6.2. Modelo de Negocio de un CMI

La creación de valor que se mide con indicadores financieros, es el resultado del diseño y ejecución de una estrategia.

La decisión de implantar un modelo de gestión basado en un Cuadro de Mando Integral implica aceptar que la estrategia estará dirigida a conseguir éxito en los siguientes aspectos:

- obtener buenos resultados financieros

- optimización de los procesos internos

- conseguir la plena satisfacción de los clientes

- mejorar el aprendizaje y crecimiento de los empleados

De acuerdo a Norton y Kaplan, “Los resultados financieros son resultados y no causas. Para dirigir en forma proactiva hay que actuar sobre esas causas. Por ello, la relación causa-efecto son el motor del modelo de negocio”.

Al igual que si hubiese sido planteado un objetivo militar concreto, la estrategia podría definirse como el conjunto de acciones, a gran escala, puestas en práctica para conseguir alcanzar la finalidad pretendida. En el caso particular del CMI podemos definir la estrategia como las líneas principales de actuación que han de animar la gestión para conseguir las metas prefijadas.

La estrategia marca el estilo de dirección, las corrientes que animarán el movimiento de los recursos, la cultura y los valores sobreentendidos cuya impronta señalarán, no solamente los métodos y las actividades, sino también el carácter y personalidad con que han de desarrollarse.

La planificación de la estrategia debe realizarse, por lo tanto, al más elevado nivel de la dirección, independientemente de que se requiera la asistencia de profesionales de más bajo nivel o de algún consultor experto en gestión estratégica o en la aplicación del CMI.

Como se señala, conviene definir la estrategia mediante el enunciado de ciertos principios u objetivos corporativos, no necesariamente cuantificables, que indiquen las líneas principales de negocio para el futuro.

Una vez establecidos los objetivos de la estrategia, deberá llevarse a cabo un análisis en profundidad para comprobar que resultan coherentes y no existe contradicción entre ellos.

Igualmente se cuidará que exista un cierto equilibrio entre los objetivos financieros y los no financieros, aunque la verdadera compensación e integración de objetivos debe reflejarse en los indicadores que son lo que componen el Cuadro de mando Integral y que, ordenados por sus correspondientes perspectivas, serán citados a continuación.

Es por ello que Dávila en su artículo “El Cuadro de Mando Integral” presenta el modelo de negocio que da lugar al Balanced Score Card. En el se transmite que los resultados financieros son una consecuencia de la actuación de la empresa en el mercado y de forma más concreta, del servicio al cliente:

Gráfico 6

Si la empresa consigue alcanzar los objetivos de servicio al cliente, la creación de valor seguirá como consecuencia. En cambio si los indicadores de servicio al cliente comenzaran a deteriorarse, tarde o temprano comenzará a reflejarse en unos resultados financieros peores. Es decir: los indicadores del cliente proporcionan una información más actual que la financiera y permiten reaccionar antes a cambios del entorno. Por ésta razón se denominan “indicadores avanzados” .

Si se continúa analizando la lógica de este modelo de negocio, se observa como el servicio al cliente depende de una correcta ejecución de los procesos internos, tanto operativos como estratégicos o de innovación. Si estos comienzan a deteriorarse, tarde o temprano sufrirá el posicionamiento de mercado de la empresa (servicio al cliente) y a continuación, la creación de valor.

Es de recalcar que el modelo de negocio recoge tanto procesos operativos que generan valor a corto plazo (por ejemplo, procesos de producción de bienes y servicios) como procesos a más largo plazo (denominados de estratégicos o de innovación: por ejemplo, desarrollo de nuevos negocios).

Para que los procesos internos funcionen bien se necesitan recursos físicos y personas capacitadas. Gracias a que la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y formación de sus personas como en la adquisición de bienes, los procesos internos otorgan una ventaja competitiva a la empresa sobre la competencia. A su vez, estos procesos permiten servir con ventajas a los clientes, lo que se traduce en una estrategia de valor.

De ésta manera, un modelo de negocio bien planteado permite que los directivos tengan en cuenta tanto el corto como el largo plazo.