Contribuciones a las Ciencias Sociales
Enero 2009

 

EL MIEDO Y LA OPORTUNIDAD: UNA FORMA DE RECONSIDERAR LA AUTORIDAD EN EL SECTOR PRIVADO Y ESTATAL
 


Maximiliano Korstanje (CV)
MKorstanje@milletrentacar.com.ar

 


Introducción

Entre los gerentes modernos existen inquietudes sobre la forma de motivar a los empleados. En anteriores artículos nos hemos expedido sobre la posibilidad de que la motivación se torne algo negativo cuando es excesiva; en efecto los empleados quienes se comprometen en demasía con la estima de sus supervisores y jefes como también con su propia elaboración al respecto de su trabajo, construyen una fachada (más o menos impermeable) desdeñando del trabajo de los compañeros y los objetivos de grupo en general.

Paradójicamente, el hecho de aumentar la motivación en grados elevados es implícitamente aumentar el miedo a fracasar en la concreción de esos objetivos; esta clase de problemas es parte de la vida cotidiana de las empresas privadas las cuales consideran vigente el paradigma que a mayor motivación mayores serán las ganancias para la empresa (Korstanje, 2008). En ellas surge una irrefrenable obsesión por obtener el premio impuesto pero a la vez una mayor competencia y egoísmo por ser uno mismo quien alcance esa meta. En el sentido expuesto, por Johann Huizinga hablaríamos de un perfecto “homo ludens” preocupado no sólo por el logro de la hazaña sino por el aplauso de los espectadores y el reconocimiento general (Huizinga, 1968). Lo colectivo subsume ante lo individual.



Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Korstanje, M.: El miedo y la oportunidad: una forma de reconsiderar la autoridad en el sector privado y estatal, en Contribuciones a las Ciencias Sociales, enero 2009, www.eumed.net/rev/cccss/03/mk.htm



Su contralor, puede observarse en el Estado donde sus trabajadores parecen estar mas sujetos a lo que la antropóloga americana M. Douglas llamó “la paradoja de los comunes”. En ellas Douglas expresa la idea (originariamente del Olson) que cuando un colectivo percibe una escasa recompensa personal, incurre en mecanismos por los cuales colectiviza sus esfuerzos con el fin de neutralizarlos. En este sentido, su lema principal “será que trabaje el vecino”. El punto central, es que al haber una reducida probabilidad de recibir un premio ante una actividad determinada, la mejor opción resulta no hacer nada; la paradoja surge precisamente porque el vecino también siente lo mismo y entonces el grupo se disocia paulatinamente de la tarea organizada por objetivos (Douglas, 1996).

La pregunta esencial planteado el problema entonces sería ¿cual es la solución a este tema?; ¿es este un problema o sólo un aspecto de la naturaleza humana?, ¿qué papel juega el miedo dentro de las relaciones laborales?. Los primeros socio-antropólogos se cuestionaron sobre que es realmente el lazo social. También los filósofos se abocaron a tan desbordante tarea.

Para Jean Rousseau el individuo se corrompía cuando pasaba del estado de naturaleza al estado de sociedad. El autor sostiene tres estadios en la vida del hombre. El de naturaleza, de salvajismo (ideal) y el de sociedad (alienante). Según Rousseau, lo que mantiene unida a la sociedad es el contrato. En estado de naturaleza el hombre es indiferente de los deseos de posesión y conflicto, ya que posee todo lo necesario para su supervivencia. Solamente en sociedad y bajo el dominio de la división del trabajo es que el individuo adquiere un rol y un contrato con esa sociedad. Consecuentemente, esta dinámica da origen a la insatisfacción humana y es donde comienza el conflicto con otros que también muestran un sentimiento similar. El aporte de Jean Jacques Rousseau al tema es de significativa importancia. En parte, es el primero que esboza una idea de grupo conformado en cuanto espacio específico y sustentado en cuanto a solidaridad interna (a través de su figura del contrato). Pero también, funda las bases para toda una tradición de futuros filósofos y pensadores franceses que van a ver en la interacción social la base del orden social (Rousseau, 1993).

En cambio, para Thomas Hobbes el lazo social se fundamenta (básicamente) en dos necesidades humanas bien distintas: la competencia y la tranquilidad. Dice Hobbes “El afán de lucha se origina en la competencia. La Pugna de riqueza, placeres, honores u otras formas de poder, inclina a la lucha, a la enemistad y a la guerra… La obediencia civil se origina en el afán de tranquilidad. El afán de tranquilidad y de placeres sensuales dispone a los hombres a obedecer a un poder común, porque tales deseos les hacen renunciar a la protección que cabe esperar de su propio esfuerzo” (Hobbes, 2004:70)

Ambas necesidades coexisten en el individuo, la primera obligándolo a la lucha con otros individuos como él por el mismo recurso (guerra). La segunda, permite que éste delegue su derecho natural en un poder superior (al cual llama Leviatán) cuya función no sólo será regular la conducta de los hombres sino también que se reserve a sí mismo el uso coercitivo de la fuerza con respecto a ellos (paz). La guerra y la paz adquieren en Hobbes, significaciones análogas a los conceptos de conflicto y solidaridad. En pocas palabras, el miedo (terror) es el elemento fundamental para explicar no sólo porque se mantiene unida la sociedad y los grupos humanos sino también los motivos por los cuales se crean las jerarquías sociales. En efecto, la autoridad (y ese es el legado de Hobbes) se versa en el principio del miedo a ser desposeído y privado de cierto bien.

En este sentido, el tiempo (así comprendido) sería un elemento que nos ayudaría a comprender el fenómeno aquí planteado. Ya la antropología política de la mano de G. Balandier (2005) ha fundamentado como los primeros en haber entrado en contacto con las enseñanzas de los dioses y sus mitos, estructuran en la sociedad toda una serie de grupos y linajes con el fin de mantener el poder y la autoridad. La repartición territorial se fundamenta no sólo en la división y especialización del trabajo sino en el propio derecho divino que otorga el haber llegado antes, o haber tenido contacto con seres supra-ordinarios. Lo mismo puede aplicarse, sin dudas a las estructuras modernas como la empresa privada y la estatal.

Si en la empresa privada predomina el exacerbo de la motivación por el interés de unos pocos; en la empresa estatal precisamente pasa lo contrario. El interés del grupo que sostiene la autoridad política se ve sustentado por la no motivación de la gran mayoría. En otras palabras, la posición de no verse involucrado con la tarea en el Estado implica dos aspectos: 1) no existe una sanción por la cual el sujeto deba modelar su actitud, 2) disminuye el grado de liderazgo y autoridad entre jefe-subordinado en cuanto a la antigüedad del subordinado.

Al igual que en el sector privado, a medida que el empleado va ganando experiencia y años dentro de la organización, su valor (como mercancía de cambio) va creciendo y cotizándose más; así, los ejecutivos se cuidan de despedir gente con mucha antigüedad en base a los costos en que pueden incurrir. Lo mismo sucede en el Estado pero a diferencia del sector privado, prescindir de un empleado implica grandes trabas de tipo burocrática. En este punto, ello no significa que el empleado no tenga motivación por sí mismo, o lo que es peor, por la paradoja de los comunes; sino todo lo contrario, éste busca su mejor resultado no habiendo mecanismos de coacción o debilitados estos por la acción del tiempo, el empleado siente la motivación de pertenecer a esa organización con arreglo a motivos o criterios basados en experiencia y antigüedad.

En el sector privado, un empleado puede ser gradualmente sancionado (si no cumple con determinadas reglas) en la medida que también despedido. Eso genera (precisamente) el efecto inverso, una mayor competencia entre los diferentes componentes de la organización por evitar el castigo. El miedo a no ser castigado funciona como un factor motivante en las organizaciones.

Sin embargo, cabe aclarar que el miedo debe ser regulado (de alguna manera) para no convertirse en pánico. En consecuencia, la presencia del pánico no sólo paraliza las acciones, sino que trastorna terriblemente la psicología de los involucrados. Los programas modernos de motivación (liderazgo) son exactamente un mecanismo por cuales la empresa puede mantener reducido y controlado ese miedo; no sólo en el sentido que cada miembro pueda verse en condiciones de competir y desempeñarse; sino también una forma de crear “conciencia en el grupo y pertenencia”. Claro que, en algún punto estos procesos se desequilibran y generan ciertos problemas en la comunicación.

Por último, cabe señalar que el exceso de motivación trae consecuencias negativas (como sostuvo originariamente E. Jacques), desde el momento en que cada empleado se considera el centro y fin último de la empresa. En este contexto, cualquier acción del compañero es percibida no sólo como competitiva, sino como una amenaza a la propia auto-estima. Pertenecer, se transforma así en un arma de doble filo; por un lado fija una solidaridad directa entre subordinado-jefe, creando una imagen positiva para el propio “ego” (el cual es reconocido por medio de sus continuos logros) a la vez que surgen practicas de ocultamiento cuando esa imagen se desvanece.

Partimos, entonces, de lo que en la organización sería algo así como una “teatralización retórica” la cual aparenta estar orientada a ciertos objetivos cuando en realidad sus prácticas diarias llevan a otra dirección. Ser excesivamente reconocidos, implica crearnos de una fachada en donde el ego propio se posiciona por sobre los demás subordinándolos a los propios deseos; en el sentido freudiano anulamos el sentimiento de realidad ya que nos creemos omnipotentes; paradójicamente, una empresa con excesos de motivación está destinada a fracasar. En resumidas cuentas, cabe destacar que la sobre-motivación trae consigo (como hemos mencionados) consecuencias que deben ser tenidas en cuenta en futuras investigaciones. El concepto de teatralización retórica y de autoridad se encuentran ampliamente unidas.

En principio debido a que la continua motivación evita y alarga las sanciones (y los limites) generando prácticas duraderas en el tiempo; una vez ejercida (por el caso que sea) la coacción, la reacción es más violenta y agresiva; pero por sobre todo más desestructurante. A medida que una persona se encuentra ambientado en un lugar de relativa estabilidad durante un largo período de tiempo, menor será la tolerancia a soportar privaciones y frustraciones; inversamente en la medida en que mayor sea el clima de inestabilidad mayor será la tolerancia a la privación. Tanto en el Estado, como en la empresa privada el miedo se encuentra presente, aun cuando actúa y es regulado por diferentes mecanismos.

En la empresa privada la autoridad se basa en los conocimientos y especializaciones del empleado y no en el tiempo transcurrido como tal en la organización. Este aspecto permite comprender el porque cada vez más empleadores observan grandes tasas de rotación en su personal. La adaptación ha sido entendida, por el Management moderno, como un factor clave de adaptación en las habilidades curriculares. En consecuencia, el miedo a ser despedido no puede ser contenido ni regulado sino es por medio de programas impuestos de incentivo sobre los diferentes componentes del sistema. Esta forma de motivación cuando se excede trae consecuencias y problemas en la comunicación ya que crea verdaderos “entes narcisistas y megalómanos”.

Por el contrario, en el caso del Estado, los empleados se mueven acorde a estrategias circulares en donde pesa la antigüedad del mismo y la imposibilidad del jefe de disponer un retiro obligado o una expulsión directa. La subordinación se basa en criterios tradicionales (Weber, 1969) por la no aplicación de coacción y la leve existencia del miedo. Obviamente, no hacen falta programas de incentivo precisamente allí donde no los hay; ni los habrá. El tiempo transcurrido juega un papel importantísimo fijando los círculos de solidaridad entre los diferentes componentes del Estado y fijando internamente las jerarquías de derecho y de echo.

Este esquema ideal, que de ninguna manera intenta ser una explicación cabal del fenómeno, se torna interesante cuando se estudia la traspolación de programas de incentivo del sector privado al público. Específicamente, cuando el sujeto percibe el beneficio tiende a desembarazarse del grupo, mientras que cuando percibe la sanción tiende a retornar al mismo para apalear sus consecuencias. En este contexto, aún queda mucho por explorar o estudiar y más específicamente en donde el presente ensayo sólo deja una puerta entreabierta. Es menester, retornar a ciertos fundamentos filosóficos clásicos basados en la motivación humana y ética tanto para regular “la ambición” como “el miedo a la pérdida”.

Referencias

• Balandier, George (2005). Antropología Política. Buenos Aires, Ediciones del Sol.

• Douglas, Mary. (1996). Como piensan las Instituciones. Madrid, Editorial Alianza.

• Hobbes, Thomas. (2003). Leviatán. Buenos Aires, Editorial Losada.

• Huizinga, Johann. (1968). Homo Ludens. Buenos Aires, Emecé Editores.

• Jacques, Elliott. (2000). La Organización Requerida. Buenos Aires, Editorial Granica.

• Korstanje, Maximiliano. (2008) “Los problemas de la sobre motivación una reflexión teórica”. Revista de Psicología Científica. Material disponible en http://www.psicologiacientifica.com/bv.

• Rousseau, Jean Jacques. (1993). El contrato social. Barcelona, Editorial Altaya.

• Weber, Max. (1969). Economía y Sociedad: un esbozo de sociología comprensiva. Buenos Aires, Editorial Eudeba.

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