Cuadernos de Educación y Desarrollo

Vol 3, Nº 30 (agosto 2011)

LAS COMPETENCIAS DE LOS DIRECTIVOS EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS, FACTOR IMPORTANTE PARA EL DESARROLLO OPTIMO


Leticia Sesento García (CV)
Colegio Primitivo y Nacional de San Nicolás de Hidalgo
leticiasesentogarcía@yahoo.com.mx

Rodolfo Lucio Domínguez
Colegio Primitivo y Nacional de San Nicolás de Hidalgo
Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia de la Universidad Michoacana de
San Nicolás de Hidalgo




RESUMEN

Los cambios que se están  gestando en múltiples campos de la vida humana como por ejemplo en el desarrollo de la ciencia y la tecnología han revolucionado la organización de los procesos productivos como nunca antes se había visto en la historia. Por ello es necesario formar un nuevo perfil de competencias en los directivos, que sean ejes fundamentales para enfrentar los requerimientos  del nuevo mundo laboral.
Podemos notar que, tradicionalmente, las organizaciones, sean gubernamentales, industriales educativas o médicas, han sido administradas mediante una distribución  jerárquica del poder. La mayor parte de las críticas se centran hacia el ejercicio de la actividad directiva; no cuestionan la legitimidad  de los directivos, pero sí la falta de procesos de selección, contratación y evaluación que garanticen  la eficacia  de su quehacer  cotidiano, ya que, sin lugar a dudas, el ejercicio de la dirección  se aprende en el desarrollo de la función. Por tal motivo, en lugar de  ser un ejercicio sencillo en los primeros meses, es causa de frustración para las personas que conforman la organización. La dirección "es la función ejecutiva de guiar y coordinar para entregar resultados". (Torres,2003, p.33 ).De ahí la importancia del desarrollo de las competencias de directivos que está  también  relacionado con el desarrollo de las competencias de los diferentes actores de las instituciones educativas (subdirectores, directores académicos, directores de investigación, coordinadores de las diferentes áreas, personal docente, administrativo y de apoyo general así como de los alumnos que reciben el servicio educativo) debido a que una dirección eficiente sólo se tendrá  en conformación con un equipo honesto y competente que coadyuve para lograr los objetivos y las metas  organizacionales .Cuando esto no ocurre, el entorno de la dirección se vuelve complejo.
Un directivo será un  líder, o una persona que deberá ser percibida como una figura  de autoridad, en una situación, está lo suficientemente seguro de sí mismo y de su relación  con los demás de manera tal que experimenta una confianza  básica en la capacidad de los demás  para pensar por sí mismos, para aprender por sí mismos.
Palabras clave: Competencias, directivos, perfil, desarrollo y capacitación.

INTRODUCCIÓN

Nuestra época se caracteriza por profundas transformaciones en prácticamente todos los órdenes de la vida humana. Renovaciones sociales, económicas,  políticas, culturales  y educativas, intensas y cotidianas, tienen alcances que apenas se vislumbran. Los cambios que se están  gestando en múltiples campos  de la vida humana como por ejemplo en el desarrollo de la ciencia y la tecnología han revolucionado la organización de los procesos  productivos como nunca antes se había  visto en la historia; en el acceso y la distribución  de la información a través  del uso de los medios  informáticos; en las formas de organización  de las economías  de los países  que se han agrupado en bloques regionales  para obtener  mayor ventaja  en la competencia internacional, y dentro de una economía cada vez más globalizada pero segmentada entre países pobres y ricos. Nuestro país  todas las instituciones y especialmente las educativas están inmerso  en el proceso  de cambio  acelerado en todas  las esferas  de la vida humana.
Es por esto que resulta necesario formar un nuevo perfil  de competencias  en las personas que dirigen las instituciones educativas, donde la inteligencia-conocimiento-autonomía sean ejes fundamentales para enfrentar los requerimientos del nuevo mundo laboral además de formar egresados para el ejercicio de una ciudadanía  plena y sus valores. En este escenario, al sistema  educativo,  en general, y a la escuela  pública,  en particular, quienes viven el embate de estos cambios; se les convoca a brindar nuevas respuestas a las demandas  inéditas, asignándoseles una alta prioridad para acompañar  las actuales  transformaciones  económicas con equidad y justicia social.
El  perfil profesional  y educativo  de inspectores o supervisores  y directivos de la enseñanza  comienza  a tenerse  en cuenta, ya que no son  consideradas  como simples administradores .Los directivos pasan  a ser  considerados como actores  educativos, con un papel protagónico en las instituciones educativas, como  administradores; se despliega su rol, se apunta  a que puedan pilotear  las escuelas de una manera renovada. En algunas instituciones educativas ya comenzamos a observar, cuando se realizan concursos para cubrir cargos directivos, que aparecen  las siguientes temáticas: un nuevo rol directivo y gestión escolar. Se habla  de la calidad de los  aprendizajes y se les comienza a vincular  con algunas variables institucionales  de la escuela, y no sólo con el sector social al que pudieran  pertenecer los niños y jóvenes.
Las escuela requieren  garantías  de que tanto  sus directivos y supervisores  como también  sus docentes  sean formados  sistemáticamente  en contenidos  y competencias  que conjuntamente  con una reflexión  sobre sus experiencias, tengan  la potencia de hacer  frente  a las complejas  problemáticas  a las que tienen  que dar respuestas cotidianamente, incorporando  una lectura  del mediano  y largo  plazo, y no exigidas  por la urgencia de lo inmediato

DESARROLLO

Las ciencias  de la educación, tras atravesar una etapa de crisis al final de la Segunda Guerra Mundial, orientaron sus esfuerzos hacia un proceso de reconstrucción teórica que ha propiciado el actual auge de la investigación y la práctica educativa. La investigación conductual en el desarrollo teórico de la nueva administración educativa, el perfil de los directivos, se viene aplicando a las exigencias requeridas por todas las evaluaciones que de ella se desprenden.
En primer lugar reflexionaremos sobre el concepto de administración. La administración “La administración es el  proceso de planear, organizar, integrar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y de aplicar los demás  recursos disponibles para alcanzar, los objetivos trazados. (Torres, 2003,p.11). En nuestro país generalmente  se eligen a los directivos bajo ciertos criterios como son: escalafón, por ser el profesor emérito, presiones sindicales  y por compromisos políticos, lo cual es el  frecuente común;  el perfil en áreas de administración no es tomado en consideración como un indicador para el puesto.
El estilo  directivo se ha definido como la forma en que los directivos consiguen resultados. Se solapan con el concepto de liderazgo. Sin embargo, los directivos son nombrados por otros, ante los cuales son responsables .Por el contrario, en las estructuras representativas, los lideres son responsables  ante aquellos que les han permitido llegar a líderes, a menudo, mediante un proceso  de elección .Los objetivos de los directivos pueden  a veces entrar en conflicto con los objetivos de aquellas personas a las que tienen  que dirigir. No todos los directivos son eficientes  a la hora de conseguir resultados, ni tampoco todos los líderes  son directivos. Aunque los directivos pueden ofrecer un papel de liderazgo, también  se puede ofrecer  mediante otros  cargos” ( Rees, Porter,2001, p.100). Así mismo analizaremos las políticas para  la elección de directivos más frecuentes en nuestro país.
Tradicionalmente las política educativas, han sido administradas mediante una distribución  jerárquica del poder. Lo más alto de la jerarquía  a está persona, como en una empresa o un pequeño grupo. Aunque  de muchas formas el poder les ha llegado a aquéllas desde arriba, la organización es generalmente experimentada como un proceso de control  que va de arriba a abajo. Esto puede  hacerse a través  de órdenes  y reglamentos o mediante  recompensas otorgadas de una forma selectiva como, por ejemplo, promociones  y aumentos de salarios.
No obstante, recientemente muchas de las grandes empresas norteamericanas han estado  modificando  esta forma extrema  del control jerárquico. Se han  esforzado por distribuir la autoridad, responsabilidad e iniciativa en la organización, principalmente  en todos los niveles directivos. En otros países, entre los que destaca Suecia, la experimentación se lleva más lejos, hasta el nivel de obreros. En todos  estos esfuerzos,  las personas de los puestos de control han tratado de promover una comunicación abierta en todas direcciones de abajo; de los altos  directivos hacia abajo, horizontalmente, de departamento a departamento, y entre especialistas. En algunas industrias se ha sometido a  efectos constructivos. Mucho ha dependido  de la autenticidad  del deseo de los altos  directivos para crear oportunidades, de tal manera  que los individuos en la organización pueden incrementar al máximo su desarrollo  personal.
Dentro de la administración pública, sin lugar a dudas, los directivos juegan un papel importante para lograr su desarrollo. La mayor parte de las críticas hacia el ejercicio de la actividad directiva no cuestionan la legitimidad  de los directivos, pero sí la falta de procesos de selección, contratación  y evaluación que garanticen  la eficacia  de su quehacer  cotidiano, ya que, sin lugar a dudas, el ejercicio de la dirección  se aprende en el desarrollo de la función. Por tal motivo, en lugar de  ser un ejercicio sencillo en los primeros meses, es causa de frustración para las personas que conforman la organización. La dirección,  menciona "es la función ejecutiva de guiar y coordinar para entregar resultados".( Torres, 2003, p.35 ) De ahí que analizaremos a la importancia de la dirección para el desarrollo organizacional. Sin embargo, vemos que los directivos, para lograr un resultado satisfactorio, requieren  tener conocimientos de administración; no basta no ser un erudito en alguna área del conocimiento o simplemente contar con un el nivel escalafonario para  llegar a la dirección de la institución educativa. De la misma manera revisaremos la importancia de la dirección para el desarrollo organizacional.
La importancia  del desarrollo  de las competencias  de directivos está  también  relacionada con el desarrollo  de las competencias  de los diferentes  actores  de las instituciones  educativas (subdirectores, directores académicos, directores de investigación, coordinadores  de las diferentes áreas, personal docente, administrativo y de apoyo general así como los alumnos que reciben el servicio educativo) debido a que una dirección eficiente sólo se tendrá  en conformación con un equipo  honesto y competente que coadyuve para lograr los objetivos  y las metas  organizacionales .Cuando esto no ocurre, el entorno de la dirección se vuelve más complejo, no sólo aumenta el número  y la diversidad de los interlocutores sino que son los conflictos los que modifican las relaciones con los integrantes de la organización educativa.
La vida de las organizaciones se vuelve más que compleja y el directivo escolar enfrenta  el reto de acuerdo con sus competencias directivas  y personales. Su formación le brindará los referentes para abordar la problemática de la institución en las reglas  implícitas, tradicionales, valores, símbolos, representaciones sociales, complicidades y oposiciones. El desarrollo de las habilidades directivas debe sustentarse en la experiencia, pero, también, en una sólida formación  académica y de educación continua que le permita incorporar  nuevas tecnologías, estrategias, políticas, normas y procedimientos organizacionales; igualmente se revisará la importancia de la dirección para el desarrollo organizacional.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCION PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En las instituciones públicas es importante resaltar la importancia que juega la dirección administrativa ya que  pone  en movimiento  la voluntad de hacer algo y transformar los deseos en acciones  para lograr el éxito. Los administradores se enfrentan a muchos y variados  problemas  parcialmente intangibles  que implican muchas complejidades.
No obstante, una adecuada  dirección ayuda  a solucionar estas tareas  y proporciona una especie de “esponja” para absorber  el impacto  de las dificultades  a todas las actividades administrativas. Es necesario que todo administrador  se involucre en la realización de planes  para la organización. Como todo “acto de administración” es el resultado de una decisión para ganarse  la buena voluntad  del personal, por lo que hay  que tener  en cuenta el tipo de decisiones  que toma  el administrador  y la manera  en que las impone.
Sin embargo, la comunicación es de enorme importancia para un administrador. Aunque  a veces  delega  este trabajo en grupos auxiliares, éste en realidad es un aspecto de la actividad administrativa  que exige la atención del director, ya que si existe comunicación, el directivo podrá intercambiar información que le permita ser eficiente en su trabajo, y, sobre todo, podrá motivar a sus subordinados para realizar mejor su trabajo. Como podemos observar la maquinaria más perfecta deja de funcionar si no cuenta con un buen motor, y en las personas ese motor  es la “motivación”. Si el administrador consigue  que sus subordinados  trabajen  ardua y coordinadamente,  es porque tienen interés  en lo que hacen, y habrá  pasado  con éxito  la prueba más difícil de un administrador profesional.
Podemos concluir que la función de dirección es importante porque:

  1. Activa todas las directrices (instrucciones y orientaciones establecidas durante las fases de planes y organización).
  2. Por medio  de dichas directrices se consiguen  las formas de comportamiento  más requeridas del personal  en el organismo.
  3. Una dirección eficiente es vital en la moral del personal y, como consecuencia, en la productividad.
  4. Su calidad  se ve reflejada  en el logro  de los planes  y objetivos, en la efectividad  de una estructura  orgánica, y en la eficacia  de los sistemas de control.
  5. Mediante una dirección eficiente se establece el sistema de comunicación para que la organización opere.

 

Pensaríamos en que momento conocemos  los elementos que conforman la dirección; pero ahora conoceremos como se entrelazan para que esta dirección brinde buenos resultados como consecuencia describiremos brevemente en que consiste el proceso de dirección. Aunque en la práctica podemos observar que la mayoría de los directivos siguen este proceso mediante la inercia. A continuación mencionaremos  algunos procesos  para la asignación  del directivo.
El sistema  de dirección invade  el ambiente organizacional afectando los aspectos más críticos  de la tarea administrativa, esto es,  la integración de esfuerzos  individuales hacia planes y objetivos que se hayan trazado y que se mantengan dentro de los límites impuestos por la organización.
La función de dirección permanece  claramente  orientada  hacia los medios  a través  de los cuales  la dirección  despierta  en otros  una acción  encaminada a materializar  los objetivos  organizacionales. Las organizaciones  modernas  son, sin duda,  una red  de influencias.No se puede  recurrir  a la fácil  solución  de considerarlas en términos  de las relaciones  entre superior y subordinados
Por ello, el ambiente teórico corriente ha sufrido cambios. Ahora  se habla de interdependencia entre elementos y funciones de las organizaciones Igualmente revisaremos el estudio de flujos horizontales, verticales y diagonales de información y recursos. Los estudios del comportamiento nos ayudan a encontrar un significado en estos nuevos conceptos y nos facilitan el conocimiento que permite al administrador  llevar a cabo  la acción  de dirigir  de una manera más efectiva. Bajo este enfoque de una forma coordinada de generar dirección debemos apoyarnos bajo la perspectiva sistemática para lograr un óptimo resultado.

PERSPECTIVA SISTEMÁTICA EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

Desde una perspectiva sistemática, el aparato administrativo de una institución educativa es un subsistema  de ella. Dicho subsistema  ha de proveer de diversos insumos al subsistema de enseñanza-aprendizaje: profesores, normas, organización escolar, etcétera, por lo cual es necesario asegurarse de que exista un ajuste  adecuado del sistema administrativo al de enseñanza-aprendizaje, que es el esencial. El ajuste se requiere cuando la institución,  siendo de nueva creación, no cuenta por ello mismo con el aparato administrativo que se necesita para la aplicación correcta a lo curricular; tal vez esto, por ejemplo, implique que algunas de las funciones  administrativas se compliquen, por lo que se requiere más personal y equipo de lo previsto y provisto inicialmente; esto puede ocurrir en algunos casos, cuando  se ha decidido dar flexibilidad real a lo curricular.
Cuando la institución no es de nueva creación y en ella se ha elaborado un currículo que sustituirá a otro, también se necesita ajustar el sistema administrativo  a la nueva guía, pues aquél  ha sido diseñado y/o  se ha ajustado a los currícula anteriores, esto es, a sus requerimientos específicos de insumos.
Por esto es conveniente que "en las instituciones educativas se practique una evaluación sistemática de sí mismas como sistema, habrá que regular periódicamente  cambios en el subsistema administrativo, a fin de adecuarlo al subsistema de enseñanza –aprendizaje". (Valenzuela, 2004, p.49-51). Al cambiar los planes se necesita hacer al subsistema administrativo. No se puede hacer caso omiso del hecho de que en los subsistemas administrativos frecuentemente no pueden introducirse cambios porque ello es visto como un ataque a una persona o a un grupo de presión, como un atentado  a su posición  y fuerza pública. Ciertamente la lucha por el poder es un fenómeno  presente en los subsistemas administrativos, los cuales no pueden  ser manejados si tomar  en cuenta ese hecho. Pero también  es evidente que los cambios  al subsistema administrativo tienen que hacerse de todos modos.
Hablando de la totalidad de estas reacciones dentro de un organismo y su similitud con los sistemas organizacionales Bertalanffy dice: “sistemas”, todos los que han definido están  de acuerdo en que es un conjunto de partes  coordinadas y en interacción  para alcanzar un conjunto de objetivos ( Johansen,2004, p,54 ). Por lo que es importante el papel que juegan los directivos en un sentido  básico  de lo que “motiva” la conducta  de los organismos, esta tendencia direccional  es lo fundamental. Esta tendencia opera, siempre, en todos  los organismos. De hecho, es la presencia o ausencia  de este proceso total direccional lo que nos capacita para poder decir si un organismo determinado  está vivo o muerto.  Por lo que la dirección es la parte fundamental del sistema, misma que a continuación se describe.
La función de dirigir se refiere a la forma como se establece el ambiente interno de la organización, poniendo especial atención en la conducción de los recursos humanos. Ésta última implica ejercer el mando, fijar  los incentivos  para el rendimiento, el diseño del sistema formal de comunicación  definiendo  condiciones  y políticas que ayudarán a dirigir  al personal, así como  la supervisión que implica el ejercicio de influencia entre los subalternos, todo esto con el propósito  de elevar ejercicio de influencia al máximo la eficacia  de los recursos humanos.
Principalmente la dirección cumple con la función de clarificar al personal los requisitos  de la estructura organizacional. Sin algún tipo de dirección, lo más probable  es que el personal no entienda la importancia de seguir ciertas políticas o de usar determinados procedimientos administrativos; asimismo, la dirección cumple con la función de implantar objetivos, planes y tomar decisiones.
La dirección  no se produce en el vacío, sino en un determinado conjunto de circunstancias, que suelen exigir un conocimiento especializado. Este conocimiento puede ser necesario para el buen manejo de las instituciones, pero también  puede  servir  para inspirar respeto a los demás.
Para los directivos es apremiante que se involucren en participar  en la planificación estratégica de todos los niveles posibles. Esto puede  ayudar a producir un  buen trabajo, ya que en ocasiones éste se ve minado por falta de planificación  en ambas partes. La participación del directivo puede ayudar  a que la planificación  estratégica global se más eficaz.
Por lo tanto consideramos que las responsabilidades de los directivos se pueden  caracterizar en la  siguiente forma:
Responsabilidades directivos del híbrido.
Anticipación, planificación y asignación del trabajo.
Identificación de prioridades.
Establecimiento y revisión del método de trabajo.
Control de calidad.
Gestión del presupuesto.
Gestión  de recursos físicos.
Resolución de problemas.
Supervisión del personal.
Relaciones  con la alta dirección, con los colegas del mismo nivel, y con él.
Relaciones externas.
Ya conocemos las principales funciones del directivo, pero ahora analizaremos qué perfil debe reunir un  directivo para realizar un trabajo efectivo dentro de la institución.

PERFIL DE HABILIDADES  DEL ADMINISTRADOR  EFECTIVO

1.-Aclara  metas objetivos a todos los participantes.
2.-Alienta la participación, comunicación ascendente y sugerencias.
3.-Planea y organiza para el flujo  ordenado  del trabajo.
4.-Tiene conocimiento  experto   técnico y administrativo.
5.-Facilita el trabajo  mediante la formación de equipos y capacitación.
6.-Proporciona realimentación sincera  y constructiva.
7.-Mantiene  la actividad  al basarse en cédulas, fechas y límite.
8.-Controla detalles.
9.-Aplica  presión razonable.
10.-Habilita y detalla  tareas  clave en otros y conserva  su calidad  de objetivos y compromisos.

Sin embargo, en una organización el directivo debe ser el censor de las necesidades de formación, por lo que es necesario complementar todas estas acciones con la comunicación exclusivamente  vertical  con redes y equipos  de trabajo que involucren  a diversos tipos de actores: escuelas con problemáticas similares  que se reúnan a compartir  sus diagnósticos y experiencias; encuentros  de trabajo de directivos y supervisores de una región, instancia de trabajo colectivo de los docentes  que pertenecen  a un mismo plantel.
Pudiéramos enumerar varias características de un buen directivo. Sin embargo, los sistemas educativos contemporáneos se encuentran  ante el desafío  de desarrollar  capacidades y competencias  que posibiliten  ofrecer  a la sociedad  y a las personas  una propuesta de formación  significativa  y apropiada para enfrentar  las demandas actuales y futuras  a las que están  sometidos  como resultado  de profundas transformaciones económicas  tecnológicas, sociales, culturales, políticas e ideológicas, por lo que es necesario  encausar  estas acciones con procesos de formación y acompañarlos con reformas que contribuyan al cambio de paradigma y sus nuevas competencias, ya que el sistema pareciera permanecer sordo a las demandas  de generar profesionalización  del oficio de enseñar o de dirigir  instituciones educativas. Por ello analizaremos las necesidades de formación  para directivos y subalternos.
Pueden  existir muchas formas de identificar las necesidades  de formación. Sin embargo, para los directivos un directivo debidamente capacitado es apremiante por lo que es necesario saber detectar a tiempo las principales  necesidades de capacitación. Se propone que éstas sean las siguientes: definir las necesidades de formación de los directivos en una organización; sobre todo en el caso de los nuevos contratados como directivos. Se  suele necesitar  cierta formación inicial para que puedan conocer el entorno en el que van a trabajar.  Es apremiante analizar cuál es la formación que tienen que recibir para poder  realizar  las tareas básicas de sus puestos de trabajo.

La evaluación de las necesidades de formación  de nuevo se puede hacer mediante  un proceso formal de evaluación y/o mediante  una evaluación continua informal  de las necesidades de formación. Se puede  prestar atención a las necesidades  de desarrollo a largo plazo de los individuos y de los grupos  para prepararlos  para el futuro. Para ello puede ser necesario preparar a las personas para asumir  una promoción y que sean  capaces de asumir  los cambios  futuros  de la organización, además de crear el clima más adecuado para obtener una integración satisfactoria de todos  los miembros de la escuela, sobre el estilo de liderazgo, autocrático, democrático, etcétera del director o administrador  que  sea más conveniente  para cada contexto escolar, sobre la forma de adaptarse e iniciar un cambio educativo con mayores  seguridades de éxito, etcétera.
Como fundamento  e hilo conductor  de la nueva  “administración  educativa” se deduce, en efecto, que el factor de mayor  relevancia a tener en cuenta al ocuparnos de las organizaciones es el cambio acelerado que éstas experimentan y que las ha convertido, de las burocracias relativamente simples  de comienzos del siglo, en organizaciones complejas  para las que no existe una teoría  administrativa general.
Según  “La práctica de la administración en su nuevo sentido” se basa en una visión realista de las organizaciones tal como son en la “actualidad”. Esto implica que la administración debe incluir conocimientos, habilidades  e ideas  distintos de las actividades administradas. Debe ser estudiada como un conjunto de conocimientos rigurosos aunque siempre encaminados a las prácticas diferenciadas de los aspectos meramente técnicos de las operaciones  que son administradas.
Es por lo que resulta necesario el desarrollo de capacidades y destrezas no sólo de directivos, sino también del equipo de administrativos que apoyan en las organizaciones.
La capacitación ocupa un papel decisivo en el personal directivo y administrativo  ya tienen la responsabilidad de convertirse  en promotores  y participar en la planeación del programa de capacitación. Debe  extenderse tanto  a los jefes de departamento como a los subgerentes y gerentes  de área, los cuales también requieren capacitación.
A “nivel directivo”, es igualmente necesario  compartir  la capacitación. Los conocimientos, la experiencia y la habilidad  exigidos para desempeñar  este nivel, así como la capacidad de las personas designadas en tal posición, también  requieren capacitación.
Sin embargo, el ser directivo implica contar con una visión clara sobre el panorama de las organizaciones  que manejan; por consecuencia es necesario contar con  asesoramiento constante de especialistas según la rama que se requiera. En ocasiones  es necesario que el directivo sea consciente que los seres humanos no contamos con una visión general  de los hechos y no contamos con todos los conocimientos que nos permitan llevar a feliz término nuestros objetivos, de ahí la necesidad del  asesoramiento
El asesoramiento se puede definir  como una relación con un fin  concreto  en la que una persona ayuda  a otra a que se ayude  a sí misma. Esta  mayor comprensión  puede hacer referencia a sí mismos, a un problema, o a la relación que se tiene  con un tercero. El fin  de todo  esto consiste  en permitir  que las personas averigüen cómo  pueden resolver  los problemas, cuestiones y decisiones que tienen que tomar  por sí mismas. Al margen de la situación sindical,  no puede permanecer el quehacer de los directivos; por lo tanto, a continuación se analiza la función de los sindicatos y la relación entre directivos.
Consideramos que dentro del quehacer cotidiano de los directivos se encuentra el saber negociar con los sindicatos, ya que en ocasiones los directivos tendrán que analizar simplemente invitaciones a trabajar en favor de la organización, los  casos necesarios de despido  de algunos miembros de las instituciones, independientemente de si el tribunal considera el despido justificado o improcedente, o, incluso,  de que se produzca la visita ante el tribunal, los compañeros  del trabajador  pueden aplicar  sanciones  para conseguir  su reincorporación.

Las nuevas circunstancias económicas  y el acceso  a los tribunales  han reducido en gran medida las acciones  sindicales de los trabajadores  ante un despido .Sin embargo, un despido puede seguir  teniendo efecto  sobre los demás  trabajadores, por lo que deberá estar  justificado desde el punto del vista  de la organización.
Para concluir las competencias  profesionales  de los directivos  de las instituciones educativas, para su desarrollo óptimo, deben  reunir las siguientes características:
Ser administrador educativo aparte de los conocimientos en administración que le permitan articular adecuadamente todos los recursos con los que cuenta la institución educativa
Ser un líder  o una persona  que sea percibida como una figura  de autoridad  en una situación. Estar lo suficientemente segura de sí misma  y en relación  con los demás, que experimente una confianza  básica en la capacidad de los demás  para pensar por sí mismos, para aprender por sí mismos.
Si esta situación se brinda  se pueden proporcionar los siguientes aspectos:
Una persona facilitadora  que se comparte con los demás, con los estudiantes y posiblemente también o con los miembros de la comunidad, la responsabilidad del proceso de aprendizaje. La planificación curricular, la forma de administración  de operación, conseguir fondos  y hacer políticas, todas ellas son responsabilidades del  grupo particular  involucrado.
Ser facilitador que provea recursos de aprendizaje, provenientes tanto del propio  interior y de su propia experiencia como de libros  o materiales  o experiencias en la comunidad: Ser animador de los educandos a agregar recursos que ellos conozcan o de los que tenga experiencia. Que abra  las puertas  a recursos de fuera de la experiencia del grupo. Provea un clima del aprendizaje. En las reuniones de la clase  o de la escuela  como totalidad es evidente una atmósfera  de autenticidad, de estimación y de un escuchar comprensivamente 

APORTACIONES

Las organizaciones educativas se vuelven cada vez más complejas y el directivo escolar enfrenta el reto, de acuerdo con sus competencias directivas y personales,  de que su formación le brinde  los referentes  para abordar la problemática  de la institución. El desarrollo de las competencias de los directores debe sustentarse en la experiencia, pero, también, en una sólida formación académica y de educación continua que le permita  incorporar  nuevas, tecnologías  y procedimientos organizacionales.
A los docentes nos corresponde proponer en foros de intercambio de experiencias la implementación, diseño, ejecución y evaluación de programas de formación, capacitación y actualización del personal directivo encargados de la conducción y dirección de las instituciones educativas, así como favorecer la opinión donde el director sea seleccionado por su experiencia educacional y por su formación administrativa.
En el caso de  los docentes que tienen interés en ser directores es esencial un tránsito entre la enseñanza  y la dirección de las escuelas, con alguna función intermedia que permita a un aspirante a directivo adquirir una serie de conocimientos (administración, gestión escolar, relaciones humanas, desarrollo organizacional)  y experiencias inmediatas a la gestión.
Es indispensable en el interior de las instituciones implementar evaluaciones de una forma sistemática en el ámbito académico y administrativo que permitan a quien a ocupa  el cargo de director contar con los escenarios reales para realizar su gestión pedagógica-administrativa.
En el caso de los directores escolares, es apremiante la implementación programas de capacitación permanente como directivos para el desarrollo de sus competencias en  los siguientes aspectos:
a) Conocimiento de la política  educativa a nivel local, estatal y federal.
b) En el marco jurídico, conocimiento de la normatividad, reglamentación y procedimientos de acuerdo con el nivel  educativo en que realice su ejercicio directivo.
c) Formación académica sólida en el campo de la pedagogía, psicología, sociología  y derecho.
d) Desarrollo  de su personalidad; carácter, manejo  de emociones, valores éticos  y morales, perspectivas, conocimientos  de su limitación, aptitudes  y actitudes.
e) Conocimientos en la administración educativa, sobre todo en el desarrollo organizacional.
f) Identificar con la visión, misión, filosofía, metas y objetivos  de la institución que dirige.
g) Conocimientos  de la investigación educativa  para la toma de decisiones.
Estas exigencias de formación no sólo  abarcan aspectos técnicos, también  conducen  a la formación de un perfil directivo que sustente  el saber  y el quehacer cotidiano.

CONCLUSIONES

A la mayoría  de los directores no les antecede una preparación en el campo  de la administración escolar, y, generalmente, cuando ocupan cargo directivo. En ocasiones los directivos son nombrados por compromisos políticos y compadrazgos que lejos  de brindar un servicio  eficiente en la gestión escolar la convierten en procesos de práctica-error.
La administración es una ciencia compleja por lo cual es necesario que los directores de instituciones educativas cuenten con las bases sobre los procesos administrativos antes de iniciar  su trabajo como tal.
Es necesaria la formación por competencias profesionales para  directivos y administrativos, orientada a las ciencias gerenciales o empresariales, sobre todo en los casos en los cuales exista la inquietud de personas que desean  ocupar  una cargo de dirección escolar.
Con frecuencia existe el debate  de si el directivo debe ser seleccionado a través  de y por su experiencia educacional o por su formación administrativa. Esto debe ser analizado en mesa de debates.
En el caso del directivo, que  no cuente con una formación administrativa y/o gerencial, él tendrá  que aprender  de los errores cometidos  en su gestión.
Ante el desconocimiento de aspectos administrativos, los nuevos directivos generan altos niveles de ansiedad y estrés al propiciar serios conflictos organizacionales y como consecuencia baja productividad en las instituciones.

BIBLIOGRAFÍA

Arnaz, José A.( 2007 ).La planeación curricular. Editorial Trillas, Reimpresión .
Archinstein,P.(1967). Problemas científicos y tecnológicos.”Los modelos  teóricos”.Suplementos III/8 México: UNAM.
Álvarez (1999). Didáctica. La escuela en la vida Cuba: Pueblo y Educación.
Aguilera, Terrats, J. R. (2000) Modelo. Querétaro: CIIDET, Maestría en Ciencias en Enseñanza de las Ciencias.
Briñas, P y Cronin, T. P. (1985) “Teoría  de la organización. El estudio de las relaciones humanas en la organización empresarial”. Editorial Norma, Serie  fundamentos de gerencia. Bogotá Colombia.
Bartomen, M. y otros. (1994 ).Epistemología  o fantasía. El drama de la pedagogía. Los cuadernos del acordeón No UPN.
Briñas, P, y Cronin, T. P. (1985). Teoría de la organización. El estudio de las relaciones humanas en la organización empresarial“. Editorial Norma. Serie fundamentos  de gerencia, Bogotá, Colombia.
Bolívar, A. (2000). Los centros educativos como organizaciones que aprenden, promesas y realidades, Madrid: La Muralla.
Bolívar, A. (2002) Cómo mejorar  los centros  educativos. Madrid: Síntesis educación.
Brunsvick, Y. y Danzin, A. (1999). Nacimiento de una civilización. El choque de la mundialización. París: Colección desafío. UNESCO.
Burgos, N. E (1997). El proyecto institucional. Un puente  entre la teoría y la práctica. Argentina; Colihue.
Cool, C. (1997), Psicología y currículum. Cuadernos de pedagogía Paidós: México.
Del Valle, A. (2001). La búsqueda del perfil directivo. Editorial Magisterio del Río Plata Argentina.
Delors J. (1996). La educación encierra un tesoro. España: Santillana. Ediciones UNESCO.
Darling-Hammond, L. (2001). El derecho  de aprender. España: Ariel educación.
Díaz–Barriga, F, y otros (2000). Metodología  del diseño curricular  para educación superior, México: Trillas.
Owens, Robert. ( 1992 )La escuela como organización. Editorial Santillana. S. A. México.
Flores, Ochoa, R (1999), Hacia  una pedagogía  del conocimiento. Colombia: Mc Graw Hill.
Flores, Ochoa (2000). Evaluación pedagógica y cognición. Colombia: McGraw Hill.
Fullan, M (1993): Las fuerzas del cambio. Explorando las profundidades de la  reforma  educativa, Madrid: Akal.
Guerra, Rodríguez, Diódoro. ( 1999 ). El modelo educativo de las IES para el nuevo milenio. Revista de Educación Superior. ANUIES No.109, enero-marzo  Vol. XXVII (1)
Consejo Nacional Técnico de la Educación (1991). Hacia un nuevo modelo  educativo. Modernización  educativa 1989-1994. México: CONALTE.
Gago Huguet, A. (1999). Modelos  de sistematización del proceso enseñanza –aprendizaje. México: Trillas.
Glazman, Nowalski, R. (2001). Evaluación y exclusión  en la enseñanza  universitaria. México: Paidós educador.
Hernández, Z. O. (1997). Evaluación y modelos  de enseñanza-aprendizaje. México. Edumex.
Hessen,  J. (2001) Teoría  del conocimiento. México: Espasa-Calpe, Colección Austral.
Johansen, Bertoglio( 2004 ) Introducción a la Teoría General de Sistemas Editorial .Limusa.
Kotler, P. (1986). Mercadotecnia. México. Prentice Hall.
Nériel, I. (1969): Hacia una didáctica general dinámica. Colombia: Kapelusz. Cuarta Edición.
Rees,D.W & Porter , C (2003), “Habilidades de dirección”. Thomson. Colección negocios. 5ta. Edición. Madrid, España pág.100
Regent, F. ( 2006 ) Fundamentos y prácticas de formación inicial y continua  de los directivos y directores de escuelas, Cátedra de UNESCO de ciencia de la educación,  Universidad de Montreal
Román, Pérez, M. (2000). Aprendizaje y currículo, Diseños curriculares aplicados. Argentina: Novedades  Educativas
Rodriguez, J. Valencia, (1993).Teoría Administración Aplicada a la Educación. Editorial. ECASA  Primera edición, México.
Sacristán, G, y Pérez Gómez, I. A. (1998) Comprender  y transformar la enseñanza, Madrid. Morata.
Saint- Onge .M. (2000) Yo explico pero ellos ¿aprenden? México: SEP. Biblioteca para la actualización.
Torres, Hernández Zacarías (2003). Fundamentos de Administración. Editorial ESCA. Pág. 11,33, 35.
Santos, Guerra, M (1998 ). Evaluar es comprender. Argentina: Magisterio Río de la Plata.
Shôn, D. A. (1992) La formación  de profesionistas reflexivos. Hacia un nuevo diseño de la enseñanza y el aprendizaje en las profesiones. España: Temas de educación. Paidós.
Segura, Lazcano, G. A. (1997). Modelo de desarrollo institucional a través  de la calidad académica. La universidad mexicana en el umbral del siglo XXI. Visiones y proyecciones, México: Serie Ensayos, ANUIES.
Santogelo, H. N. (2000). Modelos pedagógicos en los sistemas  de enseñanza no presencial basados en nuevas tecnologías  y redes de comunicación. Revista  Iberoamericana de Educación No.24. Septiembre-diciembre 2000. Pág135-159.
Valenzuela, González Jaime Ricardo (2005) Evaluación de instituciones educativas. Editorial Trillas. Primera Impresión. p. 49-51 México


 

Nota Importante a Leer:

Los comentarios al artículo son responsabilidad exclusiva del remitente.

Si necesita algún tipo de información referente al articulo póngase en contacto con el email suministrado por el autor del articulo al principio del mismo.

Un comentario no es mas que un simple medio para comunicar su opinion a futuros lectores.

El autor del articulo no esta obligado a responder o leer comentarios referentes al articulo.

Al escribir un comentario, debe tener en cuenta que recibirá notificaciones cada vez que alguien escriba un nuevo comentario en este articulo.

Eumed.net se reserva el derecho de eliminar aquellos comentarios que tengan lenguaje inadecuado o agresivo.

Si usted considera que algún comentario de esta página es inadecuado o agresivo, por favor,pulse aqui.

Comentarios sobre este artículo:

Página: [1]
Por: Dulce Aurora Cuatepotzo Pérez Fecha: 05 del 10 de 2013 - 20:40
Mi trabajo de tesis se centra en lo que aborda el artÍculo ya que estoy por culminar la maestría en dirección de organizaciones educativas y es de suma importancia tanto la preparación para el puesto como las competencias desarrolladas por el directivo en cuestión para ejercer el cargo.

Si lo desea, puede completar este formulario y dejarnos su opinion sobre el artículo. No olvide introducir un email valido para activar su comentario.
(*) Ingresar el texto mostrado en la imagen



(*) Datos obligatorios

 
Cuadernos de Educación y Desarrollo es una revista académica de formato electrónico y de aparición trimestral, editada y mantenida por el Grupo de Investigación eumednet de la Universidad de Málaga.

Los autores interesados deben enviar sus textos en formato DOC a: coll@uma.es junto a un resumen actualizado de su CV.

Director
Gerardo J. Gómez Velázquez (CV)

Editor Ejecutivo:
Juan Carlos M. Coll (CV)
ISSN: 1989-4155
EUMEDNET

Logo CED
CUADERNOS DE EDUCACIÓN Y DESARROLLO
revista académica semestral

Universidad de Málaga > Eumed.net