1.4.  La estrategia en su dimensión  conceptual  

              
El concepto de “estrategia” es muy antiguo. El filósofo chino Sun Tzu, quien escribió Pingfa en el año 300 A.C., describía el arte de la estrategia como aquel que se basaba en alcanzar victorias a través del análisis, el cálculo y las maniobras a realizar antes de la batalla. (Cuesta Santos, 2005)
El término estrategia surgido en China, se propaga a Grecia desde donde  llega como strategos o “general o jefe del ejército”, lo que expresa o quiere decir “el arte o lo que hace aquél”. Avances en el ámbito de la estrategia bélica hicieron notables autores, entre los que destaca el alemán Von Klausewitz, en el siglo XIX. (Cuesta Santos, 2005)
Surgido en el ámbito militar desde tan antigua fecha, sin embargo el concepto de estrategia es muy joven y reciente en el ámbito institucional; así se reconoce que el primer modelo de análisis estratégico institucional nace en la Harvard Business School en 1960 y la concepción desarrollada de Dirección estratégica (Strategic Management), donde en esta contemporaneidad se inserta la estrategia, es apenas de la década del 70 del siglo XX. (Cuesta Santos, 2005)
El primer modelo estratégico elaborado en Harvard Business School tenía una concepción competitiva y una gran parte de los que hoy existen contienen obligatoriamente este enfoque y no es por casualidad. ¿Cómo puede sobrevivir una organización cualquiera en un mundo de intensa competencia, si no lucha y trata de encontrar, al menos, un pequeño nicho donde actuar? Aunque la estrategia es más, es dar respuesta a las exigencias del entorno.
¿Qué es la estrategia? Muchas han sido las definiciones, dadas por diferentes autores. A continuación se relacionan algunas. (Citadas en Cuesta Santos, A.: 2005)
A.D. Chandler, (1962): “La determinación de las metas y objetivos básicos de una institución a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas”.
H.I. Ansoff, (1970): “La estrategia institucional  es la dialéctica de la institución  con su entorno”.
M.E. Porter, (1980): “La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la institución  va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos”
Stoner, (1996): “El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo”.
M. Hernández, (2004): “Conjunto de decisiones que la organización  toma y pone en marcha para adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a largo plazo. ¿Cómo lograr los objetivos declarados? Es la forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Toda decisión de la cual dependa la situación a largo plazo de la organización. La estrategia también es la forma de alcanzar una ventaja competitiva”.
R. Gárciga, (1999): “La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización, en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro”.
Considerando la práctica y experiencia que le precediera, el profesor Rogelio Gárciga ofrece una definición donde se destacan con precisión los tres atributos relevantes de la estrategia.
“La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización, en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro”
“Las estrategias constituyen el cómo alcanzar los objetivos” (Gárciga, 1999).
    
En su obra, R. Gárciga (1999), citado en Cuesta Santos, 2005, destaca las siguientes características de la estrategia:
• Dan una visión de futuro, con carácter activo y anticipante.
• Aportan un marco para la dirección unificada de la organización en función de sus metas principales.
• Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas competitivas.
• Indican la necesidad de adaptación sistemática al entorno.
• Enfatizan en encontrar posiciones más favorables.
• Enmarcan las acciones futuras, considerando diversos y probables escenarios.
• Tienen un impacto final importante.
Según un informe de la Revista Fortune (Vogel, 2004) nueve de cada diez estrategias aprobadas por la dirección de una institución nunca llegan a implementarse operativamente.
¿Por qué?
1. Porque la misma no es comunicada a todo el personal.
2. Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar.
3. Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la institución.
4. Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión).
5. Porque no se definen los factores claves del éxito.
6. Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la ejecución del plan.

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