MENTORÍA Y ESTRATEGIA.

Rafael Espinosa Mosqueda
Emigdio Archundia Fernández
Ricardo Contreras Soto

MENTORÍA PROGRA DE DESARROLLO GERENCIAL EN LATINOAMÉRICA: CASO MÉXICO 

UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO
DIVISION DE CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

M. en D. FABIOLA ERAZO ORDAZ
DR. RAFAEL ESPINOZA MOSQUEDA
DRA. MARTHA RIOS M.

Resumen

El siglo próximo pasado ha sido marcado por circunstancias que han impactado a la humanidad como crisis conceptuales y metodológicas; asimismo la ciencia, la tecnología, las costumbres, el modo de pensar y actuar cambian con tal rapidez que llegan a ser difíciles reconocerlos y darse cuenta. S. Haeckel (2000) afirma “en la Era de la Información, asimilar los cambios no es todo, es lo único”. Las estructuras organizacionales, al igual que los sucesos en el mundo, presentan modificaciones en un área de desarrollo estratégico que es la capacitación del personal que toma decisiones y, que es necesario proyectar y gestionar a través de un proceso de sucesión planificada llamado mentoría. Para realizar dicho cambio se requiere procesos de reconocimiento en áreas de inteligencia, liderazgo y de competencias gerenciales, a través de evaluaciones efectuadas en los dueños de las pequeñas organizaciones que, al mismo tiempo, faciliten el contexto organizacional multicultural al cambio y adaptabilidad al mercado de acuerdo a su estructura y tamaño.
La presente investigación se refiere a la mentoría como base estructural de estudio, como parte de la capacitación a nivel gerencial, a través del modelo de teoría de sistemas conformado por subsistemas de inteligencia, liderazgo y competencias gerenciales, en las pequeñas empresas en México, permitiendo la trascendencia de los dueños en sus organizaciones, el incremento de la satisfacción laboral, mejora en sus finanzas y la estabilidad de aquellos que se emplearon.

Introducción

Realidad problemática

El desarrollo de la humanidad ha sido marcado por circunstancias de impacto que se presentan como opciones de oportunidad y cambio, donde los conceptos y la metodología se ven removidas desde sus raíces y esto conlleva a modificaciones en las bases de la administración y el comportamiento organizacional. Estos cambios estructurales, que puede ser  percibido como crisis o como punto de quiebre para el cambio, son resultado del nacimiento de un nuevo entorno que durante los años 70 del siglo próximo pasado se presentan en la ciencia, la tecnología, las costumbres, el modo de pensar y actuar dada la movilidad del  ser y que se realiza con tal rapidez que llega a ser difícil reconocerlos y darse cuenta. S. Haeckel (2000) afirma “en la Era de la Información, asimilar los cambios no es todo, es lo único”

Como parte de la sobrevivencia del ser humano en el entorno en el que se desarrolla y como resultado de las necesidades que surgen en años anteriores, los dueños de las organizaciones tienen ante sí los cambios que florecen en la práctica del managment, así durante la década de los noventa, que es la punta de lanza para dar pauta al nuevo milenio, se generan las bases del cambio. Por tal motivo el empresario ve ante sí los retos a comprender en conceptos básicos como lo es el liderazgo, la inteligencia y las llamadas competencias gerenciales que se les pide realicen en contextos multiculturales.

El empresario actual en defensa de su desempeño profesional y personal, así como de su equipo de trabajo y retomando lo que plantea Chowdhury “el éxito de la organización del Siglo XXI dependerá de la utilización eficaz de las personas”, requiere tomar el protagonismo de su empresa en el ámbito contable, económico y de desarrollo personal; comprender la vía que requiere tomar para ser parte de las organizaciones estructuradas por las competencias gerenciales y abandonar los comportamientos de pensamiento único. Para ello debe reconocer el compromiso que tiene como dueño de una unidad de desarrollo económico elaborando una ruta de desenvolvimiento que va a transitar en el proceso de transición de conocimiento en las áreas gerenciales, en la perspectiva de capacitar a su posible sucesor al cual deberá entregar el cargo de dueño, gerente general, director general o CEO1, en término anglosajón.

En dicho protagonismo por parte del dueño, es necesario que identifique cuál ha sido su desempeño desde la perspectiva del liderazgo con relación al desarrollo de competencias gerenciales y la inteligencia que se presenta ante la diferencia generacional del capital humano que está en su organización. Este proceso de evaluación del CEO de las empresas se realiza en grandes organizaciones, sin embargo considerando que las pequeñas empresas (PyMEs) son parte importante del desarrollo de un país, es necesario saber qué sucede con el protagonismo de estos dueños, preguntándoles ¿cómo podemos ayudar a los empresarios de pequeñas empresas a ser protagonistas de su organización?, ¿estarán dispuestos a desarrollar un programa de mentoría ejecutiva?, ¿han sido capacitados para ser dueños de su misma empresa?.

En esta era que es identificada por la necesidad de cambios y que nos facultan para tener entornos modificables para enfrentar estas preguntas sobre el comportamiento de los dueños de las PyMEs, se requiere evaluar los factores comprometidos en un programa de mentoría, conformándose por factores de conocimiento, manejo adecuado de uno mismo y la relación directa o indirecta con los demás, erradicando al ingenio, el instinto, la improvisación, el desconocimiento del manejo de los recursos humanos del dueño de las PyMes.

Ante esta proyección, el comportamiento organizacional y liderazgo empresaria en México se ven influenciados porque los empresarios se sienten capacitados para dirigir sus organizaciones aplicando recetas heredadas o sistemas tradicionales considerando como factores primordiales al ingenio, instinto, improvisación, sentido dogmático poco entendido y liderazgo autoritario, que poco van a durar en este tiempo; para lograr que los CEO´s estén a la vanguardia de los requerimientos de globalización financieros, económicos y de personal requieren implementar programas diseñados para realizarse con mentores, y como planeación estratégica de un país lograr desarrollar a los dueños de la PyMEs en todas las dimensiones de la mentoría para cumplir con el perfil de un mentor y ayudar a la evolución de la gestión en el contexto en donde se desarrollan. Para esto se requiere que los empresarios comprendan el significado de la mentoría, la evolución que se genera en la gestión al ser mentor y la mejora en su organización al aplicar un programa de mentoría. Así, la importancia de llevar a cabo el estudio radica en un ámbito social de reconocimiento de herramientas propias de países del primer mundo que tiene cabida en países como México y que se requiere evaluar de manera determinante en cuestión a las posibilidades, capacidades y perspectivas que puedan manifestar los empresarios dueños de PyMEs, para transformar su percepción de desarrollo único al de ser mentor.

Antecedentes

Para lograr modificar la percepción del dueño ante las actividades que realiza, así como la planeación estratégica en el proceso de transición de poder empresarial es necesario definir el camino a seguir por parte del CEO generando su visión de desarrollo profesional dentro de la organización aunada a la decisión de la selección del individuo que tiene las potencialidades necesarias para ocupar el puesto que pronto dejará. Ante este camino doloroso de dejar se han realizado estudios sobre los índices de rotación de CEO´s en el periodo del 2000 al 2010 por la empresa Booz & Company, arrojando como resultado la evolución de las actividades del gerente general en las empresas, los altos índices de rotación y los modelos de sucesión en los mercados e industrias, mostrando que la trayectoria profesional de estos individuos cada vez es más corta e intensa. Los estudios realizados muestran que se han realizado 291 nombramientos de CEO´s en las 2,500 empresas mayores cotizadas en el mundo, con una capitalización bursátil media de 10.000 millones de dólares. Los sectores cubiertos son el financiero (21% de las empresas), el de gran consumo (19%) y el industrial (15%). En cuestión de los 291 reemplazos, 86 se ocasionaron en América del Norte representando un 30 por ciento, 63 en Europa que significa un 22 por ciento, 43 en Japón el 15 por ciento, 68 en el resto de Asia (23%) y 31 en otros lugares del mundo (11%). Las tasas de rotación, presentan una reducción en América del Norte del 12,4 al 11,4%; la tasa de Europa sufrió una importante caída, desde el 15 al 10,1%; una disminución similar experimentó la tasa de China y el resto de Asia, que bajó del 15,3 al 10,2%. En cambio Japón, que en los últimos años ha mostrado las tasas más altas, experimentó una tendencia contraria al aumentar del 16,4% al 18,8%.  Suárez, D. (2010)

Sobre estudios que determinan la transición de poder es decir, que pasan las organizaciones de generación a generación en las pequeñas empresas en el mundo dos de cada seis pasan a la segunda generación familiar; de seis empresas solo una sobrevive a la tercera generación. De acuerdo a los estudios de Pricewaterhouse Company (PwC), indican que alrededor del 60% PyMEs desaparecen cuando tiene lugar el primer cambio generacional; el cambio de mando o dirección de la segunda a la tercera generación presenta una mortandad del 83% del 40% de las organizaciones; confirmándose con los estudios realizados por Deloitte, mencionado por Solis, P. (2011), que presentan que de cada 10 empresas solo 2 sobreviven a la tercera generación.
En México los estudios realizados en la evaluación de la transición de poder en las empresas señalan que, de acuerdo a Solis, P. (2011), este proceso se ve mermado debido a que son dirigidas por el fundador y tienen más de 60 años en el mercado ante tal situación la organización estará ante la disyuntiva de continuar o perecer, ya que si no se gestiona la sucesión, se opera y administra pueden pasar a ser porcentajes de mortandad organizacional.  Para esta cuestión, Suárez, D. (2010), socio en PwC, señala que existen tres niveles de evolución en los negocios en México, donde él o los dueños lo operan directamente, el segundo, donde dirigen la empresa con la ayuda de tercero, y el último cuando la familia solo participa como consejeros y/o miembros de los órganos de gobierno corporativo. Ante esta situación donde se busca dar el mayor tiempo posible a este procedimiento de cambio, hay dueños que tienen más de 15 años en la silla de decisión, la planeación de un programa que vislumbre un camino a seguir para lograr una transición del CEO a un espacio donde pueda verter su conocimiento y apoyar al nuevo dirigente tratando de disminuir el dolor que genera el proceso de sucesión del poder y evitar la mortandad de la organización; se proyecta desde la planeación de la implementación de un programa de mentoría, donde la gestión es a partir del desarrollo profesional del CEO al de mentor, con la aplicación de dicho programa y lograr la ganancia de las personas y la organización, desde los ámbitos contables, financieros, recursos materiales, individuales y sociales.

Los programas de mentoría se han desarrollado en Norteamérica y en Europa, por lo cual se pueden encontrar innumerables portales electrónicos que ofrecen el e-mentoring o peer mentoring. La perspectiva de apoyo en un experto del área, es que puede ser la claridad en la obscuridad en la toma de decisiones permitiendo a los empresarios a utilizar estos redshot points for mentoring o apoyo inmediato, donde el programa permite generar la planeación de capacitación que requiere el CEO para mejorar su organización. En América Latina se inicia este proceso de mentoría desde dos perspectivas: en programas educativos y en apoyo al desarrollo profesional del empresario. Instituciones educativas superiores realizan cambios en su curricula educativa modificando su metodología la cual la basan en la mentoría. Y en el apoyo profesional del empresario se dan cursos que los ayuden a mejorar sus conocimientos en su toma de decisiones. México proyecta la mentoría como parte del desarrollo evolutivo de la cognición del ser humano en programas educativos y en la vinculación de centros de desarrollo organizacional que ayudan a la consolidación de nuevas empresas, al conocimiento de los empresarios y contactos organizacionales.

Con los cambios existentes en las organizaciones, así como en su estructura, se requiere que los empresarios sean apoyados en las modificaciones que puedan hacer en el desarrollo de su visión a la mejora continua de sí mismos, y de las organizaciones que dirigen, ya que es necesario que visualicen su transición y cambio en el rol laboral, ya que la nueva economía significa el paso del capital financiero al conocimiento De Geuss (1999), aunado a su desarrollo del liderazgo del Siglo XXI, a la inteligencia y las competencias gerenciales.

Problema de investigación

La transición de las personas en los puestos laborales se veía como simples decisiones basadas en una visión burocrática, mecanicista y centrada en las necesidades de la empresa; la nueva transición del cambio apoyada en la mentoría se basará en la sustentación de la transición del cambio estructural donde la importancia de la aprehensión, afirma Hartman, es por parte del sujeto cognoscente ante el objeto conocido, que es el efecto que surge al realizar este proceso de transición. Si el objeto siempre queda trascendente frente al sujeto el efecto del proceso de mentoría, su imagen, es la que se trae a la conciencia del ser; entonces trae a la conciencia del sujeto las características que en definitiva un mentor nos enseñó, algo especial en nuestra vida o desarrollo para lograr tener éxito, un proceso que de acuerdo a Carr (1999) proviene de las personas que nos guiaron, nos aconsejaron, nos apoyaron, nos escucharon y nos comprendieron. Si el sujeto además de retomar características trae la sensación, la percepción y el conocimiento es del parte del objeto y no de la imagen, porque estas solo son tales al objeto. Es decir, como lo describe Soler (2003) el mentoring es “… es un proceso por el cual una persona con más experiencia (el mentor) enseña, aconseja, guía y ayuda a otra (el mentorizado) en su desarrollo personal y profesional, invirtiendo tiempo, energía y conocimientos”, no solo queda la imagen que da el mentor al mentorizado o la imagen del proceso de mentoría, sino todo el potencial que genera él mismo en el desarrollo de sus competencias y conocimientos, involucrados en una organización.
Determinado el ente en sí como el objeto que existe independientemente de ser conocido o no, el proceso que se asume en la mentoría determina que el conocimiento de transición de información va más allá de lo que pueda tener el objeto de conocimiento debido a la parte transobjetiva que surge de los límites en cuestión de percepción que no podremos conocer. Delimitaríamos al alcance que tiene el mentor, que la imagen que trae sobre el objeto de estudio que es su autoestudio ante el efecto que genera al desarrollar la mentoría a nivel directiva difiere de la practicidad de la acción, por lo cual no hay coincidencia en el desarrollo conjunto del fin último.

Entonces, si el conocimiento tiene un límite pero la percepción del individuo no tiene fronteras, ya que esto está determinado por el ser humano en sus límites, conocimientos y cultura; de igual forma, un proceso de mentoría es infinito sus fronteras se expanden en las diferentes esferas de vida, carácter y valores, formando parte de estructura de desarrollo, generando cambios que ayudan al aprendizaje de la vida, no solo el profesional sino el personal. Entonces el mentor no conoce totalmente el objeto que es en si él mismo y desconoce el efecto que podría generar un proceso de mentoría, podríamos llegar a las preguntas ¿cómo es posible tener conciencia cognoscente en este proceso, de transición?, ¿cómo puede la mentoría trascender en el mentor y lograr unir un ideal a la realidad.

Objetivo General de la Investigación

Determinar la relación existente las dimensiones de un programa de mentoría y las dimensiones de liderazgo, inteligencia y competencias gerenciales, en su incidencia en pequeñas empresas en México.

Justificación

Con los cambios financieros del 2010 la rotación de CEO´s a nivel internacional ha incrementado y en ciertos casos se ha mantenido, ante tal cuestión se requiere determinar el nuevo rol de los gerentes generales y dueños de organizaciones sin importar el tamaño de las mismas. Para ello gestionar programas de mentoría en organizaciones como las PyMEs nos ofrece la proyección de fuerza laboral que logre las metas planteadas a nivel global, mejorando sus servicios. Las investigaciones sobre el desarrollo de mentoría en organizaciones inmersas en Latinoamérica siguen siendo escasas, tenemos programas generados en Chile, Colombia desde la perspectiva educativa, a nivel organizacional en México pero son escasos los programas desarrollados enfocados para organizaciones con características de las pequeñas organizaciones.

Las necesidades de las organizaciones de cualquier giro con respecto al desarrollo del capital humano con referencia a un programa de mentoría se pueden determinar a partir del diagnóstico de su perfil de mentor ejecutivo logrando identificar las dimensiones que cubre, así como aquellas requeridas para dar el paso a formarse como mentor.

Para llevar a cabo los diagnósticos de perfiles gerenciales de los dueños de la PyMEs se tomará un conjunto de herramientas: modelo de Mentoría Ejecutiva de Clutterbuck, el modelo de Quinn llamado Competing Value Framework.

Los dueños de las PyMES que se incluirán en el estudio serán aquellos que sean fundadores de su organización o formen parte de la 2ª. generación al mando; presentando una edad mayor a 45 años y presentando una antigüedad superior a 5 años en el puesto de CEO, teniendo como ubicación en México.

Hipótesis

¿Cuál es la relación entre las dimensiones del programa de mentoría y las dimensiones de liderazgo, inteligencia y competencias gerenciales?
Si se realiza un diagnóstico del perfil empresarial entonces la competencia gerencial, y liderazgo mejorarán por medio de las mentorías.

Marco teórico

Teoría sistémica

En el proceso sistémico, la determinación de la organización se genera por dos métodos la composición y la descomposición funcional. El primero ve como objeto de estudio un conjunto de elementos que están relacionados entre sí, conectados y organizados entre sí, concebidos como un todo integral en un entorno que los abarca por completo. En el segundo procedimiento, parte del sistema a sus componentes, realizando una descomposición funcional del sistema en subsistemas, de forma que el trabajo de cada uno de ellos en su totalidad asegura el funcionamiento del todo ( Gelman, O. 1996).

Para el presente trabajo de investigación se adopta el segundo planteamiento, donde la perspectiva de la organización está conformada por subsistemas, llevándolo a un ámbito superior si las organizaciones son vistas como un ente vivo, donde las personas que laboran y realizan actividades diarias en ella se determinan como el rol que hacen dentro de ellas mismas, la organización puede ser observada desde sus integrantes, donde el dueño de la organización conjuga la manifestación de relación entre la organización y las personas, es como dice De Geus (1999) “sólo los seres vivos aprenden”, agregando “sólo los seres humanos crean e innovan”, por consiguiente las organizaciones pueden ser gestionadas a partir de los seres que laboran en ello. Por tal motivo, el segundo planteamiento se expresa en la evaluación sistémica del dueño de la organización, con subsistemas desarrolladores de liderazgo, competencias e inteligencia.

Al ser vista al ser humano como parte de la organización y lograrse realizar estos estudios, el sistema abierto al aprendizaje forma parte de la característica del ser humano, donde las características son:

1. Funciones de entrada, transformación y salida, diferenciar sus funciones, fronteras y en caso del ser humano el conocimiento de modelos y conceptos de gestión ejecutiva.
2. Desarrollo de actividad cíclica. Las formas de entrada, transformación y salida se encadenan en ciclos repetitivos.
3. Retroalimentación, la detección de ineficiencia en un sistema da el causal para la retroalimentación y con ello la modificación o reestructuración del proceso, situación que en el ser humano es acción de modificación de modelos cognitivos y de aprendizaje.
4. Homeóstasis dinámica. Un sistema abierto no puede concebirse en un estado permanente, siempre se encuentra en degeneración y destrucción, proyectando cambios continuos siendo la homeóstasis el puente entre los procesos cíclicos y etapas proyectadas de modificación.
5. Equifinalidad, el organismo es versátil en su comportamiento y puede encontrar diferentes caminos para llegar a un mismo punto o meta.

Modelo de mentoría

La mentoría es un proceso identificado como parte del comportamiento organizacional y de capacitación de personal, estudiado bajo distintos enfoques humanista, liderazgo, social, correlación personal y de acuerdo a los tipos que se suelen dar.

En la búsqueda de la definición de mentoría desde la perspectiva de proceso de desarrollo humano se identifica como un “proceso de ayuda al aprendizaje con distintas variantes y modelos de desarrollo”, natural, intencionada, de tránsito, entre otros.

Desde una perspectiva de apoyo para el progreso general Allen (1998) menciona que, la mentoría es la ayuda que una persona proporciona a otra para que progrese en su conocimiento, su trabajo o su pensamiento.

Para un desarrollo formal e intencionado, como proceso de ayuda y guía; el Council of Graduate of Schools of Michigan University (1999) nos explica que es una relación formal e intencionada, entre una persona con mucha experiencia y habilidades en un área o ámbito determinado, y una persona novata en dicha área o ámbito, a través del cual se desarrollan procesos de orientación y guía.
La mentoría muestra el desarrollo humanista ante la dirección, ya que plantea una forma de continuo soporte y protección, ofreciendo una relación continua de desarrollo emocional, personal, de apoyo y respeto entre las partes que lo llevan a cabo, presentando dedicación, esfuerzo, entendimiento de consecuencias de decisiones. Ante tal circunstancia, la mentoría puede apoyar a formar pensamientos y preconceptos que ayudan a transformar valores en acciones, identificación de procesos de negociación, cambios de comportamiento, conciencia de sí mismo que presentan la trascendencia del ser. La mentoria efectiva puede generarse a través de la contratación prevista, capacitación, coincidencia de cuidado y estructura de apoyo y supervisión.

Desde la perspectiva de liderazgo, la mentoría es un hecho excepcional y más antigua que se ha ofrecido y que se ha realizado a través del tiempo para las personas que están un paso fuera de las normas de la vida cotidiana que tienen como fin el ofrecer la posibilidad de transformar las nuevas posibilidades de los productos, servicios e instituciones que marcan y nos ayudan en nuestra misma vida diaria. La mentoría se logra porque alguien requiere de inspiración para crear seguidores en una nueva aventura y en colaboración de mejorar sus vidas, siendo percibido como un componente de crecimiento y maduración, dirigente en un proceso de crecimiento y creatividad humana.
La mentoría difiere de la instrucción, enseñanza y entrenamiento que hace hincapié en las cualidades y valores de la vida que se necesitan para sostenerse a uno mismo en el esfuerzo creativo, no de los talentos y habilidades que se utilizan con el fin de ejecutar un proyecto por lo cual la mentoría es una manera de forma de vida, de pruebas al iniciado/mentoreado y al dirigente que se embarcan en una nueva manera de ver la vida.

La mentoría es un proceso continuo, que no se da en un solo momento por lo cual se determina como una relación en tiempo indefinido, ya que es el apoyo para desarrollar habilidades, resultados del rendimiento y desarrollo acelerado del personal, considerándose como guía para el desarrollo del trabajo, dando al mentor la oportunidad de desarrollar planes para incrementar la satisfacción laboral, la productividad del personal y la estabilidad de aquellos que se emplearon.
La mentoría en el liderazgo se focaliza en los aspectos creativos, siendo considerada como un componente de crecimiento, descubrimiento, ejemplo, y maduración, prospectando un proceso de crecimiento y creatividad humana apoyando el ascenso gerencial del trabajador a gerente, CEO o líder en una pirámide de jerarquía.

La mentoría apoya a la transformación del gerente en líder, aunque el líder gerencial puede trabajar en colaboración con otros convirtiéndose en una inspiración, se entrenan y logran motivación a partir de técnicas apropiadas y del uso de la innovación, manejar fuera de la caja negra y motivar con persuasión y pasión sin cohesión. Así el liderazgo y los líderes que requieren las empresas son esenciales para la vitalidad de la organización, sin embargo sin esfuerzos colaborativos y sin una atención efectiva, los líderes se perderían y no tendrían rumbo. Se requiere gerentes en el negocio, decisiones que ayuden a la operación vital de la organización, un buen proceso de comunicación y un alto nivel de liderazgo, los altos ejecutivos tiene responsabilidad del cálculo de referencias y monitoreo de las decisiones, mientras que en los departamentos están implícitamente y continuamente identificados como líderes a los gerentes. Los ejecutivos por lo tanto de alto rango a menudo se imaginan como líderes porque simplemente les han dado ese título sin realizar las acciones correspondientes pero estos elementos por si solos no transforman al gerente en líder. Los líderes fueron los primeros en romper con los hábitos  para marcar nuevos territorios y desarrollar nuevos medios por los cuales un esfuerzo humano y equilibrado puede tomar formas, al romperse moldes, este proceso se vuelve algo especial que requiere energía, sensibilidad en situaciones inadecuadas, la capacidad de apoyo en el cuidado de otros, lo diferente que requiere cualquier persona y que se organice la energía para lograr el cambio, el mentor en su apariencia y presencia hace que suceda.

Aportación del mentor

El mentor usualmente es una persona con mayor experiencia que es un amigo verdadero, un consejero y un maestro, siendo el rol del mentor un proveedor para su mentoreado ( o protégé) con visión y dirección. El mentor crea un patrón de cambio que inspira al mentoreado para lograr alcanzar los niveles más altos de capacidad, que ayuda a conocerse a una persona con menor experiencia en una relación de mutua confianza y verdad, así el mentor aporta conocimientos profesionales y de negocios.

Dentro de la organización es evidente el poder de la influencia para realizar cambios que viene en forma de la autoridad pura que a veces proviene de herencia o por línea jerárquica; considerando que la habilidad de generar el cambio viene del liderazgo, y que no es garantía tener autoridad para hacer el cambio, él o ella logrará el cambio usando sus habilidades de liderazgo siendo esto una oportunidad de ganar.

Reconociendo que el poder para convertirse en un líder en cualquier ámbito y que es respuesta de acciones externas, se debe considerar que la fuente de ese poder es la capacidad de conducir, proveniente del interior del ser, resultado del conocimiento y experiencias, de la conciencia de uno mismo. Los mentores reconocen el camino efectivo para el desarrollo de ese poder de influencia que viene de situaciones particulares de conocimiento y habilidades, desarrollando ese poder a través de la pasión.

Tipos de mentoría

Se reconocen dos tipos de mentoria: la informal y la formal. Donde la primera es conocida como mentoría natural, tradicional, informal real o no planificada, se trata del modelo de mentoría más desarrollado en la actualidad y a lo largo de todas las civilizaciones. Al tener en la mente la reunión con amistades o personas mayores que nos aconsejan o alienta es el modelo ideal de la mentoría informal. Para Carr (1999) un mentor natural es una persona de más edad y mayor experiencia que juega el papel de habilitador para ayudar a alcanzar las metas y sueños a explorar alternativas y afrontar los retos que la vida nos ofrece. Dicha relación, se suele caracterizar por conllevar alguna especie de vínculo o química personal que propicia la relación y la mantiene unida. Se trata, de un modelo caracterizado por no entender de tiempos, ya que puede ser corto en su desarrollo, una mera charla o por el contrario, puede durar un largo lapso de tiempo. Por su parte la mentoría formal, también conocida por mentoría puntual, planificada, intencional o sistemática, es un modelo donde los objetivos y beneficios están delimitados donde aparecen otras figuras dentro del proceso de mentorización, con mayor control y seguimiento de la acción. Además de los dos modelos de mentoría, la literatura suele reconocer otros considerados como variantes de los anteriores. Al respecto, Carr (1999), señala los siguientes: mentoría Paritaria (Peer mentoring), desarrollada entre sujetos de la misma edad e igual entorno; por ejemplo, entre directores de instituciones educativas; mentoría de Enlace (Transition mentoring), e-mentoring.

Modelo de mentoría

La mentoría en las organizaciones se puede visualizar en el personal que acaba de ingresar y apoyan a su incorporación adecuada, también se da al  capacitar al personal para lograr una transición en el puesto que está ocupando a otro de mayor importancia, siendo un ascenso de puesto. Esta actividad también se da en los niveles ejecutivos y una de las razones de que la mentoría ejecutiva sea difícil de llevar a cabo es que opera a diferentes niveles en respuesta a las necesidades del mentor y del mentorizado. Los entornos que debe considerar al exponer a los mentores y mentorizados son los procesos de negocios en los cuales se van a incorporar, el liderazgo determinado en el ámbito intelectual, los procesos emocionales que deberán hacerle frente para combatirlos y que presentará su comportamiento en este proceso de inmersión, los modelos y conceptos requeridos para comprender el entorno, además se tendrá un proceso de autoconocimientos antes circunstancias, procesos y resultados que posiblemente muestren elementos que de cierto modo no conocíamos o no habíamos utilizado, todo ello para lograr los resultados que la organización requiere. Así el mentor tendrá que desarrollar un análisis de autoconocimiento ante circunstancias que en algún momento no ha decidido enfrentar, confrontar o determinar.

El modelo presenta los elementos requeridos por el mentor centrando como resultados empresariales, el punto de encuentro de todos los factores que requiere tener y manejar de manera adecuada para lograr transmitirlo a su mentorizado y potencializar el desempeño de ambos.
El dueño de la organización deberá reconocer, lograr diagramar y determinar los elementos que conforman los procesos de negocios, emocionales y valores y de liderazgo intelectual para lograr generar puntos de correlación como lo son el comportamiento en la organización, el reconocimiento oportuno de los conceptos y modelos a utilizar en la toma de decisiones y el reconocimiento o conciencia de sí mismo en el ámbito laboral  para identificarse, adaptarse y sobrevivir a las demandas organizacionales. Si el director general presenta el expertisse que tiene ante tales factores su facultad de transmisión no se verá acaecida por ningún otro facto, pero en el reconocimiento de la falta de dominio puede, de acuerdo a recurrencia generacionales, presentar actitudes de recogimiento y falta de transmisión de su conocimiento, experiencia y todo aquello que le ha ayudado a ser quien es y estar en el lugar donde se encuentra su organización. Dado el expertisse del mentor en el conocimiento de la empresa, su dirección empresaria y liderazgo intelectual, este proceso podría considerarse como un reto para la consecución de metas, dejando en cuestión el fin último la sucesión.

Modelo de competencias de Quinn. The Competing Value Framework (CVF)
Esta herramienta gerencial es reconocida en ámbitos organizacionales para diagnosticar, capacita y evaluar el desarrollo del gerente, exponiendo las habilidades, conocimientos y destreza de un perfil en forma gráfica. Está formado por 24 competencias agrupadas en 8 roles, de los cuales al que se le da mayor valoración es el de mentor, dado que se determina el entendimiento de sí mismo y de los demás, la comunicación interpersonal y desarrollo de subordinados.

El modelo de mentoría de Clutterbuck presenta dimensiones como la inteligencia intelectual, conciencia de sí mismo y procesos emocionales y valores, los cambios presentados en el nuevo milenio están en la determinación de un liderazgo práctico, en el desarrollo de la inteligencia (con sus múltiples inteligencias) y las competencias gerenciales por lo cual se plantea hacer el diagnóstico del CEO a partir de estas dimensiones.

Liderazgo

El modelo del programa de mentoría presenta el desarrollo del liderazgo intelectual, que es plasmado de acuerdo a los conocimientos del siglo pasado anterior, donde se consideraba al líder como superhéroe y omnisciente, donde la soledad era parte fundamental de su desempeño, sin embargo no se puede tener todas las respuestas en el mundo o en todos los contextos existentes. Existimos en una sociedad multicultural que presenta contextos diversos, habilidades diferentes y principios cambiantes; ante tal situación es entendible que no se pueden utilizar todas las técnicas en todos los contextos y se requiere que en un contexto multidisciplinario se genere un proceso de pensamiento y cognición dada la diferencia humana, así el concepto de líder cambia de acuerdo a las percepciones, descripciones y planteamientos que se tienen en esta sociedad multicultural.

La correlación existente entre varias áreas de la organización se ve en la vinculación que hay en la economía y en la sociedad multicultural, donde hay organizaciones que tratan de diseñar las estrategias que le den la pauta para estar en su mercado local, así como en el internacional. Dada la amplia gama de razas en un solo territorio, los gobiernos hacen estudios de cómo atender a toda la población incluyendo las minorías y lograr un trato adecuado de los inmigrantes; las religiones son un reto en organizaciones porque se analiza la forma de atención a pacientes de acuerdo a las creencias y sus prácticas en atenciones médicas. La diferencia generacional trae consigo el reto de mediar entre ellas, ya que la diferencia de expectativas es amplia; los baby-boomers traen en su experiencia el trabajo laboral en organizaciones estructuradas y sustentadas en las decisiones del gobierno en todos los aspectos, así como la conformación de familias numerosas, la generación X tiene la experiencias de ser un elemento reemplazable en la organización en cualquier momento y la importancia del control natal por la sobrepoblación, además está presente en el contexto laboral la generación NET con el uso potencializado de las herramientas tecnológicas y con la falta de identificación familiar, tratan de convivir en un solo espacio laboral y proyectar el desarrollo de la organización.

Aunado a esto se considera la cultura, ya sea regional, nacional o internacional; ante tal situación los líderes que se tienen actualmente se encuentran en un mundo multicultural y será determinante en su eficacia del siglo XXI donde los conocimientos técnicos disminuyen y los culturales se incrementan, así la cultura deberá administrarse de igual manera que los mismos negocios. (Drucker, P. 2000). Por esta razón estamos en el Siglo donde el liderazgo debe ser multicultural, ya que responde a los requerimientos de la misma sociedad y la visión del mundo que tiene la mayor población existente.
Además es de importancia lograr en las organizaciones la salud financiera, ya que no depende únicamente de sus mercados locales sino también de la explotación de los mercados internacionales. Los autores Charles Taylor y Gail Fosler señalan que las organizaciones “… -de todas las categorías de tamaños y de todos los sectores industriales- que tenían actividades mundiales crecieron en tasas significativamente mayores; las cifras de ventas de las compañías sin actividades mundiales crecieron a la mitad del promedio encuestado”. Considerando las fronteras que tiene México, las organizaciones que no cuentan con operaciones internacionales pero se vinculan con una organización a lo largo de las fronteras y de sistemas electrónicos encuentran un desarrollo organizacional importante y salud financiera.

Los retos

Ante la situación del contexto el líder, que pude surgir en momentos de mayor tensión y cambio que le facultan en su crecimiento y progreso, debe encontrar la forma de asociar las diversas culturas de los integrantes de la organización para logar movilizarlos a la visión organizacional vista como meta común, logrando un equilibro determinado por el reconocimiento y respeto de las necesidades propias de cada grupo y lograr visualizar la correlación valoral que motive a todos los colabores en su acción diaria. A veces se  le da más importancia a un solo grupo y se reconoce a un solo lado, pidiendo a un grupo que renuncie a sus necesidades para lograr un convenio, que en ciertos momentos, es útil para lograr la colaboración.

Dar respuesta a preguntas de desarrollo y necesidades de acuerdo a pensamientos de culturas occidentales u orientales es parte del reto al que se enfrenta el líder, presentándose como el fenómeno cultural dicotómico y biunitario, donde el primero determina un división clara entre el cuerpo y el espíritu como forma de vida (base de culturas occidentales); y el segundo, como parte de los dogmas de pensamiento oriental, reconocen las realidades múltiples simultaneas que sustentan un planteamiento de ambas partes, cuerpo y espíritu, que abren la gama de posibilidades y elimina los dos aspectos que el anterior ofrece y logra que se tengan soluciones novedosas; siendo aplicado a la generación del capital social, donde es necesario entablar nexos interpersonales sólidos, establecidos a partir de comunicación y confianza emocional de equipos de trabajo, que se lleve a cerrar tratos, acuerdos, negocios, implementación de cultura organizacional y formas de dar respuesta anquen la visión sea diferente para llega a una misma meta, que no puede ser traducido a valores monetarios pero si de trabajo colaborativo. Esto es como aprender a leer, no se puede hacer de golpe, pero puede ser lento al principio pero al tener las habilidades, aptitudes y actitudes se abren mundos de oportunidades inimaginables, que se permite aprender de los individuos y de los lugares diversos.

En sí, ser un líder multicultural lleva a este individuo a reconocer las diferencias culturales y las motivaciones de las personas, dando lugar a diagnosticar las necesidades y preferencias de los colaboradores, percibiendo que son diferentes a las que uno mismo tiene. Integrar equipos de trabajo logrando identificar estas preferencias en cuanto la interacción personal y la motivación, se podrán expresar de manera distinta y lograr reconocerlas y llevarlas a cabo.

Metodología

En el caso de esta investigación, la descripción de un perfil de mentor en el Estado de Guanajuato presenta poca información, por lo cual se determino una investigación exploratoria, ya que se efectúa cuando el objeto a examinar está poco estudiado o no se ha abordado (Sampieri, 2010). Este estudio servirá como base para estudios posteriores en el estado de Guanajuato. Asimismo, para la descripción de un perfil, del cual se pretende especificar las propiedades importantes de un grupo de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis (Sampieri, 2010) se requiere de describir cada uno de los elementos. Seleccionando preguntas específicas que aborden la información sobre el dominio del concepto de mentoría, así como el reconocimiento de cada uno de los elementos del modelo; aunado a esto, para el desarrollo de un estudio mixto, se aplicará una serie de competencias gerencial incluidas en el Competing Values Framework. Además para determinar el dominio del concepto de mentor y programa de mentoría en el Estado de Guanajuato, así como los elementos requirentes para su desarrollo se realizarán entrevistas profundas a 7 empresarios, presentados como casos específicos de estudio, considerando dos horas de trabajo con cada uno de ellos.

Se revisará con un cuestionario que cubre cada uno de los factores a evaluar con 5 items cada uno, con una escala de valoración de muy importante a sin opinión, planteando un máximo de 55 elementos de evaluación dado el tiempo limitado del que disponen los dueños de las PyMEs.
El instrumento de CVF, utilizado como herramienta educativa gerencial en universidades de Estados Unidos, se da por su facilidad de comprensión de las competencias gerenciales en los estudiantes, por lo cual llevarlo a pequeños empresarios nos da la facultad de mostrarles en forma gráfica las opciones de mejora de su perfil, planteando así un programa de capacitación entendibles para ellos. Asimismo, la utilización de un instrumento generado que de una visión de los niveles de dominio de los empresarios en cada uno de los elementos del modelo de mentoría ejecutiva, genera la opción de determinar el perfil que tiene el empresario en México y sus necesidades de capacitación.
Se aplicará una prueba piloto del instrumento en dos microempresas con dueños de 1ª y 2ª generación en la Ciudad de Celaya, Gto, esperando los resultados que arrojarán. 

Conclusiones

A partir de los estudios realizados para diagnosticar el perfil del pequeño empresario en México, que es el objeto de estudio se considera que tiene en su haber cognitivo conceptos y mecanismos de ejecución heredados y aprendidos bajo estructuras tradicionales llenas de ingenio y recetas heredadas a través del tiempo, implementadas en contextos económicos, sociales y culturales diferentes a los presentados en el siglo naciente.

Hoy en día los límites geográficos cambian por las herramientas tecnológicas de comunicación, las fronteras de los mercados se ven eliminadas y se expanden por los tratados de comercio entre países, la población se incrementa y en un solo lugar se tienen diferentes culturas, razas y etnias, dadas por la población propia y la alta tasa de migración.

Ante tal situación el CEO debe capacitarse para que a través de la deconstrucción de lo aprendido, modelos y conceptos del siglo anterior, construya a partir de las tendencias de este siglo.
El programa de mentoría ejecutiva, que en su desarrollo en países europeos y americanos ha dado resultados, está sustentado en teorías del siglo próximo pasado por tal motivo es necesario transformarlo y modificarlo a las teorías que dan respuesta a un mundo multicultural, con necesidades de correlación social y competencias.

El protagonista u objeto de estudio, que es el dueño de las pequeñas industrias, primero será diagnosticado en su posición de acuerdo al ideal del mentor del siglo XX, donde se determinaran sus necesidades de crecimiento, conocimiento y desarrollo para después ser capacitado en las nuevas tendencias del siglo XXI siendo el puente transformacional el programa de mentoría, a través del proceso constructivista, donde el ser humano desarrolla a partir de lo aprendido y hace el constructo a cuestiones nuevas.

Ente las que será la disociación de la administración y el liderazgo, dadas las crisis económicas, las altas tasas de rotación de personal en todos los sectores de la organización, se tiene la necesidad de un manejo equilibrado del CEO, disminuyendo la percepción del ser todopoderoso. Llevando la concepción del liderazgo al liderazgo multicultural que ve a un ser humano y no un superhéroe, que deja la soledad y trabaja en conjunto con sus colaboradores. Donde la inteligencia no solo es en el área emocional, sino en el complejo de las inteligencias múltiples que nos lleva a disociarnos como ser único y si en unas sociedad diversa.

Este proceso es complejo, ya que el entendimiento de los modelos y hábitos arraigados como primer instancia y lograr determinar que tan nocivos han sido para el desarrollo organizacional y llevarlos al plano de confrontarlos y entenderlos para lograr evolucionar de acuerdo a las tendencias mundiales es a partir de un proceso entendido como de mejora continua, beneficiando a la sociedad, a la organización, la apertura a programas de capacitación con proyección y como desarrollo de la visión de la trayectoria del dueño de las pequeñas organizaciones.
Aunque un dicho popular, que por demás decir puede ser un obstáculo, versa así “…perro viejo no aprende trucos nuevos”, con la mentoría se puede transformar y crear “…perro viejo, enseña y hace trucos nuevos e innovadores”.

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Tabla
Figura 1. Proceso de mentoría para executives directives. Clutterbuck, D; Megginson, D. (1999). Mentoring executives and directors. Oxford: Reed Educational and Professional publishing Ltd.

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