GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TURISMO

Mirna Lázara González Velázquez
José Enrique Rodrigo Ricardo
María Elizabeth Fonseca Romero

CASO SALÓN 1720


El Salón 1720 pertenece al Grupo Empresarial   Extrahotelero  Palmares   S.A. y este a su vez al Ministerio del Turismo.


El Salón 1720 ofrece muchos atractivos al visitante. Su hermoso inmueble, de construcción anterior al año 1920 y  el estilo ecléctico influye tanto en los elementos constructivos como ornamentales. Se ubica en una esquina de la intersección de las calles Zayas y Miranda, de la ciudad de Bayamo lo que  supone  dos  fachadas  (principal  y  lateral)  simétricas  ambas,  cuyos  muros  están decorados con columnas  ornamentales  con  diseños  florales  rematados aquellos  por cornisa y pretil lumínico con piñas sobre los pilares.


Presenta una planta en “8”, con un patio interior rodeado de galerías por los lados y una gran azotea despejada, donde                hay un altillo de tres áreas (camerinos, baños y barra). El cuerpo  principal  cuenta  con  un  amplio  vestíbulo,  flanqueado  por  locales  laterales.  La ornamentación interior exhibe columnas trabajadas  y cielos  rasos con motivos vegetales.
La planta en “8” también cuenta con: Tienda Caracol, oficina de CUBATUR, restaurante, bar, cocina y baños


Uno de los mayores atractivos de este policentro   es su ubicación   a solo 100 metros del parque   Vicente Aguilera,  justo  en  medio  de  la  vida  bayamesa,  próximo  a  centros  de  importancia  histórica  y  cultural,  lo  cual  lo  convierte  en  un  sitio especialmente favorecido durante festivales y eventos ya tradicionales como la semana de la cultura, entre otros.


El salón cuenta con:
Bar  Marañón
Este nombre deviene del río que delimitaba la ciudad hacia el este y este a su vez de una planta endémica de América. Este bar único de su tipo en la provincia por los estándares de servicio que posee, por la variedad y calidad de los productos que brindan así como por estar ambientado por el mayor mural bajo techo de la provincia.
Este  bar  tiene  un  doble  propósito,  uno  como  servibar  del  restaurante  y  otro  como  bar propio con una capacidad para 16 clientes. Su ambientación   musical  es con lo mejor de nuestro repertorio musical, así como selecciones de música internacional.


Restaurante El Nacional


Este restaurante lleva este nombre en honor a la ciudad de Bayamo, considerada la ciudad cuna  de la nacionalidad cubana, posee una capacidad de 20 plazas y un servicio a la carta basado en un menú  donde  prevalece  la  cocina  del  patio, con  platos  de  la  cocina  internacional.  La ambientación  musical  es  con  música  instrumental  grabada  y  para  ocasiones  especiales con música en vivo.
Terraza “El Jigue”
Recuerda este nombre al otro arroyo que delimitaba la ciudad en siglos pasados, y es el término con que se nombra a una de las figuras del folklore nacional (negrito travieso que habita los ríos y montes cubanos). Está acondicionada con pérgolas, plantas en macetas y farolas  que  imiten  las  del  antiguo  alumbrado,  además  de  un  mobiliario  resistente  a  la intemperie y adecuado al estilo general de la casa.
Esta azotea se emplea como área recreativa al aire libre (capacidad para 90 personas) y cuenta  con  una  plaza  para  espectáculos  culturales  y  un  bar  con  su  correspondiente servicio gastronómico, ambientada con el talento artístico presente en el territorio.


Boutique Reina Victoria

El nombre de este local se remite a una de las antiguas minas de oro que existían en la parte  norte  del territorio  del Cauto  durante  la  colonia.  Actualmente en  este  espacio  es donde está ubicada la tienda de Caracol.
Punto de renta de motos
En el área de parqueo de la unidad hay habilitado un local para este fin, que cumple con una doble función, la de local del rentador así como parqueo y taller de estos ciclomotores.
Las principales líneas de producto
Restaurante (servicio a la carta con un menú estilizado).
Comida cubana e internacional
Platos de la casa (exclusivos de la instalación
Pescados y mariscos
Coctelería nacional e internacional
Amplia variedad de vinos y bebidas nacionales e internacionales
Servicio a grupos de turistas que nos visitan
Terraza
Espectáculos nocturnos en vivo
Juegos de participación
Servicio  de  bebidas
Servicio de parrillada
Renta de motos
Alquiler de motos
Servicio de rescate

 

Las categorías ocupacionales están divididas de la forma  siguiente:


Categoría

Número

% del Total

Categoría

Número

% del Total

Dirigente

1

  7

Servicios

 8                                      

     58

Técnicos

2

14

Obreros

 3

     21 

En  sentido  general  se  puede  plantear  que  es  un  colectivo  joven,  lo  que  hace  que prevalezca un espíritu de jovialidad y dinamismo.
Los principales proveedores con que cuenta  son:
Empresa de Abastecimiento ,   Comercializadora ITH, Comercializadora ATEC,  Cuba Ron,   Habana Club,   Cervecería Bucanero S.A., CIMEX,  Pesca Caribe, Frutas selectas,  Oro Rojo, BRASCUBA,  Inversiones Locarino,  Lácteo,  EMPRESTUR
Estos se encargan del suministro de los productos necesarios para el funcionamiento de la organización  tales  como:  alimentos  y  bebidas  (cerveza,  ron,  vino,  refresco,  pollo,  cerdo, queso, tomate, jamón, embutido, pescados, etc.) insumos, lencería y cristalería, servicios de inversión, reparación y mantenimiento, entre otros.
Objeto Social del Grupo Empresarial Extrahotelero  Palmares S.A.:
Satisfacer las necesidades de ocio y recreación de los turistas
Promover,  comercializar  y  potenciar  el  producto  turístico  cubano,  mediante  ofertas  y entretenimientos variados que satisfagan los gustos de los turistas de diferentes edades y sexos, incluidas actividades deportivas, náuticas, ecológicas, animativo - recreativas y culturales.
Promover  y  comercializar  todo  tipo  de  servicio  de  instalaciones  de  otras  entidades turísticas e instalaciones.
Establecer y operar restaurantes, bares, centros nocturnos, cabaret, puntos de ventas en carreteras y acceso de tránsito de turistas y otros similares que incluyan la oferta de servicios gastronómicos rápidos.
Dar aseguramiento de eventos de toda clase
Brindar apoyo y atención al turismo
Contratar  con  las  entidades  correspondientes  a  desarrollar  con  recursos  propios, servicios que garanticen su objetivo social.
Para  el  análisis  del  contexto  estratégico  se  revisó  la  documentación  que  se  tiene  en  el salón sobre su planificación estratégica donde están definidos la misión, visión y objetivos fundamentales de la misma hasta el año 2010.
Misión: El  grupo  empresarial extrahotelero  Palmares S.A.  en  Bayamo,  ofrece al  cliente diversidad  de  productos  y  servicios  turísticos,  recreativos  y  gastronómicos,  capaces  de satisfacer  las  necesidades  extrahoteleras,  promocionando  y  comercializando  la  historia, cultura y la naturaleza con profesionalidad y eficiencia para satisfacer los más exigentes, variados gustos y preferencias de clientes nacionales e internacionales.


Visión: Somos  la  opción  preferida  de  la  gastronomía  y  recreación  extrahotelera  del  turismo   internacional  y  clientes  nacionales  pues  nuestro  sello  es  la  originalidad  del producto, brindado con un servicio profesional y diferente.
Misión Salón 1720:  Ofrecemos  servicios de  alimentación,  esparcimiento  y ocio  de  excelencia  para  satisfacer los más variados gustos de clientes nacionales e internacionales, contamos para ello con una atención personalizada en la restauración y un equipo de recreación profesional.
Visión Salón 1720: Somos el restaurante líder y el espacio recreativo favorito de la ciudad de Bayamo.
Objetivos estratégicos globales de Palmares:
Obtener  una  cultura  empresarial,   estilo   y   valores   que   aseguren   el  cumplimiento consciente de la misión empresarial, haciendo realidad la visión de la misma.
Crecer en un 7 % en las ventas anualmente.
Crecer en un 10 % la utilidad anualmente.
Aumentar los ingresos por concepto de atención a grupos a un ritmo   de 20 % anual, sobre  la  base  de contrataciones  que  resulten atractivas  para los  receptivos  y que  los estimulen a dirigir sus recorridos hasta la instalación.
Objetivo estratégico del Salón 1720:
Lograr  una  restauración  de  excelencia  basada  en  una  cocina  cubana  estilizada  e insertada en un ambiente cultural-patrimonial,  además  de que nos prefieran por la calidad  de  los  servicios  de  recreación  que  prestamos  y  que  la  suma  de  estos servicios  nos  permitan  incrementar  los  niveles  de ingresos,  utilidades  así como  la cuota de mercado.


La estructura organizativa esta conformada por un administrador, un capitán de salón, un técnico en gestión económica y 11 trabajadores.
Para el desarrollo del diagnóstico se utilizaron las técnicas de trabajo en grupo, el análisis de   la   documentación   existente   en   la   unidad   comercial   objeto   de   análisis,   reportes computarizados existentes y resultados de encuestas, entrevistas y otros instrumentos que se  aplican  en  la  unidad,  además  de  realizar  visitas  a  la  competencia  para  observar la calidad del servicio que se ofrece,  la ambientación de sus establecimientos, etc. Todo esto permitió obtener los resultados que se  muestran a continuación de forma detallada.


Análisis de la competencia


En  el  caso  particular  del  Salón  1720 el  ambiente  competitivo  está  representado fuertemente  por  las  cadenas:  ISLAZUL,  CIMEX,  ARTEX  y  la  cadena  de gastronomía Doña Yuya.
Es  necesario     destacar  como  principal  barrera  que  la  mayoría  de  las  instalaciones extrahoteleras de la ciudad se encuentran muy cercanas al centro comercial de la ciudad.
Se considera que el  principal competidor  lo constituye el restaurante Sierra Maestra que por su ubicación en el mismo centro de la ciudad y cercana al restaurante constituye un fuerte rival. Dicho restaurante pertenece al mismo grupo extrahotelero y comparte los mismos proveedores.
La ventaja fundamental que presenta Sierra Maestra es en la capacidad de comensales con un total de 66, además  de precios  más  económicos  en platos  genéricamente iguales. El restaurante Los Parques aunque se encuentra en desventaja en relación a precios se ha ganado la preferencia de los clientes debido a la amplia variedad de platos y bebidas que oferta frente a los demás restaurantes incluyendo al Sierra Maestra.
Este restaurante ofrece 9 platos principales mientras el Sierra Maestra solo 4. La variedad en cuanto a vinos también es una ventaja  frente a  la competencia con 22 tipos de vinos de alta calidad mientras el Sierra Maestra solo oferta 4 tipos y de una calidad media.
Análisis de los principales mercados
Los   mercados  comprenden   tanto   a   los   visitantes   extranjeros,  como   a   extranjeros residentes  y  a  los  nacionales.  Según  datos  recogidos   en la provincia Granma se prevé que:
Este año más de 2 000 000 de turistas visiten el país.
Hasta septiembre del año pasado cerca de 197198 turistas habían visitado Granma
Canadá,  el  principal  mercado  emisor, mantiene  ocho  vuelos  semanales directo   con   la cercana provincia de Holguín.
Reino Unido segundo mejor mercado emisor para el territorio mantiene cinco vuelos semanales con la referenciada  provincia Holguín.
Alemania  tercer  mejor   mercado  emisor  se mantiene  linealmente   con  dos  vuelos semanales directos a la misma provincia.
La ocupación lineal de los hoteles de Gaviota es de 64.5 %.


La ocupación lineal de los hoteles de CUBANACÁN es de 69 %.
ISLAZUL ha recibido en sus hoteles de ciudad alrededor de 22 000 clientes en lo que va de año.
El mercado meta de la entidad está  formado en lo fundamental  por:
Turistas alojados en los hoteles Marea del Portillo bajo régimen de "Todo incluido", los que generalmente compran   la opcional Bayamo o simplemente lo visitan.
Turistas individuales alojados en casas de alquiler y residentes extranjeros.


Turistas alojados en hoteles de la ciudad
Clientes de firmas que almuerzan o cenan
Clientes  nacionales
Y el mercado potencial por:
Turistas en polos cercanos como Santiago, Holguín, Tunas, Camagüey.
Posibles inversores extranjeros interesados en el potencial económico y turístico de la provincia.
A  continuación  se         realiza  una  breve  caracterización  del  mercado  de    los principales países emisores, lo  que da una idea de sus principales intereses, características y hábitos alimentarios:
Canadá  es  el  principal  emisor  con  el  52%  de  los  turistas  que  llegan  a  la  provincia
Intereses:  Los  paquetes  turísticos  son  la  modalidad  que  más  les  interesa, el  turismo ecológico y de recorrido, el buceo y la pesca. Prefieren  las actividades de ocio activo y la naturaleza.


Características: De los cuatro millones que tiene Toronto, el 90 % viajan. Deciden el viaje con más de un mes de antelación, compran en agencias reconocidas. Son acompañados por su  pareja  o  familia.  Las  agencias  de  viajes  y  amigos  son  las  vías  más  influyentes  en  el conocimiento del producto. La edad promedio de los turistas que más nos visitan esta entre los  18  y  49  años.  El  movimiento  turístico  canadiense  comienza  la  temporada  alta  en invierno, desde diciembre, hasta abril.
Hábitos  alimentarios: Cocinan  bajo  de  sal.  No  desean  ver  las  grasas  en  las  comidas. Comen bajo de azúcar. No les gusta el orégano ni el comino.
Reino Unido con el 22% de los turistas que llegan a la provincia
Intereses:  Prefieren  actividades  vinculadas  a  la  cultura  e  historia,  así  como  las  de naturaleza.   Los   jóvenes   prefieren   actividades   náuticas;   los   adultos,   excursiones   en helicópteros  y  en  ómnibus,  así  como actividades  culturales,  de  animación  y  juegos  de mesa.
Características: Son personas generalmente de edad media y de la tercera edad. Exigen un trato especializado y eficiente y son muy estrictos con los horarios.


Hábitos  alimentarios: Comida  variada  y  buena  mesa.  Prefieren  las  empanadas  y  las salchichas. Les gusta sazonar con variadas especias. Como preferencia fundamental para el turismo libre de ciudad se tiene el disfrute   de servicios gastronómicos de calidad, más bien  de  tipo  informal               sobre  una  oferta  de  comida  y  bebida  ligera               con  oportunidad  al intercambio tanto con recreación diurna como nocturna. Por otra parte el turismo de grupo prefiere  la  comida  criolla,  incluyendo  espectáculos,  así  como  la  comida  de  pescados  y mariscos,  es  decir,  comida  que  sea  propia  de  cada  lugar  de  manera  que  se  logre  una diferenciación con respecto a los hoteles.


Alemania con un 11%  de los turistas que llegan a la provincia


Intereses:  Prefieren  excursiones  y  ofertas  culturales,  las  actividades  de  ocio  activo, seguidas  por  la  cultura  e  historia  y  luego  la  naturaleza.  Buscan  lugares  seguros,  con ausencia de disturbios sociales. Gustan de baños en playas o piscinas. Según estudios de mercado  manifestaron  como  principales  intereses: precios  accesibles,  ambiente  tropical, atmósfera adecuada y tranquila.
Características: El 47 % organiza los viajes por cuenta propia. Viajan en parejas y familia (significativa presencia de niños). Prefieren las comidas más sencillas que los almuerzos.
Hábitos  alimentarios: Bajo  de  azúcar  y  sal.  Consumen  mucha  sopa  en  el  almuerzo. Gustan de los  perros calientes,  hamburguesas  y cerveza de calidad. Sazonar con pocas especias. Gustan de la col agria y el champiñón.
Italia
Intereses: Playas cubanas, la historia, el pueblo y el sol, comidas poco condimentadas y sin  picantes.  Servicio  de  buena  calidad: rapidez,  amabilidad  y  variedad.  Prefieren  el restaurante y  excursión náutica fuera del hotel.
Características: Reciben  ingresos  anuales  medios  y  altos.  Prefieren  viajar  en  grupos  o familias. Pertenecen al grupo etéreo comprendido entre 26 y 55 años.
Hábitos  alimentarios: Poca  pimienta  y condimento,  pastas, sopas, cremas  y  pan como acompañante,  dulces  no  demasiados  azucarados, gustan  del  marisco  y  del  pescado, pocas grasas, el arroz lo comen ensopado, no comen picadillo.
Francia
Intereses: Programas con ofertas culturales, históricas  y de naturaleza.  Combinación de programas de estancia y recorrido.
Características: Sus  edades  oscilan  entre  26  y  55  años.  Alrededor  de  la  mitad  son empleados.
Hábitos alimentarios: Les gustan los consomés, sopas, cremas y pescados buenos. Usan vinos para confeccionar platos. Gustan de las brochetas de cerdo y de res fresca. Comidas más  ligeras  que  los  almuerzos  y gustan  del café  fuerte.  Por grasa  usan aceite vegetal y mantequilla y bajo de sal.
Análisis de los principales canales de distribución
El principal  canal de  distribución  es  el  turista internacional   y  nacional  libre  que  visita  y/o  reside  en  la ciudad  (la promoción cliente a  cliente) factor  este favorecido por la ubicación geográfica. Aunque  se  encuentra  contratado  con  algunas  agencias  de  viajes  nuestros  servicios,  los niveles de clientes que nos visitan por esta vía son insignificantes aún.
Análisis de la comunicación, promoción y publicidad
En el momento actual la promoción y publicidad están en un momento muy difícil pues las acciones de comunicación del producto son muy pobres.
La  entidad  no  cuenta  con  sueltos  promociónales  de  las  principales  actividades  que  se realizan en este policentro.   Además no se explota el uso de la radio y la televisión para estos fines, sólo se cuenta con un relacionista público, que  no tiene los medios necesarios que  faciliten  su trabajo.
Análisis de los precios
Aunque no existe una estrategia de precios propia, en cuanto   a la línea de  alimentos  y bebidas, la política de fijación de los precios   de los productos es sobre la base del costo, donde  el  precio  de  los  productos  nacionales  queda  conformado  por  la  multiplicación  del costo  de  la  mercancía  por  un  índice  mínimo  de  $2.65  y  los  productos  importados  de  la misma forma con un índice mínimo de $2.80 y a partir de estos índices mínimos se  trazan estrategias de subir sus precios de acuerdo con sus necesidades, a la temporada en que se encuentren,  al comportamiento de la competencia .


La línea de la recreación fija los precios en función de los costos, y la situación competitiva
El  trabajo  en  grupo  donde  participaron  los  trabajadores  de  la  entidad  permitió  definir  las principales  amenazas,  oportunidades,  debilidades  y  fortalezas  de  la  organización  que aparecen a continuación:
Análisis Interno:
Debilidades:
Situación financiera  del grupo en el territorio
No se realizan estudios de mercado y sobre la competencia
Presupuesto para promoción y publicidad así como su gestión
Programación cultural y de  animación
  Fortalezas:
Imagen de la unidad y entorno
Experiencia y profesionalidad del personal
   Adecuada relación calidad - precio de los productos y/o servicios
   Posición geográfica favorable
 Variedad de servicios que presta
Análisis externo:
Amenazas:
Entorno muy competitivo
  Equipamiento de la competencia
  Comunicación de la competencia
   Inexistencia de un aeropuerto internacional en la provincia
  Oportunidades:
Tamaño y crecimiento del potencial turístico en el territorio
  Existencia de nichos de mercado del segmento de los nacionales que se encuentra prácticamente sin explotar
  Amplia cultura de este tipo de servicio por parte del entorno
   Existencia de una Escuela de Hotelería y Turismo en la provincia
Consolidación y crecimiento de la región turística del sur de oriente
Incremento  paulatino en  la  provincia  de  las  redes  técnicas  de  comunicaciones  e informática.
Luego de listar las principales debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades se confecciono la matriz de factores internos y de evaluación de factores externos.
La  matriz de  evaluación  de  factores  externos  con  un resultado ponderado  de  2,82 indica que hay un predominio de las oportunidades, lo que es una situación que la entidad debe aprovechar. Dentro de las principales oportunidades se encuentran: la existencia de una Escuela de Hotelería y Turismo en la provincia, la consolidación y crecimiento de la región turística del sur de Oriente, la existencia de nichos de mercado del segmento de los nacionales y el tamaño y crecimiento del potencial turístico en el territorio.


Teniendo en cuenta estos resultados, se puede decir que el Salón 1720 se encuentra en la matriz  DAFO  en  el  cuadrante  de  fortalezas  y  oportunidades,  por  lo  que  la  organización deberá trazar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades que se presentan el mercado.
Así se puede  concluir que:
  Se  deben  trazar estrategias  ofensivas ,  por tanto  con  la calificación, experiencia  y profesionalidad  del  personal  directo a  los  servicios  y  con  una adecuada  relación calidad-precio  de  los  productos  y/o  servicios  que  presta  el  salón  1720  se debe aprovechar el actual crecimiento del potencial turístico en el territorio.
Para atenuar la incidencia del entorno competitivo y la presencia de otros policentros y centros   nocturnos   en   la   ciudad   se   debe  mejorar  el producto  enriqueciendo   la programación   cultural,  diversidad,   animación   y  equipamiento   de   audio   así   como incrementar el presupuesto de promoción y publicidad para dar a conocer el producto que se oferta.
 Formulación estratégica
Una vez realizado el diagnóstico de  la  entidad y conocidos  los  objetivos  estratégicos de Palmares se considera que los objetivos  de mercadotecnia del Salón   1720 deben estar dirigidos a:
Incrementar los niveles de ventas en un 2% con respecto al año anterior.
Mantener  la     satisfacción  de  los  clientes  en  un  90%  constatado  a  través  de encuestas, entrevistas y otros instrumentos.
Posicionarse en el mercado como el  mejor servicio de restauración y recreación de la ciudad, con una inigualable relación calidad-precio.
Implementación estratégica
Estrategia de líder
Una restauración estilizada única y una recreación de calidad que nos diferencie.
Estrategia competitiva
Ser los preferidos de la restauración y recreación extrahotelera.
Posicionamiento
El mejor servicio de restauración y recreación en  la ciudad, con una inigualable  relación calidad-precio.
Precios
Por temporadas y de acuerdo a los segmentos de mercado que estén ocupando la planta hotelera.
Superiores a la competencia en el caso del restaurante
  Igual  que  la  competencia  en  la  Terraza  y  en  dependencia  del  talento  artístico  a presentar
  Paquetes promociónales  para empresas y actividades festivas grupales.
  Canales de ventas
Agencias   de   viajes,   buroes   de   venta   del   territorio   y   representantes   de   los turoperadores.
Capitán de salón y soporte informativo del establecimiento
Cliente a cliente en el territorio.
Personal de servicios y departamento comercial de la empresa.
Servicios
Prestar  un  servicio  diferente,  profesional  y  personalizado  en  todo  el  policentro basado en la Filosofía de la Calidad.
  Comunicación
Diseño  e            impresión de    soporte               único    promocional     que        incluya todas las posibilidades   del  policentro  y  que  posibilite  un  trabajo  de   comunicación  más efectivo.
Relación sistemática con las agencias de viajes y turoperadores.
Uso de los medios masivos de comunicación para la promoción del policentro.
Planes de acción e implementación
En correspondencia con el diagnóstico realizado el consejo de dirección de la entidad aprobó un plan de acción y su  implementación a partir del 1ro de agosto del 2008.
Presupuesto de Marketing
Para la ejecución  eficaz de algunas acciones que permitan al Salón 1720  enmarcarse en una posición diferenciada es necesario hacer un balance del presupuesto a utilizar para la promoción y publicidad, el mismo se desglosa a continuación:
1.  Inclusión   en   la   revista   excelencias,   de   acuerdo   a   las   posibilidades   con   el presupuesto:
1 Página interior primera edición 2000.00 cuc y en dos ediciones 1800.00 cuc.
½  Página interior primera edición 1200.00 cuc y en dos ediciones 900.00 cuc.
¾ Página interior primera edición 750.00 cuc y en dos ediciones 600.00 cuc.
Cintillo de 3x27 cm. primera edición 300.00 cuc y en dos ediciones 220.00 cuc.
2.  Incluir el producto Salón 1720 en el Semanario Financiero Comercial y Turístico de Cuba Opciones.
3.  Poner en el canal interno del polo turístico el producto Salón 1720, el cual cuesta 75.00 cuc por mes.
4.  Poner anuncio en los tres programas estelares de Radio Taino a un costo de 100.00 cuc mensuales.
5.  Confección y distribución de sueltos promociónales, 150.00 cuc semestralmente.
6.  Organización de eventos culturales, 180.00 cuc bimensualmente.
 Control
Después de haber concluido la elaboración del plan,  se hace necesario diseñar un  sistema  de  control  para  dar seguimiento  al  mismo  así  como  mantener  una vigilancia continua sobre las variables internas y externas, lo que  permitirá analizar las causas de las posibles desviaciones y la aplicación de las medidas correctoras.
Preguntas del caso:
Evalúe los mercados del 1720 e identifique cual de ellos pudiera ser el más rentable para la entidad, teniendo en cuenta el nivel de servicios que presenta.
Analice la competencia del 1720, utilizando el mapa de posicionamiento identifique la posición del restaurante, teniendo en cuenta el producto, precio, servicios y animación.
Analice la evaluación de los factores internos y externos y el grado de correspondencia con la posición y la estrategia formulada.

Valore los planes de acción propuestos, en correspondencia con la estrategia aprobada e identifique posibles acciones a incluir.

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