Acosador y otros “ayudantes”

De igual forma que todos podemos ser víctimas de mobbing, también todos podríamos convertirnos en acosadores. Esta situación se produciría en aquellas ocasiones en las que, al no ser capaces de resolver ciertas dificultades que puedan plantearse a lo largo de la vida laboral, se utilizaría el poder como forma de defensa, y así doblegar a la persona, personas o circunstancia, que provoca ese miedo incontrolable. El miedo suele estar relacionado con la posibilidad de perder el rol o estatus, o a que la percepción que los demás tienen no sea la que se desea 1.

Se da además la circunstancia de que el acoso, a nivel más alto, no es que sea más “difícil de advertir”, sino que las personas a este nivel se creen aforados por su alta posición y en la práctica tienen el respaldo de todo un sistema y un entramado de intereses y de endogamia compartida por todos y respaldada por una institución fuerte. Por lo tanto, las maniobras de acoso y derribo en ciertos ambientes son usuales y admitidas como “normales” y las personas que se hunden ante dichas maniobras son estigmatizadas como “anormales” y no capaces de sobrevivir en el medio de ese “lodazal” 2.
Para Suay C. 3, los móviles del acosador principal configuran dos perfiles básicos, al que acompaña siempre el grupo hostil:

• el acosador por motivaciones personales.
• el acosador instrumental, que ha recibido, o se ha auto-asignado, el encargo de violentar a la víctima en beneficio de espurios intereses empresariales.
• el grupo hostil.

• El acosador por motivos personales.

En las relaciones sociales hay ocasiones en las que los individuos se comportan perversa y destructivamente entre sí, pero de manera ocasional y pasajera sin hacer de dichos comportamientos una regla de actuación. Sin embargo, los especialistas en psicología reconocen individuos con perfiles psicológicos cuyo comportamiento destructivo es la norma. Rasgos  en el acosador:

- El psicópata organizacional. En general, el individuo aquejado de psicopatía adopta un modo de vida, que se define por violar sistemáticamente el bienestar de los demás, más allá de que tales actos rutinarios quebranten o no la ley, la agresividad persistente se mantiene,  porque el psicópata no puede vivir sin ella. Es un individuo que logra abrirse camino en la organización mediante la manipulación y la seducción. Rasgos característicos en su personalidad:

• Ausencia de empatía: el psicópata organizacional no tiene sentimientos ni emociones, por lo que no posee la capacidad de conectar con la gente, teniendo que fingir continuamente, ya que así le conviene en su propio interés.
• Ausencia de remordimientos: el acosador que sufre este trastorno es incapaz de sentir remordimientos, pena, culpabilidad, aunque a veces lo pudiera parecer, ya que puede fingir si le conviene.
• Capacidad superficial de encanto: facilidad de palabra, capacidad para embaucar y tergiversar la verdad. Su capacidad de encantamiento es tal que cuando se le acusa nadie puede dar crédito a tal acusación.
• Estilo de vida parasitario: al igual que el perverso narcisista, el psicópata organizacional también suele vivir profesionalmente de los demás.
• Manipulación: al psicópata lo único que le interesa y le mueve es conseguir lo que quiere, y hará todo lo que esté en sus manos para conseguirlo, sin importarle lo más mínimo el pisotear a quien sea si le considera un competidor, empleando una de estas dos tácticas: amenazas si ha de deshacerse de los débiles, o el chantaje o compra si de quien se tiene que deshacer es de un fuerte competidor.
• Mentira sistemática y compulsiva: el psicópata organizacional miente con una gran facilidad, y además posee la cualidad de improvisación; esto le convierte en un experto en falsear la realidad, lo que le ha servido para alcanzar una posición que no merece.
• Sentido grandioso de los propios méritos: aquí también coincide con el narcisista; es decir, que tiene también la creencia de que su entorno le debe todo, porque él es el mejor.

- La personalidad aquejada de mediocridad inoperante activa. Constantemente teme que alguien pueda poner en cuestión el rol o el status que detenta en la organización, sobre todo si ejerce alguna forma de jerarquía. Es muy consciente de su escasa inteligencia, conocimientos y capacidades técnicas, y por tanto, las suple con astucia. Es un personaje ritualista, repetitivo, falto de imaginación e iniciativa, pero ansioso de notoriedad y reconocimiento. Generalmente asciende de posición gracias a una sumisión extrema y degradante a quienes deciden los ascensos.

- La personalidad paranoide. Se caracteriza por una reserva y desconfianza total y permanente de todos los de su entorno. Constantemente están a la defensiva e interpretan los comportamientos ajenos como malvados y malintencionados, mediante la distorsión y la fabulación delirante. Son incapaces de realizar una lectura positiva de las mejores acciones o intenciones de los otros, y las consideran hipócritas, manipuladoras y potencialmente agresivas. Es por ello que continuamente están dispuestos a agredir a cualquier potencial agresor, real o fabulado. Profesionalmente se pueden distinguir porque son introvertidos, pueden llegar a ser muy fríos y distantes, ya que ven las emociones como síntoma de debilidad, pero en el fondo son frágiles e inseguros, y con un fuerte sentimiento de rencor. Son voluntariosos, muy responsables y habitualmente carecen de sentido del humor. El paranoide busca el poder por la fuerza, no a través de una manipulación seductora. Esta actitud puede resultar muy peligrosa dentro de la organización, ya que con su obsesión de desconfianza puede establecer un sistema de invasión a la privacidad de los trabajadores; por ejemplo, interviniendo el correo electrónico, colocando sofisticados sistemas de escucha, etc., para lo que será preciso que el acosador disponga casi siempre de un puesto con mando dentro de la organización.

- La personalidad maligna. Es una modalidad de deterioro grave de la personalidad que constituye una auténtica enfermedad mental. Los individuos que la sufren se consideran internamente perversos y tratan de destruir a todos los que muestran un comportamiento ético, bondadoso o altruista, que son características frecuentes de las víctimas del acoso moral. Están obsesionados por corromper y aniquilar el desarrollo humano existencial y espiritual de los demás.

- El perverso narcisista. Necesita la relación con los otros, pero éstos no existen para él sino como espejos, que le proporcionan una imagen de sí mismo con la que colma su tremendo vacío existencial. Las personalidades narcisistas tratan de demostrar su valía de manera continua para así sentirse seguros, de modo que debe existir una identificación plena entre la imagen que esperan proyectar y la que realmente representan en público, se considera la persona más importante de la organización. Son psicóticos sin síntomas que “no hacen daño ex profeso; hacen daño porque no saben existir de otro modo. Presenta, al menos, cinco de las siguientes características: 1) Tienen una idea excesiva de su grandeza. 2) Desarrolla delirantes fantasías de éxito y de poder. 3) Se considera único y especial. 4) Tiene una intensa necesidad de ser admirado. 5) Considera que se le debe todo. 6) Explota y aniquila psicológicamente a todos aquellos con los que se relaciona. 7) Carece de empatía, es insensible y no tienen afectos.

• El acosador instrumental.

En algunos supuestos de mobbing, lo que encontramos son ilicitudes empresariales para deshacerse de algún trabajador, vulnerando sus derechos legítimos reconocidos en las leyes laborales. Para ello, se encomienda a algún directivo el acoso moral del trabajador del que se quiere prescindir. Que tiene por objeto y fin la expulsión del “lastre”, al menor coste posible. Suele tener las siguientes motivaciones:
1) Justificar un despido para el que no hay argumentos sólidos.
2) Desplazar a la víctima para poner en su lugar a otro trabajador que la sustituirá.
3) Forzarla a un abandono ilícito mediante chantaje o amenaza de su puesto de trabajo.
4) Obligarla mediante todo un asedio a solicitar el traslado o a aceptar una jubilación anticipada.
5) Ahorrarse el coste de la indemnización de un despido improcedente que no se puede o se quiere desembolsar.

• El grupo hostil.

El individuo de quien parte el propósito de acosar psicológicamente a otro, aglutine un entorno formado por otros trabajadores o ejecutivos de la empresa, que con mayor o menor implicación personal contribuyen al acoso moral de la víctima. Unos colaboran directamente y otros son “convidados de piedra”, “testigos mudos”, que permanecen impasibles ante los atropellos que presencian constantemente. Las maniobras iniciales del acosador se centran en aislar a la víctima y en crear una corriente de opinión contraria a ella, pues para que resulte eficaz el acoso, se debe excluir e incomunicar al acosado de los otros trabajadores y de la jerarquía empresarial. Este grupo incluye: a) Los que tienen miedo y secundan pasivamente el acoso moral. b) Los colaboracionistas, que participan activamente en las prácticas perversas. c) La mayoría, que sufren el “síndrome del borrego”, o el llamado “efecto rebaño” que los impulsa a seguir las tendencias del grupo, por más inhumanas e inmorales que sean, a fin de no quedar excluidos del grupo-rebaño.

Para M. Parés Soliva (Artículo, Visión de los afectados: la intervención con afectados por A.M.T., en II reunión anual de la sociedad española de medicina pericial), se pueden distinguir las siguientes personas que intervienen en el fenómeno del mobbing:

El Instigador o acosador principal.
Se trata de la persona que inicia el acoso, la que planifica la destrucción de la víctima y actúa como un líder abusivo y también es el que en principio obtendrá algún beneficio con el aniquilamiento de la víctima. Este personaje corresponde al síndrome MIA el del mediocre inoperante.

Los Aliados o Grupo Acosador
Este instigador se rodea de aliados para que actúen a su vez como acosadores y le ayuden a destruir a la víctima, muy a menudo son los que dan la cara, mientras el instigador principal queda en la retaguardia consiguiendo pasar desapercibido. Se les denomina gang de acoso o grupo acosador. Todos los miembros del gang tienen una motivación individual, de cualquier clase.

Colaboradores Tácitos
En un círculo algo más alejado, de la víctima, se sitúa un grupo de colaboradores del gang, que no son tan violentamente activos pero que ayudan al acoso mediante la difusión de rumores y la negación de ayuda al acosado. Son los denominados colaboradores tácitos del mobbing, porque con sus actuaciones potencian el aislamiento de la víctima y su descrédito, actúan como facilitadores y encubridores del acoso. El grupo de los colaboradores se va ampliando a medida que progresa el acoso en el tiempo, a veces, sobre todo en los acosos de larga duración, todas ellas colaboran en el proceso de estigmatización. Estas personas sin haber recibido ningún perjuicio por parte de la víctima, incluso se da algún caso de haber recibido algún beneficio de la víctima en épocas anteriores, contribuyen a la destrucción de la misma por imitación, por seguir “la corriente”, emulando al gang de acoso, a veces por miedo o presión. Este amplio grupo de colaboradores lo pueden formar otros trabajadores, clientes, jefes de otros departamentos así como gestores y propietarios de la empresa.

Cómplices o Testigos Mudos
Se les denomina de esta manera porque ven y saben lo que ocurre. Son personas conscientes de la situación de abuso, del trato injusto hacia la víctima, pero no hacen nada y miran a otro lado, es decir callan y consienten. La actitud consentidora  de estas personas hace mucho daño a la víctima, dado que con su actitud aumenta su vulnerabilidad y victimización.

Amigos Incondicionales o Testigos no Mudos
A veces, existe alguna persona que actúa como testigo no mudo,  denuncia que se está frente a una situación de acoso moral en el trabajo. Suelen acabar convirtiéndose en nuevas víctimas.

Para Prüfer Leske I.4 , alrededor del acosado se suelen situar las siguientes personas:

• Los acosadores mismos con clara intención negativa sobre el acosado.
• Los compañeros de trabajo que:
• pueden formar parte del grupo de los acosadores por estar en relación de dependencia con el acosador o los acosadores y tener la intención de beneficiarse del abandono del lugar de trabajo del acosado.
•  pueden estar en la duda de cuál es su mejor postura hacia el acosado
• pueden manifestar una tendencia indiferente y neutral
• pueden demostrar una aparente amistad o intención de mediación, que suele convertirse en enemistad en cuanto que caiga el acosado en verdadera desgracia, o mantenerse como amigo apoyándolo abierta- o clandestinamente convirtiéndose ellos mismos en objeto del acosador.
• Personas a las que presta servicio el acosado: Clientes, alumnos, público.
•    pueden sufrir las consecuencias del acoso debido a un servicio distinto al    de tiempos anteriores.
•  pueden estar involucrados en el conflicto de manera positiva o negativa para el acosado.
•  pueden estar ajenos al conflicto.
• Cargos de la empresa: Intentan mantenerse al margen del conflicto, apoyando de esta manera al poder y al acosador.
• Familiares que sufren en parte las consecuencias del acoso y que quieren terminar con el problema cuanto antes e influir en el acosado llevándole a determinadas decisiones.

Field realizó, en su libro Bully in Sight5 , una descripción más minuciosa de los rasgos que delatan a un acosador, al que considera un intimidador en serie, y que serían los siguientes:

• Personalidad Jekyll y Hyde: el acosador se muestra violento, desagradable y vengativo, habitualmente en privado, con la víctima, pero encantador con el resto de los compañeros.
• Mentiroso: miente compulsivamente para poder convencer a la gente con continuos engaños.
• Encantador: ante sus superiores o iguales, a los que muestra su lado más amable, para resultar convincente, y compensar así su falta de empatía con la gente.
• Falsa apariencia de seguridad: aunque esto suele ser solamente una fachada, para así poder ocultar su verdadera inseguridad.
• Actitudes inapropiadas: relacionadas con prejuicios sobre cuestiones de género, de raza, o de las ideas políticas del resto de los compañeros del trabajo.
• Controlador: se muestra obsesionado con el control y con la supervisión de todas las cuestiones; de esta manera puede manipular todo a su antojo.
• Crítico: en pocas ocasiones alaba el trabajo de los demás. Habitualmente critica todo aquello por lo que se le solicita algún juicio u opinión, y éstas suelen ser poco o nada constructivas.
• Irritable: ante cualquier contrariedad ocurrida en el trabajo o solicitud para que comparta actividad con alguno de sus compañeros, es habitual que reaccione de forma airada e irritada, incluso con sus superiores.
• Buen actor: el acosador no observa diferencia entre el papel que representa, que es aquella manera con la que desea que se le reconozca, y la persona que realmente es.
• Líder convencido: ya que no le cabe duda de su capacidad de liderazgo, a pesar de no ser capaz de distinguir la diferencia entre liderar, que requiere e implica madurez, confianza, integridad, decisión, asertividad, etc., e intimidar, que es lo que habitualmente practica y que se basa en la inmadurez, desconfianza, agresividad, impulsividad, falsedad, etc.
• Incapaz de asumir culpas: reaccionando con irritabilidad y agresividad cuando se le piden explicaciones o justificaciones por acciones equivocadas o inadecuadas.

Síndrome del Mediocre Inoperante Activo (MIA)
Síndrome descrito por González de Rivera y Revuelta 6, parte este  autor de la obra del psicólogo estadunidense Abraham Maslow, este autor estableció una jerarquía motivacional en varios niveles, que explican el comportamiento humano:

• 1. Necesidades básicas: fisiológicas, alimentación, casa y supervivencia.
• 2. Necesidad de seguridad: sentirse seguro, a salvo y protegido, en todos los ámbitos en que interactúa el sujeto.
• 3. Necesidad de pertenencia: Asociación, participación y aceptación,  grupos en los que se integra el sujeto y es aceptado.
• 4. Necesidad de prestigio:
• estima alta, concierne a la necesidad del respeto a uno mismo.
• estima baja, concierne al respeto de las demás personas, la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
• 5. Necesidad de realización personal: autorrealización, motivación de crecimiento, necesidad de ser alcanzar el propio potencial, el puesto en el grupo que el sujeto considera que le corresponde.

Los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de déficit, al nivel superior lo denominó autorrealización, motivación de crecimiento, o necesidad de ser. La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua. Las necesidades más altas ocupan la atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Cuando no se colman las necesidades de autorrealización, surgen las metapatologías, cuya lista es complementaria y tan extensa como la de metanecesidades. Aflora entonces cierto grado de cinismo, los disgustos, la depresión, la invalidez emocional y la alienación.

Maslow estableció que el ser humano tiene una predisposición hacia el desarrollo y perfeccionamiento espiritual, una aspiración por la excelencia. Cuando esta presión por la excelencia supera las posibilidades de expresión, pueden aparecer distintos tipos de patología. En el polo opuesto, el defecto o inhibición de la presión por la excelencia también origina patología o trastornos de mediocridad. Según González de Rivera, la mediocridad inoperante activa (MIA), es la forma más maligna, con exacerbación de las tendencias repetitivas e imitativas, exagerada apropiación de los signos externos de creatividad y excelencia, ansia de notoriedad que puede llegar hasta la impostura, (pretender ser algo que no es) y, sobre todo, intensa envidia hacia la excelencia ajena, que procura destruir por todos los medios a su alcance. González de Rivera y Revuelta,  distingue tres variedades:

El Tipo I, más sencillo y benigno, se solapa con el fenómeno psicológico y conductual de la conformidad, y resulta por lo general adaptado y adaptativo, ya que como señala González de Rivera, en muchas formas de sociedad, la conformidad asegura la felicidad. El mediocre simple o no complicado es un buen consumidor, se adapta a la cultura materialista que lo envuelve y dispone de una maleabilidad que le permitirá, con un poco de entrenamiento, llegar a mimetizar en su comportamiento las formas externas de procesos creativos de índole tanto artística como científica, de los demás.

El Tipo II, o trastorno por mediocridad inoperante, en el que aparecen elementos pasivo-agresivos. La persona afectada se caracteriza por una pseudooperatividad y una pseudocreatividad superficiales que llevan al estancamiento de todas las organizaciones y actuaciones en que esté trabajando. González de Rivera dice que la organización que lo padece presenta una creciente parálisis funcional acompañada por lo general de una hiperfunción burocrática con la que se pretende disimular la falta de operatividad. Son sujetos que participan activamente desde la pasividad o inactividad, dando lugar a la parálisis.

El Tipo III, también denominado Mediocridad Inoperante Activa o MIA. El sujeto afectado es una hiperactivo inoperante, deseoso de notoriedad e influencia y que a juicio de González de Rivera llega a adquirir tintes casi mesiánicos, es una especie de iluminado. El MIA es un problema de primer orden, ya que tiende a infiltrar organizaciones complejas, es particular si ya existen formas menores del síndrome, el mundo académico es particularmente vulnerable, El trastorno se encapsula en grupos o comités que no producen nada pero que se asignan funciones de seguimiento y control que permiten entorpecer o aniquilar el avance de individuos brillantes. Si dispone de poder, el mediocre inoperante activo generará grandes cantidades de trabajo innecesario que impondrá a los demás, agotando su tiempo y limitando cualquier actividad creativa. Su particular predisposición a la envidia, y su sufrimiento ante el bien y el progreso ajenos le lleva a acosar y atacar a las personas que identifica como peligrosas.

González de Rivera relaciona el MIA con el acoso laboral. Impulsado por el motor de la envidia, el mediocre inoperante fustiga y golpea a la víctima envidiada mediante diversas maniobras:
a) Someter a su víctima a acusaciones o insinuaciones malévolas, sin permitirle defenderse o expresarse.
b) Aislarle de sus compañeros, privarle de información, interrumpir o bloquear sus líneas de comunicación.
c) Desconsiderar e invalidar su trabajo, distorsionar o tergiversar sus actividades y comentarios, atribuirle motivaciones espurias o vergonzantes.
d) Desacreditar su rendimiento, dificultar el ejercicio de sus funciones, ocultar sus logros y éxitos, exagerar y difundir, fuera de contexto, todos sus fallos, tanto reales como aparentes.
e) Comprometer su salud, física y psíquica, mediante una constante presión estresante que favorece las alteraciones depresivas, psicosomáticas, y actos de huida que pueden llegar hasta la renuncia brusca al puesto laboral o al suicidio.

Powers, (Powers RE. Bureaucrat: A new disorder (letter). Am J Psychiatry) estableció  la nueva entidad del “Burócrata”, un sujeto con combinación de rasgos pasivo-agresivos y psicopáticos, y que  no se deben, a juicio de Powers, a ninguna lesión cerebral,  presentando unos criterios diagnósticos, que se solapan en parte con el trastorno por mediocridad, así serían rasgos característicos:
a) Lleva trabajando durante al menos dos años en un puesto que no produce un servicio ni un beneficio claro.
b) A lo largo del último año ha presentado al menos cuatro de los siguientes síntomas:
Se queja con frecuencia de que cobra poco, pero rara vez busca un empleo mejor.
Se queja con frecuencia de trabajar demasiado, pero rara vez trabaja más de 38 horas semanales
Postpone todo tipo de actividades a la jubilación.
Asiste a dos o más reuniones semanales, con una duración de al menos 45 mi­nutos cada una.
Produce o hace circular uno o más dossiers semanales sobre aspectos de con­trol y calidad.
Cree que los demás son incapaces de reconocer la trascendencia de su respon­sabilidad profesional.
Cree que su trabajo es esencial para el orden público, los derechos del ciuda­dano o del consumidor o el funcionamiento correcto de la empresa o del gobierno, a pe­sar de que no existen evidencias que sustenten esta creencia.
Ante la confrontación profesional opta por el aplazamiento, la resistencia en­cubierta o el abandono.
Mantiene el control por medio de regulaciones, comités de estudio o amena­zas de actuación.

Síndromes  del “Manolo” y  de la “Maripili”

Carme García, profesora de comunicación de la Escuela Superior de Comercio Internacional (ESCI) de la Universitat Pompeu Fabra en Catalunya, el 40 % de los pacientes de los centros de atención primaria acuden por motivos emocionales, el 30% de la población padece mobbing y, sólo en 2003, los centros de salud mental atendieron a 31.300 menores,  (10 julio 2005, La Vanguardia) Distingue:

Los “Manolos” son hombres carismáticos,  faltan al respeto, prepotentes y autoritarios, tienen poco trato humano y no saben implicarse. Tienen miedo al fracaso pero no lo reconocen, piensa  que una persona atemorizada es más fácil de manejar. Se le aplica a los directivos y mando medios, agresivos, acosadores laborales, que existen en  diferentes compañías, las características de este síndrome son:

• Prepotencia
• Sofoca la creatividad de sus empleados
• No sabe escuchar
• Le faltan los principios básicos de la cortesía
• Daños irreparables a la empresa.
• Pérdidas económicas a la empresa.

Las “Maripilis” son aquellas mujeres que buscan agradar a todo el mundo, lo que les lleva a convertirse en grandes sumisas. Padecen un gran sentimiento de culpabilidad y rechazan el poder, la ambición y el éxito. Se siente culpable, se queja y tiene miedo a no ser querida. Nunca estará satisfecha consigo misma. De tal modo que no organizan adecuadamente el sistema de trabajo, ni saben resolver los conflictos, ante el temor de desagradar a alguien. Dando lugar a las “bases”, para que se pueda producir el mobbing.

El entorno laboral como factor de riesgo para el acoso laboral

No hay organización a salvo del mobbing7 . El contexto organizacional propicia, permite, facilita y hasta potencia la incidencia del acoso, las características organizacionales son los mayores predictores de mobbing, sobreponiéndose incluso a los rasgos de personalidad que podrían presentar algunas de las víctimas de maltrato psicológico. Existen al menos tres perspectivas teóricas distintas para explicar las relaciones encontradas entre los factores del entorno laboral y el hostigamiento psicológico, todas ellas relacionadas con el estrés:
1) La hipótesis de la frustración-agresión, postula que los ambientes de trabajo altamente estresantes pueden inducir a las personas a comportamientos agresivos porque producen efectos negativos en los trabajadores.
2) Perspectiva del interaccionismo social, las situaciones estresantes pueden inducir indirectamente a la agresión a través de sus efectos sobre los comportamientos y reacciones de las víctimas. En este sentido, Zapf y Einarsen (2003) advirtieron que los comportamientos ansiosos, depresivos y obsesivos de los trabajadores estresados pueden ocasionar un entorno laboral desagradable, conduciendo así a una reacción negativa del grupo de trabajo que puede culminar en intensos conflictos interpersonales y, consecuentemente, ocasionar situaciones de hostilidad sostenida.
3) Las personas estresadas pueden incumplir las expectativas en el ambiente laboral, trabajar de forma menos competitiva y eficiente molestando a otros compañeros, pudiendo provocar respuestas agresivas por parte de éstos.

Las formas de negar el problema por parte de los que dirigen la empresa adoptan cuatro tipos de racionalización enormemente perversas con las que se pretende ocultar el problema8 .

• La primera racionalización consiste en argumentar que realizar críticas ácidas, chanzas, o bromas a costa de otro trabajador forma parte de la “naturalidad” del trabajo en una empresa y que el humor y los sarcasmos a costa de otros forman parte de la naturaleza humana.

A esto es necesario objetar que las chanzas o bromas en el trabajo que no se dirigen a ultrajar, u ofender al otro, son radicalmente distintas y nada tienen que ver con el persistente y continuado degradamiento psicológico y moral del otro por parte de quien se encuentra en una posición de poder. Aquí es donde se trasciende la frontera del humor y comienza el acoso de una víctima.

• La segunda racionalización con que las organizaciones evaden el afrontar el problema es invocar la naturaleza conflictiva de toda relación humana y de todo grupo constituido por seres humanos con distintos caracteres, puntos de vista, opiniones y pareceres sobre los mismos temas. “El conflicto es connatural (se sentencia sin más) a la especie humana, desde el momento en que cada uno es individuo y persigue finalidades diferentes”.

La primera falla procede de la abrumadora literatura científica que certifica la irreparable pérdida económica que supone casi siempre el conflicto para las organizaciones. La segunda objeción es que resulta dudosamente ético que sea alcanzable ningún bien a través o mediante la destrucción del otro.

• La tercera racionalización utilizada por las organizaciones para negar el psicoterror es el viejo argumento de que “la letra con sangre entra”. Según esta vieja filosofía de la moral del trabajo, el “dar una de cal y otra de arena”, o sacudir de vez en cuando unos cuantos "latigazos" despertaría a los indolentes, movilizaría a los perezosos, advertiría a los malintencionados, y motivaría a los pasivos, "tonificando" saludablemente a toda la fuerza laboral y renovando el vigor y la savia de toda la organización. Ello tendría además beneficiosos efectos ejemplificadores sobre la los recursos humanos.

Lo que verdaderamente subyace tras estas actitudes suele ser personas frustradas, incompetentes, a la defensiva, o simplemente enfermas psicológicamente, a veces víctimas ellas mismas de las agresiones o malos tratos en su infancia, que no tienen idea mejor de cómo realizar de otro modo su trabajo. Sencillamente no han aprendido a obrar de otro modo.

• La cuarta racionalización,  de ignorar o negar el acoso por parte de la organización, es apelar a la esfera de la intimidad y maduración personal de los involucrados para de este modo no tener que intervenir, “lavándose las manos” la empresa de su obligación de intervención para garantizar un entorno laboral saludable y no nocivo o peligroso para la salud de las personas.

La organización mantiene una posición de garante, en la medida en que la posición de dominio del acosador suele estar apoyada y refrendada por la línea jerárquica de mando, o cuando menos consentida tácitamente. El acoso en el trabajo debe ser prevenido y tratado por la organización como una amenaza real para la salud física y mental de los empleados.

Se suele poner el acento en la intervención individual, cuando la literatura manifiesta que las causas del mobbing residen principalmente en el entorno de trabajo, sin embargo no se está descartando la posible influencia de los factores de personalidad. De hecho, los resultados de varias investigaciones sugieren que es bastante improbable que el mobbing pueda ser explicado exclusivamente en términos de condiciones de trabajo y se ha señalado que algunas víctimas de mobbing son más sensibles al mismo o reaccionan de un modo más dramático que otras ante las situaciones de hostigamiento. La hipótesis de la personalidad propone que algunas personas tienen mayores riesgos de convertirse en víctimas de mobbing, como por ejemplo los empleados sumisos o los trabajadores provocadores9 . Las actividades preventivas deben estar encaminadas a evitar la aparición de conflictos y, lo que es más importante, a evitar su estigmatización.
Esto se consigue a través de una adecuada organización del trabajo,  que debe ser complementada con la puesta en práctica de los instrumentos necesarios para prevenir, regular y, en su caso, sancionar problemas interpersonales.

Distinción entre mobbing, conflicto interpersonal y abuso de poder10

El mobbing se define, como las conductas de hostigamiento y persecución intensa o extrema violencia, que se prolongan en el tiempo y que tienen la finalidad de dañar psíquica o moralmente al trabajador.
El conflicto interpersonal en el trabajo puede tener como protagonistas a un jefe y un trabajador o a compañeros o puede tomar la forma de rivalidad entre los equipos; o puede ser evidente por la falta de confianza y cooperación entre grupos grandes de empleados y la gerencia. Es decir, hace referencia a situaciones en las que dos o más partes están en desacuerdo entre sí.
El abuso de poder consiste en un patrón de conducta dominante, imperativo, arbitrario, injusto y abusivo, por parte del superior; que podemos identificar como coacción autoritaria en el sentido de que el superior hace uso de un poder otorgado por la posesión de un cargo o función, pero de tal forma que este uso no está dirigido a cumplir las funciones atribuidas a ese cargo, sino a satisfacer intereses personales del individuo que lo ejerce. Aunque daña al trabajador, el superior lo realiza con el fin de investirse de una autoridad de la que carece en aspectos como: fuerza moral, capacidad, inteligencia, conocimientos técnicos, formación, en definitiva en currículum.
La diferencia entre conflicto interpersonal en el trabajo, el mobbing y el abuso de poder está tanto en las conductas que se realizan como en los objetivos.
En el conflicto interpersonal en el trabajo los roles y tareas están claramente definidas, las relaciones están basadas en la colaboración mutua, los objetivos son comunes y compartidos, las relaciones interpersonales son explícitas, las confrontaciones son ocasionales, las estrategias son abiertas y el estilo de comunicación es sincero. Sin embargo en situación de mobbing se da la ambigüedad de rol, las relaciones son de competencia y boicot, los objetivos se desconocen o no son compartidos y el estilo de comunicación es evasivo, y en el abuso de poder se da la ambigüedad de rol, las relaciones son de lucha y fuga, los objetivos no son comunes, pero se fuerzan para que por lo menos lo parezcan y el estilo de comunicación es imperativo.
Si en el conflicto interpersonal en el trabajo las discrepancias son explícitas, en el abuso de poder son semiexplícitas, lo que suele dar lugar a sobreentendidos y malentendidos, y en el mobbing no existe un conflicto explícito, sino que todo se desarrolla bajo la apariencia de normalidad sin que nadie perciba lo que ocurre, salvo la víctima y el acosador.

El conflicto interpersonal en el trabajo suele ocurrir por causas directamente relacionadas con el trabajo, pero tanto el mobbing como el abuso de poder presentan la peculiaridad de que no ocurren exclusivamente por causas directamente relacionadas con el desempeño del trabajo o con su organización, sino que tienen su origen en las relaciones interpersonales que se establecen entre los distintos trabajadores de cualquier empresa.

Variables predictoras del acoso

Blasco Mayor A.11 , señala que las distintas formas de flexibilización de los procesos productivos y de la organización del trabajo han tenido unas consecuencias inmediatas en las relaciones laborales, entre las que cabe destacar las siguientes:

-  Ha aumentado el segmento de los trabajadores sujetos a la sucesión de periodos de empleo con otros y de inactividad laboral.
- Se ha destruido parte de la experiencia profesional en los oficios en los que la temporalidad es endémica, pues apenas hay tiempo para capacitar a los trabajadores en el conocimiento y dominio de una tarea o función.
- Las jornadas de trabajo experimentan un alargamiento.
- Surge en determinados colectivos de operarios una rivalidad despiadada por conseguir o mantener un puesto de trabajo medianamente interesante.
- Aumenta el número de operarios poco cualificados con la conmoción de sentirse desplazados, o de pertenecer a una clase social menesterosa, integrada por trabajadores eventuales que realizan actividades marginales, o que, queriendo trabajar permanecen desocupados durante largos periodos de tiempo.