UN NUEVO MODELO DE DESARROLLO LOCAL

4.2. TEORÍAS ESTRATÉGICAS

Existen dos corrientes principales que dominan el pensamiento económico contemporáneo relacionado con la visión estratégica. La primera, la de la perspectiva del análisis industrial, está basada originariamente en las ideas estructuralistas de la organización industrial de Bain, Mason y Scherer (y por lo que también se las denomina a veces teorías organizativas), y fue desarrollada de manera significativa por Michael Porter desde 1980 con su obra Competitive Strategy, secundado luego por Tirole, Shapiro, Brandenburger y Nalebuff, Chemawat, y otros. La segunda corriente dominante es la perspectiva basada en los recursos, promovida en especial por autores como Teece, Wernerfelt y Barney a partir de los años 1980, en buena parte como reacción al primer grupo de teorías organizativas. A pesar de su contraposición ambas tienen, sin embargo, su origen en las teorías neoclásicas, y reproducen en la actualidad -mutatis mutandis- el clásico debate sobre política pública entre la escuela de Harvard y la de Chicago (Foss, 2002). Añadiremos a estos dos grandes grupos las evoluciones doctrinales más recientes.

Michael Porter, como se ha dicho, es un destacado representante de la primera escuela, y ha centrado su trabajo en la explicación de la ventaja competitiva de los territorios y de las empresas desde una perspectiva estratégica. Entre sus principales aportaciones (que más que originales son re-elaboraciones de ideas de otros autores), destaca su definición de tres elementos en cadena dentro de una misma dimensión ontológica: la cadena de valor; el sistema de valor; y los agrupamientos o clusters de empresas (también definidos como distritos industriales). Para explicar el funcionamiento de estas estructuras económicas, define también los términos del “diamante”, compuesto de los cuatro determinantes que configuran el entorno en el que se origina la ventaja competitiva. De Porter se pueden mencionar dos obras esenciales: Estrategia competitiva (1980) y La ventaja competitiva de las naciones  (1990).
Desde esta óptica competitiva de la organización industrial, la estrategia de una determinada empresa debe determinarse por el análisis de las fuerzas competitivas (Porter, 1980); el desempeño vendrá determinado por la estructura del sector industrial dentro de la que la empresa opera. Las cinco fuerzas competitivas son: la amenaza de nuevos entrantes, los bienes o servicios sustitutivos, el poder de negociación de compradores, el poder de negociación de proveedores, y la competencia intra-industrial existente. Los determinantes primarios del éxito de la empresa serían pues externos a la empresa, y dependen fundamentalmente de las características de la estructura de un cierto sector industrial, más que de los recursos internos o propios de la empresa, sean de gestión, técnicos, de marketing u otros.    
Con posterioridad, Porter refinó sus conceptos, afirmando que la ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo actividades concretas. Las empresas crean valor para sus compradores por medio de la realización de estas actividades. Cada actividad emplea insumos comprados, recursos humanos, alguna combinación de tecnologías, y se aprovecha de la infraestructura de la empresa como la dirección general y la financiera. Pero una empresa es algo más que la suma de sus actividades: la cadena del valorde una empresa es un sistema interdependiente o red de actividades, conectado mediante enlaces. Los enlaces se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al coste o la eficacia de otras actividades (Porter, 1990).
Algunos autores han elaborado una concepción diferente de la cadena de valor, más adaptada a lo que hemos venido llamando tercer entorno (virtual). Rayport y Sviokla (1995) consideran que, en la línea de lo afirmado en el Capítulo 1, junto al market place (mundo físico) las empresas tiene la posibilidad de operar en el market space (mundo virtual), creado por la generalización de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones. La creación de valor en la economía digital implica la inclusión, en la cadena de valor de Porter, de nuevas actividades relacionadas con la creación de conocimiento, que a su vez arrojan como resultado la creación de nuevas competencias de creación de valor de la empresa: es decir, de aquellos “recursos” (utilizando la terminología de Wernerfelt, como veremos más adelante) útiles para configurar nuevos productos y servicios que potencien la actividad de la empresa, y que podrían orientarse hacia nuevos mercados virtuales o market spaces. Con ser una idea interesante que trata de demostrar cómo el conocimiento ayuda a crear valor, entiendo que posiblemente sea más acertado un enfoque orientado a hacer aflorar el conocimento “oculto” en las actividades primarias y de apoyo del esquema clásico de Porter, y vincularlo a nociones tales como la del capital relacional, que es un ámbito en el que la cadena de valor clásica parece deficitaria, a fin de completarla en la construcción de la noción de los sistemas de valor, y los clusters o agrupamientos.    
La cadena del valor de una compañía para competir en un determinado sector forma parte de una corriente mayor de actividades que Porter denominó el sistema del valor. El sistema del valor incluye a los proveedores que aportan insumos (tales como materias primas, componentes, maquinaria y servicios comprados) a la cadena del valor de la empresa. En su camino hacia el comprador final, el producto de una empresa suele pasar por las cadenas del valor de los canales de distribución. En última instancia, los productos pasan a ser insumos comprados en las cadenas del valor de sus compradores, quienes utilizan los productos para llevar a cabo sus propias actividades.
¿Por qué alcanza una nación (un territorio) el éxito en un sector en particular? La respuesta se encuentra, según Porter, en los agrupamientos o clusters y en los determinantes del diamante. Las naciones no alcanzan el éxito en sectores aislados, sino en agrupamientos de sectores conectados por medio de relaciones verticales y horizontales. La economía de una nación contiene una mezcla de agrupamientos, y su composición y fuentes de ventaja (o desventaja) competitiva reflejan el estado del desarrollo de la economía. Los cuatro atributos genéricos de una nación (o una región), que conforman el entorno en que han de competir las empresas locales, y que fomentan o entorpecen la creación de ventaja competitiva, son:
- Las condiciones de los factores: la posición de la nación en lo que concierne a mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado.
- Las condiciones de la demanda: la naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector.
- Los sectores afines y de apoyo: la presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y sectores afines que sean internacionalmente competitivos.
- La estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: las condiciones vigentes en la nación respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así como la naturaleza de la rivalidad doméstica.
“Los determinantes, individualmente o agrupados en un sistema, crean el contexto en el que nacen y compiten las empresas de una nación (...) El diamante (término que utilizaré para referirme a los determinantes de un sistema) es un sistema mutuamente autorreforzante. El efecto de un determinante depende del estado de los otros” (Porter, 1991).
Los clusters, o agrupamientos en su traducción española, son concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas que operan en un sector determinado (Porter, 1998). Cuando Porter habla de instituciones, no lo hace sólo en el sentido en que lo define North: imposiciones creadas por los humanos y estructuran y limitan sus interacciones; se componen de imposiciones formales (por ejemplo, reglas, leyes, constituciones), informales (por ejemplo, normas de comportamiento, convenciones, códigos de conducta autoimpuestos) y sus respectivas características impositivas. En conjunto, definen la estructura de incentivos de las sociedades, y específicamente de las economías (North, 1993). También deberemos entender por instituciones aquellas que tienen forma y estructura tangible: como universidades, agencias de estandarización, think tanks, formadores vocacionales, asociaciones de empresarios, que proveen de formación, educación, información, investigación, y soporte técnico (Porter, 1998). Para mí, esta claro que las instituciones deben entenderse, a la manera de Porter, en ambos sentidos, como explicaré detenidamente en el capítulo siguiente.
Esto nos lleva a la cuestión de la relación entre estos agrupamientos físicos y la importancia del conocimiento disponible en ese entorno: de la dimensión geográfica del agrupamiento para el aprendizaje, la transferencia de conocimiento, la colaboración y la explotación adecuada de los derramamientos que se producen. (Cooke, 2001)
¿Cuáles son las características de un agrupamiento (que en 1998 Porter define como una manera alternativa de organizar la cadena de valor) o distrito industrial? (Por cierto, utilizo “cluster” o “distrito industrial” indistintamente, si bien hemos de ser conscientes de que son términos con matices levemente distintos). Se pueden considerar esencialmente tres elementos definitorios:
1. La existencia de pequeñas y medianas empresas especializadas, donde se produce una división del trabajo inter-empresarial, más que intra-empresarial. Los diferentes grupos de actividades se ordenan de acuerdo con su posición en el proceso de producción.
2. Las instituciones locales ofrecen servicios y apoyo al conjunto del distrito. Estas instituciones son de carácter público y privado, y se centran en actividades relacionadas con la investigación y desarrollo, formación específica y actividades de marketing conjunto. Las instituciones son parte esencial de mi modelo económico.
3. El distrito industrial define un área histórica y culturalmente limitada, en la que existen importantes canales de comunicación tanto formal como informal. La inserción de estas empresas en el contexto social (embededness) origina confianza relacional (Molina et al., 2001).
Resulta evidente la importancia que las teorías de base estratégica y de tipo organizativo conceden a los enlaces y las conexiones entre los diferentes elementos, llamados por Porter “diamante de determinantes”, que conforman la cadena del valor, el sistema del valor, los agrupamientos, y su entorno en un sentido amplio (el primero, el segundo y el tercer entorno). Tanto desde la perspectiva intra-organizativa como desde la inter-organizativa, estas teorías conciben muchas veces a la empresa y sus relaciones con otras y con su entorno de una manera sistémica: como estructuras complejas compuestas de elementos dinámicos plenamente interrelacionados. Permanentemente nos evocan figuras orgánicas donde las células que las forman se conectan y se refuerzan unas a otras no de manera lineal, sino en forma de red. Esa visión orgánica recuerda enteramente a la de Alfred Marshall, que fue el primero en definir los distritos industriales.
Marshall describe muy viva y hermosamente en su obra “Principles of economics” cómo se forma un distrito industrial. Algunas causas principales han sido las condiciones físicas del entorno; otra causa principal tiene que ver con el patronazgo de una corte, que demanda bienes de calidad especial, y esto atrae trabajadores cualificados de fuera, y educa a los que están en el sitio (…) Pero, ¿cómo adquirieron estos inmigrantes su habilidad? Sus ancestros se beneficiaron sin duda de artes tradicionales (…) ya que todo el conocimiento importante tiene largas y hondas raíces que se alargan hasta tiempos lejanos (…) Quizás no exista parte alguna del mundo en la que no hace mucho pudieran haber florecido muchas industrias hermosas y altamente cualificadas, si su crecimiento hubiese sido favorecido por el carácter de la gente, y por sus instituciones sociales y políticas. Siguiendo el rastro de grupos de trabajadores cualificados que se agrupan dentro de las estrechas fronteras de una ciudad manufacturera o un distrito industrial muy poblado, Marshall determina que cuando una industria elige un emplazamiento por sí sola, es probable que siga allí largo tiempo: de tal importancia son las ventajas que las personas que participan en el mismo negocio cualificado obtienen de la vecindad unos de otros. Los misterios del negocio dejan de ser misterios: son como si estuviera en el aire, y los niños aprenden mucho de ellos inconscientemente. Se aprecia el trabajo bien hecho; las invenciones y mejoras en la maquinaria, en los procesos y en la organización general de la empresa son discutidas y reconocidas con prontitud: si un hombre comienza con una nueva idea, se acoge por los demás y se combina con sugerencias de los mismos; y así se convierte en la fuente de más ideas nuevas. Y negocios que hoy son subsidiarios crecen en el vecindario, aportando utensilios y materiales, organizando su tráfico, y favoreciendo de muchas maneras la economía de la materia básica del negocio (Marshall, 1920).   
Afirma Porter con rotundidad la importancia de la localización geográfica. Sigue en esto también a Marshall, que ya decía que una industria localizada obtiene una gran ventaja del hecho de que ofrece un mercado constante para las capacidades. Los empleadores tienden a establecerse en cualquier sitio en el que puedan encontrar una buena selección de trabajadores con la habilidad especial que necesitan; a su vez, los hombres que buscan trabajo van de manera natural hacia los sitios donde hay muchos empleadores que necesitan una habilidad como la que ellos poseen. Este punto de vista es compartido por Robert E. Lucas casi setenta años más tarde. Y es importante la localización a pesar de (o más bien a causa de) la globalización. La geografía económica en la era de la competencia global presenta una paradoja. En una economía global que multiplica transporte rápido, comunicaciones de alta velocidad, y mercados accesibles, cabría esperar que la localización perdiese importancia. Pero lo contrario es lo cierto. Las ventajas competitivas perdurables en una economía global son muchas veces muy locales, provienen de concentraciones de conocimiento y capacidades, instituciones, competidores, empresas relacionadas y clientes sofisticados. La proximidad geográfica, cultural e institucional lleva a un acceso más fácil, a relaciones más intensas, mejor información, incentivos poderosos y otras ventajas en productividad e innovación que son difíciles de lograr a distancia. Y cuanto más compleja, dinámica y basada en el conocimiento se vuelve la economía mundial, todo esto es más cierto (Porter, 1998).
Los estudios contemporáneos acerca de los sistemas productivos locales (incluyendo distritos industriales, entornos innovadores y regiones inteligentes), dejan claro que las iniciativas locales dependen del desarrollo territorial, o lo que es igual, de la existencia de un entorno favorable. También revelan la importancia de la proximidad (social y espacial), que genera economías de agrupamiento, que pueden ser bien economías de especialización (con fuerte división del trabajo), bien economías de trabajo (con formación y acumulación del conocimiento específico y tácito) o bien economías de difusión (como resultado de una mayor facilidad de comunicación y una circulación eficaz de la información). En conjunto, estas características se traducen en una mayor capacidad de innovación y de competitividad en la economía global  (Dinis, 2004).
Ésta es una de las aportaciones que más interesantes resultan, cuando estas teorías vinculan de manera directa la ventaja competitiva con el conocimiento y con la innovación basada en este conocimiento, vistos desde una perspectiva puramente dinámica. En un pasaje de la obra “La ventaja competitiva de las naciones” coincide la visión de Porter con la idea de que el conocimiento y la innovación son elementos difícilmente asequibles, y por ello, centrales para el desarrollo de las empresas y en consecuencia de todo su entorno: es bien cierto que el descenso de los costes de las comunicaciones y el transporte, y la reducción de las barreras al comercio y la competencia internacional, hacen todavía más significativas para la innovación sectorial las ventajas derivadas de la ubicación, porque las empresas con auténticas ventajas competitivas tienen más capacidad para penetrar otros mercados. Mientras que los factores clásicos de producción cada vez son más asequibles debido a la mundialización, la ventaja competitiva en sectores avanzados se ve determinada de forma creciente por los conocimientos, aptitudes y capacidad de innovación encarnados en el personal especializado y en las rutinas de las organizaciones. El proceso de creación de técnicas y las importantes influencias sobre el ritmo de mejora e innovación son intensamente locales. Luego, por paradójico que parezca, la competencia mundial más abierta hace que la base central sea más importante y nunca menos. Y vincula Porter más adelante íntimamente conocimiento, competitividad e innovación (...) La ventaja competitiva se deriva fundamentalmente de la mejora, la innovación y el cambio (...) Para mantener la ventaja competitiva se necesita que la empresa practique una forma de lo que Schumpeter llamó “destrucción creativa” de ella misma. Debe destruir sus antiguas ventajas para crear unas nuevas. Si no, algún competidor lo hará.
Se definen la cadena del valor en función de las actividades, el sistema del valor en función de las cadenas del valor, el agrupamiento en función de los sistemas que componen los sectores, y la capacidad competitiva (capacidad de crecimiento y desarrollo, en suma) de una nación, región o estado, en función de la capacidad innovadora de empresas, sistemas y agrupamientos. Y se vincula la capacidad innovadora sustentable a los intangibles que integran el conocimiento: las ventajas competitivas más duraderas normalmente dependen de tener recursos humanos avanzados y capacidad técnica interna. Necesitan inversiones continuadas en técnicas y activos especializados, así como continuos cambios. Por estos motivos, las estrategias de diferenciación que implican gran calidad del producto, características avanzadas, elevados niveles de servicio, y un caudal de innovaciones del producto, normalmente se mantienen con más facilidad que las estrategias basadas en el coste, incluso aquellas que se basan en economías de escala o grandes inversiones iniciales de capital (Porter, 1991).

El segundo grupo de teorías estratégicas dominantes lo constituye, como decíamos más arriba, la visión de la empresa basada en los recursos. Está basada en trabajos anteriores de Chandler, y Nelson y Winter. Existe una discusión abierta acerca de si los escritos de Penrose, en especial su obra magna “Theory of the growth of the firm” (1959), se pueden considerar antecesores de la teoría estratégica de recursos; Mowery, Oxley y Silverman (1998) creen que sí, y Foss (2002) en cambio opina que muchas discusiones en materia de gestión estratégica se han producido bajo el título de Penrose contra Porter, y la perspectiva basada en los recursos (PBR) se ha concebido por muchos (como Wernerfelt, Mahoney y Pandian, Peteraf o Williams) como una reformulación, incluso un redescubrimiento, de posiciones originalmente asociadas con Penrose (...) Yo creo que esta interpretación está completamente confundida, y que la influencia de Penrose en la PBR es prácticamente inexistente. Para este autor, el pensamiento de Penrose es una gran contribución a la heterodoxia económica. 
Dejando aparte este debate, hay que mencionar que la PBR focaliza su atención sobre las características internas de las empresas, en cierta contraposición (si bien ya hemos visto en las palabras de Porter que no es sólo así) con la óptica de las fuerzas competitivas. Si para los teóricos de la estrategia competitiva basada en la organización industrial, el desempeño de una empresa está basado esencialmente en la estructura del sector industrial o del entorno dentro del que la misma opera (por lo que los determinantes principales del éxito o el fracaso son esencialmente externos a la empresa), desde la perspectiva basada en los recursos, también llamada teoría de recursos y capacidades, una empresa es una colección de recursos y capacidades pegajosos, y difíciles de imitar (Mowery et al., 1998). Los recursos son aquellos activos tangibles e intangibles que están vinculados semi-permanentemente a la empresa (Wernerfelt, 1984). Pueden ser físicos, como diseños de productos o técnicas de producción, o intangibles como marcas. Incluyen conocimiento acerca de mercados específicos o necesidades de los usuarios, rutinas ideosincráticas tales como técnicas de toma de decisiones o sistemas de gestión, o redes complejas para desarrollar el marketing y la distribución de productos (Mowery, et al.1998). 
La influencia de la escuela de Chicago es claramente visible en el análisis, basado en los recursos, de las condiciones para una ventaja competitiva sostenida (Peteraf, 1993, cit. por Foss, 2002). La visión de Chicago da prioridad a la eficiencia en un mundo constreñido por escasez de información. Para la perspectiva basada en los recursos, éstos proporcionan una ventaja competitiva sustentable cuando cumplen con una serie de criterios:
- homogeneidad, ya que existen diferencias entre los recursos y por lo tanto en su rentabilidad;
- límites ex ante a la competencia: los recursos deben ser adquiridos a un precio inferior a su valor actual neto, para obtener un rendimiento de ellos;
-  límites ex post a la competencia: es importante que los recursos rentables no puedan ser imitados, o casi no, por la competencia;
- movilidad imperfecta: los recursos deben ser relativamente específicos de la empresa, estar íntimamente vinculados a ella (Foss, 2002).
La perspectiva basada en los recursos tiene un considerable potencial de extensión a temas relacionados con la estrategia y con la gestión de la tecnología. Una de sus mayores virtudes es la de volver a colocar a la empresa en un lugar central, tanto en la investigación teórica como empírica. En vez de tratar a la empresa como una “caja negra”, pone énfasis en los orígenes, mantenimiento, y depreciación de los recursos y capacidades de la empresa. Pone el foco de atención en aspectos de organización, gestión y estrategia que no estaban bien integrados en la teoría económica mayoritaria (Mowery et al., 1998).
Para que esta teoría crezca en utilidad será necesario detallar la descripción de este campo de los recursos. En los últimos años se han hecho avances en varios terrenos. En materia teórica, se está desarrollando una mejor comprensión de los recursos específicos, como: la cultura de la organización (Barney); el hecho de que las rigideces en la adquisición de los recursos son diferentes de las que se encuentra al disociar recursos (Montgomery, Rummelt); y que los recursos pueden llegar a tener valor negativo (Leonard-Barton). En el lado empírico, se empiezan a medir mucho mejor los recursos específicos (David y Thomas, Farjoun, Helfat, Henderson y Cockburn). Aún así, a diferencia de otros conceptos económicos mucho mejor estudiados y conocidos, los recursos siguen teniendo un cierto carácter amorfo para la mayoría de los investigadores (Wernerfelt, 1995).     

A pesar de constituir enfoques diferentes, tanto la perspectiva de la organización industrial como la de los recursos hacen hincapié en el conocimiento y capacidades de las organizaciones como elemento esencial de su capacidad competitiva. Esta es una primera cuestión que resulta esencial tener en cuenta.   
Los ejemplos conocidos de buenas prácticas indican que el desarrollo económico local siempre debería comenzar con la formulación de una estrategia basada en las capacidades y recursos. Una estrategia de desarrollo local es un componente crítico de cualquier ejercicio de planificación comunitaria, y normalmente debería formar parte de un plan estratégico global que alcance a toda la comunidad (Bertelsmann Foundation, 2003). Por todo ello, tanto el elemento de las capacidades de las organizaciones, como el de las capacidades comunitarias en general, por un lado, como la propia perspectiva estratégica en general, son incorporados en mi marco teórico general, que se trata en el Capítulo 6.
Junto con las dos clases de teorías estratégicas mencionadas, que inciden en factores de mercado o propios de la empresa, también pueden señalarse las que se refieren a factores relativos a personas (Teorías sobre liderazgo estratégico) y las que se orientan hacia la sociedad (Teorías acerca de los grupos de interés y las normativas) (Sloan, 2005), que dan una idea acerca de la relevancia de esta materia para entender los fenómenos de crecimiento económico. Otras perspectivas complementan los enfoques de la teoría de recursos y capacidades con los de la teoría económica institucional, que veremos un poco más adelante, para alcanzar un modelo de generación de capacidades dinámicas, que contempla tanto los contenidos (recursos) como los procesos (institucional) de las estrategias de cambio en entornos dinámicos, a fin de equilibrar adecuadamente cambio y estabilidad (Ruiz, 2009).
La otra cuestión que merece la pena reseñar con respecto a este grupo de teorías es la aportación de Chan Kim y Mauborgne, que han acuñado la estrategia del océano azul. Para ellos, el movimiento estratégico más importante que pueden realizar las empresas es la creación de océanos azules, que difieren de los océanos rojos en que los segundos son el espacio habitual en que actúan las organizaciones, el de la competencia sangrienta (de aquí su nombre). En cambio, los océanos azules serían espacios no competitivos, en los que la competencia se torna irrelevante. Ello tiene especial interés por cuanto supone, a mi entender, un salto cualitativo desde un escenario puramente competitivo hacia otros de tipo más colaborativo y/o imaginativo, que son plausibles en la economía basada en la innovación y el conocimiento. Ya existían autores que alertaban acerca de los límites a la competitividad, tanto entre empresas como entre territorios: la competitividad es una palabra sin sentido cuando se aplica a las economías nacionales. Y la obsesión con la competitividad es a la vez equivocada y peligrosa (Krugman, 1994).      
La piedra angular de la estrategia del océano azul es la innovación en valor, es decir, lograr que la competencia se vuelva irrelevante dando un gran salto cualitativo en valor, tanto para los compradores como para la empresa, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado. En este sentido, la innovación en valor es más que innovación. Es una cuestión de estrategia, que abarca el sistema total de actividades de la empresa (Chan Kim y Mauborgne, 2008). Investigaciones recientes han mostrado que el océano azul parece haber sido la forma dominante de gestión estratégica a largo plazo, por ejemplo, en el sector del comercio al detalle, en lo últimos años, y ello sin que se haya producido el efecto de que la estrategia competitiva clásica (de “océanos rojos”) se haya convertido en irrelevante (Burke et al., 2009).