CAPÍTULO 3. ÚTILES PARA LA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

Nos encontramos plenos del mejor deseo de avanzar por el camino de la estrategia, concebimos un buen proceso, una manera eficaz de trabajar pero, si no contamos con herramientas facilitadoras y un esquema del desarrollo del ejercicio, muy pronto estaremos desorientados y probablemente sin credibilidad ante nuestro equipo.

M. Godet (2000) deja listo este punto: “Para abordar un mundo complejo, es necesario tener útiles simples, apropiados y apropiables” (Godet, p. 27) No se refiere a principios de trabajo donde carecemos de una técnica concreta que podamos asimilar. Tampoco habla del uso de la intuición como criterio exclusivo desechando toda formalización y racionalidad. Su posición, y es la que asumimos en este trabajo, es ocuparnos de aquellas herramientas simples (no simplistas) que integran la herencia de múltiples análisis estratégicos y prospectivos, y que podremos apropiarnos sin grandes dificultades para “aterrizar” la Estrategia de la empresa.

El uso de estos útiles no significa, necesariamente, que racionalizamos en exceso el proceso estratégico. Pueden perfectamente, retomando el pensamiento de K. Ohmae (1990), servir de estímulo al proceso creativo a la vez que nos dejan evaluar posibles secuencias de acción y su impacto.

Con las herramientas tratadas en este capítulo daremos respuesta a las siguientes preguntas, todas vitales para el Diagnóstico Estratégico:

I. ¿Cuáles son nuestras Competencias Nucleares?

II. ¿Cuáles son nuestras Áreas de Actividad Estratégica?

III. ¿Cuál es el Futuro de estas Áreas y cuál nuestra Posición?

IV. ¿Qué nuevas Oportunidades necesitamos crear?