupo se encuentra integrado por las empresas, B, F y O, las cuales denotan bajo nivel de capacidades gerenciales financieras.

En el tercer análisis de grupos estratégicos centró su atención en el análisis de las capacidades funcionales donde igual que en los análisis anteriores  se identificaron 3 grupos estratégicos como se muestra en la Gráfica 3.

El primer grupo estratégico está integrado por la empresa D, esta empresa desarrolla y aprovecha sus capacidades funcionales mejor que las demás empresas del sector hotelero. El segundo grupo estratégico se conforma por las empresas A, B, C, E, G, H, I, J, K, L, M, N, Ñ, P y Q. En  cuanto al Hotel Sierra Gorda, este se encuentra en el tercer lugar de las empresas que mantienen una estrategia similar y que pertenecen al mismo grupo, es decir que aprovecha mejor sus capacidades funcionales que las demás empresas del sector hotelero. Por último el tercer grupo se encuentra integrado por las empresas F,B  y O.

Como se observa en las gráficas anteriores (1, 2 y 3) el Hotel Sierra Gorda se encuentra en el segundo grupo estratégico, es decir que mantiene un nivel óptimo de capacidades gerenciales tanto administrativas, de recursos humanos, financieras y capacidades funcionales que están integradas por las capacidades de ventas, tecnológico y operativo que le permiten mantenerse en el mercado cambiante como lo es el sector hotelero en Ciudad Victoria al no ser un sector turístico.

Por último y de forma importante, los resultados obtenidos de las encuestas permitieron el desarrollo de un análisis de grupos estratégicos de la posición competitiva (ver gráfica 4) de los distintos hoteles de la localidad, a partir de la variable generada durante el análisis factorial y a la cual denominamos “ventaja competitiva”,  dicha variable está integrada por 4 elementos: el nivel de ventas (ingresos), el número de habitaciones, el número de empleados y la antigüedad de la empresa.

De dicho análisis se identificaron 4 grupos estratégicos tomando como base las ventas, el nivel de ventaja competitiva y el tamaño está determinado por el número de habitaciones.

Los resultados del análisis de grupos estratégicos de acuerdo al nivel alcanzado de ventaja competitiva nos reflejan en primer lugar la existencia de hoteles que aprovechan su ventaja competitiva al encontrarse con valores positivos en el eje de las “X”  y la existencia de hoteles con carencia de ventajas competitivas que se encuentran en el eje de las “X” con valores negativos.

A partir de lo anterior podemos interpretar que existen 4 grupos estratégicos bien diferenciados, en el primer grupo encontramos al hotel “D” que  encabeza el máximo nivel de ingresos y con una ventaja competitiva de 1.51 (de un máximo de 2),  con lo cual se apoya la teoría que el poseer capacidades gerenciales y funcionales facilita la obtención de mejores resultados, cabe señalar que este hotel es una empresa joven de una cadena trasnacional que justifica la hegemonía del mismo.

Mientras que en el segundo grupo con un nivel de ventaja competitiva entre 0.68 y 1.56 encontramos a 4 hoteles, dichos  hoteles son el hotel K, J, M y el Hotel Sierra Gorda, nótese como el hotel K tiene el mayor nivel de ventaja competitiva de todos los hoteles encuestados con un nivel de 1.56, (sin embargo dicho hotel está por debajo del hotel D en su nivel de ingresos) dicho hotel es una empresa con una antigüedad mayor a los 20 años en la ciudad, por lo cual se trata de un hotel consolidado y con un rango de entre 61 y  80 habitaciones, por lo que se puede decir que se trata de un hotel de tamaño grande en la región. Por otro lado también encontramos al hotel J y M que son hoteles pertenecientesa cadenas nacionales e internacionales, y cuentan con un nùmero mayor a las 81 habitaciones, además cabe mencionar que la empresa J es de reciente creación en la ciudad, mientras que la empresa M cuanta con más de 21 años en la ciudad.

Así mismo observamos que el Hotel Sierra Gorda posee una ventaja competitiva que lo sitúa en el lugar número 4 a nivel local sólo por debajo de los hoteles K, D, J y M hoteles trasnacionales, lo cual no afecta el nivel de competitividad que mantiene el Hotel Sierra Gorda y puede convertirse tal vez en uno de los puntos fuertes que favorecen su crecimiento económico.

En el tercer grupo estratégico se sitúan 7 hoteles encuestados, los cuales poseen un nivel de ingresos mediano por debajo del millón anual, en cuanto a su tamaño no es del todo unificado, pero su nivel de competitividad es apenas existente, con lo cual no representan una amenaza latente para el Hotel Sierra Gorda.

El cuarto grupo estratégico contiene los hoteles F, A, Q, C, B y O, dichas empresas son hoteles que no poseen una ventaja competitiva (nótese que se encuentran en el cuadrante de valores negativos) y denota a organizaciones con un bajo nivel de ingresos y de tamaños diversos.

CONCLUSIONES

La importancia de esta investigación radica principalmente en que el sector hotelero actualmente, como otros sectores de la industria mexicana se enfrentan a la apertura comercial, la cual ha generado un incremento en la oferta internacional en el sector hotelero de México, por lo que las empresas hoteleras de Ciudad Victoria se enfrenta a competidores multinacionales, así mismo debemos tomar en cuenta que esta ciudad no es considerada como lugar turístico, por lo que es necesario conservar un adecuado nivel de posicionamiento frente a los competidores.

Dada la situación anterior el objetivo general de la presente investigación fue  identificar los grupos estratégicos y el nivel de posicionamiento de las empresas que integran el sector hotelero de ciudad victoria en base a sus capacidades empresariales.
Con respecto a lo anterior y en base a los resultados se identificaron 3 grupos estratégicos tomando como variables o características, el nivel de ingresos y el número de habitaciones, las capacidades gerenciales administrativas y de recursos humanos, las capacidades gerenciales financieras y las capacidades funcionales.
Sin embargo al introducir la variable de ventaja competitiva se identifican 4 grupos estratégicos destacando los hoteles pertenecientes a cadenas nacionales e internacionales y solamente una empresa familiar.
Así mismo se identificó que actualmente el Hotel Sierra Gorda el cual fue tomado como referencia se encuentra posicionado en el cuarto lugar en el mercado, tomando en consideración el nivel de aprovechamiento de las capacidades financieras, administrativas, de recursos humanos, de ventas y/o marketing, tecnológicas, y operativas. Dicho nivel de aprovechamiento de las capacidades ha conllevado a la aceptación por parte de sus clientes.
Es además destacable que aunque el análisis establece una cuarta posición competitiva para el Hotel Sierra Gorda en base a sus niveles de ingreso, la empresa solo tiene por encima de ella a hoteles que pertenecen a cadenas trasnacionales lo que les aporta un “plus” a su posicionamiento competitivo. No obstante el HSG se convierte en el hotel local con mejor nivel de competencia.
BIBLIOGRAFIA
Chandler, A. (1990). Scale and scope: The dynamics of industrial capitalism. Cambridge, Mass, Belknap Press: pp 860.
Cockburn, I. Henderson, R. y Stern, S. (2000). Untangling the origins of competitive advantage. Strategic Management ent Journal, 21 (10/11): 1123-1144.   
Collis, D. (1994). Research note: How valuable are organizational capabilities?. Strategic Management Journal, 15: pp 143-152.
Combs JG, Ketchen DJ, Castrogiovanni GJ. Franchising: A Review and Avenues to Greater Theoretical Diversity. Journal of Management. 2004; vol 30(núm. 6):907-31.
Cool,  K. y  Schendel, D. (1987): “Strategic Group Formation and Performance. The Case of the U.S. Pharmaceutical Industry, 1963-1982”, Management Science, vol. 33, núm. 9, pp. 1102-1124.

David, F. (2008). Conceptos de administración estratégica. México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Fernández, Z. y Suárez, I. (1996). La estratégica de la empresa desde una perspectiva basada en los recursos. Revista europea de dirección y economía de la empresa. Vol 5, Núm. 13, pp 73-92.  
Gloet, M. (2006). Knowledge management and the links to HRM: Developing leadership and management capabilities to support sustainability. Management review news. Vol. 29, núm. 7, pp 402-413.
Guevara, M. (2010). Competitividad del sector hotelero en ciudad victoria, Tamaulipas; desde la perspectiva del mercado. Ciudad Victoria, 2010, 210h. Trabajo de grado (Maestría en dirección empresarial). Universidad Autónoma de Tamaulipas. Facultad de Comercio y Administración Victoria. División de estudios de posgrado e investigación. Recuperada de:http://www.uamcav.uat.edu.mx/ishare/busqueda.asp?page=2&tb=2&db=2>
Grant, R. (1991). The resource based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation. California Management Review, 33 (3): 114-135.
Graves, C. y Thomas, J. (2006). Internationalization of Australian family businesses: A managerial capabilities perspective. Family business review. Vol. 19, núm. 3, pp 207-224.   
Hall, R. (1993). A framework linking intangible resources and capabilities to sustainable competitive advantage. Strategic Management Journal, 14 (8): pp 607-618.
Hitt, M. Ireland, R.  y Hoskisson, R. (2008). Administración Estratégica. Competitividad y globalización. Conceptos y casos. México: Cengage Learning.
Hunt, M. (1972). Competition in the Major Home Appliance Industry. (Tesis doctoral no publicada). Cambridge: Harvard University

Instituto Nacional de Estadística y Geografía. Sistema de cuentas nacionales de México. PIB por entidad federativa. (2009). Consultado el 10 de Diciembre del 2010. http://www.inegi.org.mx
Instituto Nacional de Estadística y Geografía. Información por entidad. Tamaulipas. (2010) Consultado el 01 de Noviembre del 2010. http://cuentame.inegi.org.mx/monografias/informacion/tam/economia/pib.aspx?tema=me&e=28
Jiménez, A. (1993). Turismo estructura y desarrollo. México: McGraw Hill.
Lippman, S. y Rumelt, R. (1982). Uncertain imitability: An analysis of interfirm differences in efficiency under competition. Bell Journal of Economics, 13: 218-438.
Mintzberg, H. (1978). Patterns in strategy formation. Management Science, vol. 24, pp. 934-948.
Powell, T.  (2001). Competitive advantage: logical and Philosophical considerations. Strategic Management Journal, Strat. Mgmt. J., 22: 875–888.

Reed, R. y Defillippi, R. (1990): “Causal amgibuity, barriers to imitation, and sustainable competitive advantage”, Academy of Management Review, Vol. 15, pp. 88-102.
Secretaria de Turismo del Estado de Tamaulipas. Consultado el 7 de Noviembre de 2010 http://turismo.tamaulipas.gob.mx/servicios/hoteles/dir_moteles.asp
Thomas, H. y Carroll, C. (1994). “Theoretical and Empirical Links Between Strategic Groups, Cognitive Communities, and Networks of Interacting Firms” 7-29.

Zehir, C. Acar, A. y Tanriverdi, H. (2006). Identifying organizational capabilities as predictors of growth and business performance. The business review, Cambridge, Vol. 5, Núm 2: pp 109-116.
Zhao, M. Dröge, C. y Stank, T. (2001). The effects of logistics capabilities on firm performance : Customer  focused versus information focusedcapabilities. Journal of business Logistics, 22(2) : pp91-107.
Zuñiga, J., De La Fuente, J. y Rodríguez, J. (2003): “Análisis dinámico de los grupos estratégicos ante cambios continuos y radicales en el entorno: bancos privados españoles, 1983-1997”, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 12, núm. 3, pp. 77-100.


Nota Importante a Leer:

Los comentarios al artículo son responsabilidad exclusiva del remitente.

Si necesita algún tipo de información referente al artículo póngase en contacto con el email suministrado por el autor del artículo al principio del mismo.

Un comentario no es más que un simple medio para comunicar su opinión a futuros lectores.

El autor del artículo no está obligado a responder o leer comentarios referentes al artículo.

Al escribir un comentario, debe tener en cuenta que recibirá notificaciones cada vez que alguien escriba un nuevo comentario en este artículo.

Eumed.net se reserva el derecho de eliminar aquellos comentarios que tengan lenguaje inadecuado o agresivo.

Si usted considera que algún comentario de esta página es inadecuado o agresivo, por favor, pulse aquí.

Comentarios sobre este artículo:

No hay ningún comentario para este artículo.

Si lo desea, puede completar este formulario y dejarnos su opinion sobre el artículo. No olvide introducir un email valido para activar su comentario.
(*) Ingresar el texto mostrado en la imagen



(*) Datos obligatorios

 
El Observatorio Iberoamericano del Desarrollo Local y la Economía Social (OIDLES) es una revista académica de formato electrónico y de aparición trimestral, editada y mantenida por el Grupo de Investigación eumednet de la Universidad de Málaga.

Los autores interesados deben enviar sus textos en formato DOC a: oidles@eumed.net junto a un resumen actualizado de su CV.

Directores:
Alberto Montero Soler (CV)

Editor Ejecutivo:
Juan Carlos M. Coll (CV)
ISSN: 1988-2483
EUMEDNET

Inicio
Acerca de ...
Números anteriores
Anuncios y Convocatorias
Subscribirse a OIDLES
Otras Revistas de EUMEDNET
Universidad de Málaga > Eumed.net