BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

GOVERNANÇA CORPORATIVA. ESTRATÉGIA DE VALOR EMPRESARIAL

Ísis Mota Krüger y Luciane da Silva Gomes




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2.5 A GOVERNANÇA CORPORATIVA NO BRASIL

No Brasil, diferente dos outros países, a governança corporativa surgiu com o intuito de modernizar as empresas e as formas de administração das organizações para que possam ser inseridas no mercado mundial e torná-las mais atraente no cenário da globalização.

2.5.1 As Fases da Governança Corporativa no Brasil

Mesmo com todas as mudanças no mercado e com o passar do tempo, evolução e globalização, as empresas ainda estão em fase de transição, não é fácil mudar drasticamente a maneira de agir e trabalhar modificando a maneira de pensar dos gestores. As empresas brasileiras estão na fase de transição do tradicional pro moderno, para poderem melhor atender as expectativas dos seus acionistas e clientes. Em 2003, poucas organizações já poderiam ser definidas como praticantes da Governança no mercado. Segundo Villares apud Steinberg (2003) existem três estágios onde as empresas se encontram que serão mostrados a seguir.

2.5.1.1 Modelo Atual

Onde a empresa não põe em prática exatamente a Governança Corporativa, ela ainda é gerenciada por poucos acionistas controladores e com práticas ainda muito informais de Governança.

2.5.1.2 Modelo Emergente

Nesse estágio, a governança corporativa já é ao menos formal, mas a empresa ainda é liderada por poucos acionistas controladores. Esse modelo é mais avançado por ser formalizada a governança corporativa e ainda os acionistas controladores já têm o acesso ao capital para executarem suas estratégias.

Mas é bom lembrar que em 2003 eram raras as empresas que podiam ser definidas como emergentes no mercado brasileiro. (VILLARES apud STEINBERG, 2003)

Em 2005, Andrade apud Carnier (2008) afirmava que já havia um modelo emergente de governança no Brasil, que, na época, era praticado pelas mais de 40 empresas listadas nos níveis de governança da Bovespa e no Novo Mercado. Mesmo acreditando que prevalecesse no país a alta concentração da propriedade, ele acreditava que estava diminuindo a sobreposição propriedade-gestão. Já se observava clara tendência de se estabelecer com clareza os papéis diferentes que deviam ser exercidos pelos acionistas, pelo conselho de administração e pela direção executiva.

2.5.1.3 Modelo de Mercado

Nesse estágio a empresa tem a governança formalizada e o controle completamente compartilhado de suas tomadas de decisões. Nesse estágio a empresa geralmente já possui aspirações e capacidade financeira para competir globalmente, já é uma empresa de grande porte.

No modelo de mercado já se consolidam as práticas de compartilhamento de controle, valores e ideais, assim como se tornam mais maduros o conceito e a prática da responsabilidade social.

2.5.2 Características da Governança Corporativa no Brasil

No Brasil uma característica fundamental do modelo de governança corporativa das companhias abertas é a forte concentração das ações com direito a voto. Segundo Leal e Valadares apud Silveira (2002) o maior acionista possui, em média, 58% das ações ordinárias, enquanto os três maiores acionistas juntos possuem 78% destas ações. A alta concentração da propriedade (posse das ações) e do controle das companhias, aliada à baixa proteção legal dos acionistas, faz com que o principal conflito de agencia no país se dê entre acionistas controladores e minoritários e não entre acionistas e gestores, como nos outros países com estrutura de propriedade pulverizada.

Outra característica das companhias abertas brasileiras é o alto índice de emissão de ações preferenciais (sem direito a voto). Segundo Leal e Valadares apud Silveira (2002) apenas 11% das companhias abertas não lançam mão desse artifício, que compreende, em media, 46% do capital total das companhias abertas. Como resultado os autores argumentam que a emissão de ações preferenciais atua como principal mecanismo de separação entre a propriedade e controle nas companhias, permitindo aos acionistas majoritários manter o controle com uma participação menor no capital da empresa, e conseqüentemente, aumentando o incentivo para a expropriação da riqueza de pequenos investidores.

Os membros do Conselho de Administração, conseqüentemente, são em sua grande maioria indicados pelo acionista controlador. Assim, a possibilidade de uma postura ativa e independente dos conselhos torna-se reduzida.

Nas empresas familiares, em geral, os conselheiros não são profissionais, sendo indicados pelo controlador por laços familiares ou pessoais, prejudicando a análise das questões estratégicas da empresa (SILVEIRA, 2002).

Nos anos noventa, ocorreu uma série de mudanças, como o aumento da competitividade decorrente da maior estabilidade econômica e abertura de mercado, além, também, da maior dificuldade de obtenção de financiamento estatal, esses fatos têm levado as organizações brasileiras a uma maior necessidade de acesso aos mercados de capitais nacionais e internacionais.

Essa busca por recursos a um menor custo facilita e incentiva as empresas a adotarem novas práticas de governança corporativa, práticas essas principalmente relacionadas com os interesses dos acionistas minoritários, com a maior transparência das informações ao mercado e profissionalização do Conselho de Administração das empresas.


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