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ESTRATEGIAS PARA UN MERCADO EMISOR DE UN DESTINO TURÍSTICO: APLICACIÓN PARA EL MERCADO EMISOR REINO UNIDO EN EL DESTINO HOLGUÍN

Roberto Escalona Betancourt y Carlos Batista Matamoros



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I.4 Introducción de la planificación estratégica en el sector turístico cubano

En el sistema turístico del país los procesos estratégicos comienzan a desarrollarse en el año 1996 orientados por el Ministerio de Turismo, los que en una primera versión se realizaron hasta el año 2001 por algunos grupos y territorios, con posterioridad se orientó continuarlos y actualizarlos hasta el año 2003 y se amplió la incorporación de otros grupos y territorios.

A partir de la creación en el Ministerio de Turismo, del grupo encargado de promover y acelerar la introducción de la dirección por objetivos (DPO) se retomaron los trabajos realizados por las cadenas, grupos y territorios del país y se decidió realizar una planificación estratégica hasta el año 2003 para el sistema de turismo, que constituiría la base de lo que debía hacerse en todas las entidades del sector.

El esquema básico de este proceso de planificación estratégica incluyó:

 Misión, Visión y Valores compartidos

 Escenarios

 Diagnóstico estratégico

 Áreas de resultados claves

 Objetivos estratégicos, con sus criterios de medida y estrategias correspondientes a cada objetivo

Con el fin de homogeneizar todos los procesos realizados se orientó que cada entidad del sistema turístico siguiera este mismo esquema en la proyección hasta el año 2003. Para ello se realizaron seminarios en todo el país a los representantes de los territorios, Grupos y Cadenas.

Según los miembros de este grupo de DPO del MINTUR este proceso ha tenido como aspectos positivos. Los siguientes:

 El hecho de que se identifiquen los objetivos importantes

 Que se integren los equipos directivos para el logro de los objetivos

 Obligar a los dirigentes a pensar en función de los resultados

 Poder lograr un cambio en la mentalidad de los dirigentes

Y las principales barreras han sido:

 Inercia contra el cambio

 La cultura existente en las organizaciones cubanas

 La intervención de variadas y diferentes organizaciones consultoras

La creación de ese grupo de trabajo a nivel central que trabajó por fortalecer la Dirección por Objetivos como una vía para el posterior desarrollo de la Dirección Estratégica como un escalón superior, y la realización de este trabajo de proyección estratégica hasta el año 2003, constituyó un paso de avance y algo necesario, pues cada entidad se encontraba trabajando en sus proyecciones de forma aislada.

Por la cultura organizacional imperante donde la espera a la orientación es lo que predomina aún hoy, muchas entidades no se encontraban preparadas para asumir el reto que tenían delante de realizar procesos estratégicos, pues además su personal, y en muchos casos sus directivos, no estaban preparados para ello, por lo que se considera válido este paso intermedio que ayudó y ayuda a generar formas diferentes de pensar y va moldeando y creando una incipiente actitud estratégica en las organizaciones turísticas cubanas.

No obstante, es necesario monitorear estos procesos y conducirlos de forma que se conviertan en un instrumento de trabajo para las organizaciones turísticas, y no sean vistos como algo formal o como una tarea más a cumplir con el organismo superior, porque de esta forma los aspectos positivos metodológicos y de ayuda, se pueden convertir en frenos y barreras para el desarrollo de estos.

Si bien deben darse los lineamientos centrales de actuación por parte del organismo superior (para trazar el camino general del sector), también se le debe dar la opción a cada territorio, cadena o grupo hotelero para que realice los procesos estratégicos de forma tal que estos se adecuen a sus requerimientos y necesidades, sin la existencia de un modelo único que pueda convertirse en una camisa de fuerza para ellos.

Es insuficientemente abordado u omitido en casi todos los análisis estratégicos realizados y es un elemento crucial para la implementación de las estrategias seleccionadas, el análisis de la cultura organizacional, por lo que se propone sean incluidos los aspectos de clima organizacional y cultura, para mostrar las posibilidades o dificultades que tendrán las empresas turísticas para enfrentar y materializar las estrategias propuestas.

El análisis de la cultura organizacional deberá ser abordado en el examen de la situación actual y futura ya que entre los elementos para determinar el estado deseado, se encuentran incluidos los valores que deberán compartir los miembros de la organización y estos son a su vez parte de la cultura.

Posterior a la determinación del tipo de cultura predominante, es necesario analizar si la estrategia propuesta está en correspondencia con ella o si existen grandes incongruencias. En el segundo caso será necesario valorar un cambio en la estrategia o en la cultura, considerando que el cambio de la cultura no es imposible, pero si lento y costoso en función de lo fuerte o débil que ésta sea.

Deulofeu, 2000, considera que entre los factores claves para el éxito de los procesos estratégicos desarrollados se encuentran: la actitud estratégica de la alta dirección de las organizaciones, poseer los conocimientos requeridos para la realización de los procesos estratégicos y la disponibilidad de las personas con las competencias requeridas y los medios necesarios para la ejecución de los procesos.


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