BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

DETERMINANTES DEL ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

Grupo de Investigación AdGeO




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5.13. ANÁLISIS FACTOR CULTURA ORGANIZACIONAL

El reactivo de evitación de la incertidumbre (que pretende disminuir la ambigüedad más que el riesgo) donde se expresa un nivel medio de ansiedad –preocupación e impaciencia por algo que ha de ocurrir- que existe en Codensa frente a un futuro incierto. Las normas fueron tenidas en cuenta en el proceso de rediseño de la estructura organizacional, sin embargo en dicho proceso se minimiza el impacto del estrés laboral como amenaza frente a situaciones desconocidas o inciertas. Se puede decir que en esta organización se prioriza la tecnología dura (normas) frente a la tecnología blanda (estrés laboral).

Ahora bien, frente al reactivo de orientación humana se observa que se tuvo en cuenta en el rediseño de Codensa porque se valoró la tolerancia hacia los errores de los compañeros o superiores, los trabajadores son amistosos en su trato entre ellos mismos y generosos. Es interesante observar como la orientación humana pocas organizaciones la tienen en cuenta quizás porque la consideran inherente al colaborador, pero en Codensa es una fortaleza inconmensurable.

El reactivo de distancia de poder se evidencia que se tuvo en cuenta esta variable debido a que la distancia jerárquica es pequeña y que existe interdependencia entre el jefe y el colaborador. Es un resultado sorprendente porque la cultura española y colombiana espera y acepta que el poder esté distribuido de manera desigual por componentes de endogamia cultural, medios de comunicación y cultura ladina Yunis).

El reactivo de individualismo frente a colectivismo indica que Codensa no tuvo en cuenta este factor en el rediseño de la estructura organizacional ya que priman el tiempo personal (tener un trabajo que deje tiempo suficiente para la vida personal y familiar), la libertad (tener una libertad considerable para adoptar un planeamiento propio del trabajo) y el reto (tener un trabajo estimulante, que permita lograr una realización de realización personal), lo cual conlleva a una organización más individualista que colectivista.

El reactivo de asertividad no fue tenido en cuenta por Codensa, se evidencia en la carencia de políticas claras con respecto a la auto-asertividad y bajo control sobre la expresión de impulsos. Normalmente esta variable es menospreciada hasta que empiezan a surgir conflictos y carecen de resolución durante un tiempo extenso.

El reactivo de orientación a futuro tampoco se tuvo en cuenta por parte de Codensa ya que en los sistemas institucionales sólo se tuvo en cuenta herramientas de planeación y control dejando a un lado la movilidad gerencial, inversiones organizacionales, derechos de propiedad intelectual, ambiente competitivo y tecnológico.

El último reactivo es la orientación al desempeño, si se tuvo en cuenta en el rediseño de la estructura organizacional de Codensa porque tanto los valores como las prácticas organizacionales se enfocan hacia el alto rendimiento, dejando sólo la duda en el ascenso de los colaboradores debido tal vez a las redes sociales y contactos en los niveles jerárquicos superiores.

5.14. ANÁLISIS FACTOR TRANSFORMACIÓN

Como se mencionó en el apartado de evolución de la empresa CODENSA, nace de la necesidad de buscar capital fresco nacional y extranjero para la antigua empresa de servicios pública; ante la imposibilidad de ser rescatada financieramente por el Gobierno Nacional, la única alternativa que existía para salvar el futuro de esta organización era crear tres empresas independientes, quedando EMGESA, para manejar el negocio de generación, CODENSA para manejar el negocio de distribución y comercialización y la nueva EEB que conservó el negocio de transmisión

Con base en los dos tipos de cambio identificados en la literatura (proactivo y reactivo) y que fueron objeto de consulta en la encuesta, se pudo establecer que la empresa aplica más frecuentemente el cambio reactivo, sin olvidar que el tipo de cambio no necesariamente obedece a una tipología en concreto, sino a una situación de gradación, en este sentido el 59%de los resultados de la encuesta nos muestran la inclinación de la organización a este tipo de cambios, el otro obedece a el cambio de tipo Proactivo equivalente a un 33% y el restante 8% no aplica para esta organización.

En otros resultados encontramos la siguiente distribución porcentual frente al cambio reactivo que aplica la empresa:

Se observa que para la implementación del cambio reactivo, el valor más significativo, reflejado en un 31% corresponde a la prospectiva como una acción para simular escenarios futuros y apoyar la toma de decisiones, así como involucrar a cada uno de los trabajadores en este proceso, siendo esta aspecto lo suficientemente importante para la empresa en el momento de la implementación del cambio; el 23% de la información corresponde a contar con un plan estratégico que facilite la implementación del cambio, así como con un plan de capacitación que permita disminuir la aversión al cambio que por naturaleza presentan los empleados; un 23% corresponde al desarrollo de tareas de investigación y desarrollo de productos o servicios, Las relaciones entre las personas de la empresa fomentan un ambiente de cambio , el restante porcentaje corresponde a información que no aplica o que no es significativa para el encuestado(23%).


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