Presupuestación de los Recursos Humanos.

Planeación Estratégica de Recursos Humanos Conceptos y Teoría

Rodolfo Caldera Mejía
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Presupuestación de los Recursos Humanos.
Los planes de fuerza de trabajo deben constituir la base para asegurar que se consiga lo que se quiere en materia de personal y poder anticiparse, en lugar de tener que reaccionar simplemente a los problemas de exceso o déficit. Pero la preocupación por los recursos humanos no se limita a conseguir y retener personal, sino que se extiende a la necesidad de controlar que se emplee de tal manera que conduzca a incrementar la productividad y evitar el desperdicio o el exceso de trabajadores en una misma ocupación.
El presupuesto básico es un enunciado cuantitativo del número de empleados requerido de acuerdo con niveles de producción y actividad presupuestados. Este enunciado cuantitativo se traduce en un presupuesto de costos, que es producto del número de personas empleadas y su remuneración durante el año fiscal.
Los métodos empleados para preparar el presupuesto son similares a los utilizados para producir los planes de recursos humanos, o sea: juicio de la gerencia, análisis de la tendencia de las proporciones, estudio del trabajo (el mejor, siempre que sea factible) o los modelos matemáticos. A continuación se trata la manera de abordar el presupuesto para las diferentes categorías de personal.
1. Requerimientos de Mano de Obra Directa.
Cuando existe un estimado de ventas o un programa de producción detallado, la cantidad de mano de obra directa dependerá del volumen de producción presupuestado en cada centro de costos, traducido de unidades de producto a horas planeadas, mediante la aplicación del estándar de horas por unidad, cuando se tiene.
Si no se puede contar con un cálculo del estándar de horas, es necesario adoptar un método más subjetivo y menos deseable, basado en la experiencia pasada y en el juicio crítico. Si hay un programa de incentivo que esté operando, la proyección debe tener en cuenta los niveles de desempeño previstos; así mismo, debe dar margen para ausentismo y enfermedad.
2. Requerimientos de Horas Máquina u Horas Proceso.
Si el ritmo de su producción está determinado por máquinas o procesos, primero tendrá que calcular las horas máquina o proceso correspondientes a la cada área de producción presupuestada. Si puede acometerse producción extra prescindiendo de las máquinas o de la capacidad de la línea de producción, los estándares actuales de trabajo directo indicarán cuántos trabajadores extras se van a necesitar. De todos modos. uno debe someter esos estándares a un cuidadoso examen para ver si pueden elevarse. Caso en el cual la decisión siempre dependerá de que se logre persuadir al sindicato de aceptar el cambio, cosa que no sería muy fácil. Si se necesita capacidad extra, deben evaluarse las formas alternativas de cumplir las metas de producción: por ejemplo, horas extras, turnos adicionales, trabajo nocturno, subcontratación. Los costos de estas alternativas deben evaluarse con respecto al costo de invertir en una nueva planta o en una nueva línea de producción, y al retomo que esa inversión produciría.
3. Mano de Obra Indirecta.
La mano de obra indirecta de un departamento de producción, que usualmente se incluye en el presupuesto de gastos directos del mismo, tiende a variar con la producción total del departamento y no con la de los centros de costos particulares que haya en él. La fuerza laboral indirecta es difícil de medir y generalmente no se cuenta con estándares de trabajo. Es más, los quehaceres de los trabajadores indirectos a menudo son impredecibles o irregulares. En consecuencia., suele asignársele a un departamento un determinado número de ese tipo de trabajadores, dejando en manos del gerente de ese departamento y de su supervisor la responsabilidad de mantenerlos totalmente ocupados. Esto es evidentemente indeseable.
4. Personal de Oficina.
El exceso de personal en las oficinas es cosa corriente. Los consultores gerenciales que se especializan en la medición del trabajo de oficina casi pueden garantizar que es posible reducir este tipo de personal en un 15% ó más, sin que se afecte el rendimiento ni la calidad. Las razones de esto son bastante obvias e incluyen:
Falta de estándares en los cuales basar las proyecciones de recursos humanos.
Contratación de personal para atender los recargos de trabajo en lugar de tomar medidas para eliminarlos o bien para responder a ellos con trabajo adicional por medios distintos al de contratar funcionarios adicionales.
Sistemas de documentación descoordinados que conducen a la duplicación de trabajo. Procedimientos inútiles o ineficientes. Supervisión inefectiva. Personal mal entrenado.
Estos problemas son suficientemente comunes en la mayoría de las organizaciones, como para alertarlo a uno de la necesidad de tener mayor cuidado de exigir justificaciones para los niveles existentes de oficinistas, así como las razones para querer más.
5. Personal de Gerencia y Profesional.
Esta es el área donde es más difícil producir presupuestos satisfactorios. Es un ajunto que depende muchísimo del juicio crítico, especialmente en los departamentos técnicos y financieros. El análisis de tendencia de las proporciones rara vez resulta útil.
El exceso de personal puede darse por cualquiera de las razones mencionadas con respecto a los oficinistas, y por otra serie de factores:
Definiciones imprecisas del objetivo por alcanzar por área funcional, departamento o individuo.
Estructuras organizacionales deficientes que crean demasiados niveles intermedios de gerencia y supervisión, cada uno de los cuales genera sus propios requerimientos de personal adicional, así como trabajo de producción para otros.
La multiplicación de departamentos recargados de personal en la sede principal, que también tienden a crear trabajo innecesario para ellos mismos y para otros.
La tendencia de algunos gerentes a construir imperios, bien sea por la convicción genuina, aunque errónea, de que su función necesita expandirse, o como medio para acrecentar su propio prestigio.
Estas tendencias sólo pueden controlarse sometiendo cada cargo gerencial y cada actividad de respaldo o servicio a un examen riguroso, para asegurar, no sólo que el personal adicional sea plenamente justificado, sino también que la existencia permanente de la estructura actual, e incluso la propia área funcional sea necesaria.
No existe un método fácil de lograr tal cosa: todo lo que uno puede hacer es preguntar sobre lo que se hace, por qué se hace, qué resultados se logran y en qué contribuye la actividad a la organización. Finalmente, debe preguntar si el trabajo podría hacerse de otra forma, con menos gente, por medio de otro departamento, o definitivamente no, sin que se produzcan efectos negativos para la compañía.
6. Conversión de las Proyecciones Presupuestarias en Programas de Empleo.
El presupuesto de recursos humanos no debe ser simplemente un mecanismo que le permita a uno controlar la cantidad de personas que se empleen. También debe proporcionarle información esencial para la planeación del reclutamiento o la preparación de programas para reducir la cantidad de trabajadores.
Los planes de reclutamiento deben tener como fin minimizar los costos de enganche de personal y, así mismo, conseguirlo en la cantidad y calidad requeridas. Los anuncios pueden programarse para aprovechar tarifas de descuento, y puede hacerse el esfuerzo de eliminar los recargos de trabajo en el programa para evitar incrementar los costos de dotar de recursos humanos al departamento de personal.
Los planes para reducir el personal deben hacerse con la mayor anticipación posible, de tal manera que puedan congelarse los reclutamientos y la reducción se logre por desgaste natural.

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