2.2.3. DIRECCIÓN-LIDERAZGO (leadership)

2.2.3.1. CONCEPTO

La dirección es el proceso consistente en influir en los individuos para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. las personas asumen diferentes papeles, y no existen personas promedio. Al trabajar en favor de las metas, un administrador debe tomar en cuenta la dignidad de las personas en su integridad.

2.2.3.2. CARACTERÍSTICAS

La motivación no es un concepto simple; alude en realidad a diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas.

Los administradores motivan al procurar condiciones que induzcan a los miembros de las organizaciones a contribuir en beneficio de éstas.

Existen distintas visiones y supuestos sobre la naturaleza humana. McGregor llamo teoría X y teoría Y a sus conjuntos de supuestos sobre las personas.

La teoría de Maslow sostiene a su vez que las necesidades de orden menor (necesidades fisiológicas) hasta la necesidad de mayor orden (la necesidad de autorrealización) forman parte esencial de la vida del ser humano. De acuerdo con la teoría de dos factores de Herzberg, existen dos grupos de factores motivantes:

Uno de ellos está integrado por insatisfactores relativos al contexto de trabajo (circunstancias, condiciones). La ausencia de estos factores da como resultado insatisfacción.

El otro grupo lo componen los satisfactores o motivadores, relativos al contenido del trabajo.

La teoría motivacional de la expectativa de Vroom postula que los individuos se sienten motivados a alcanzar una meta si creen que ésta es valiosa y pueden comprobar que sus actividades contribuirán a su consecución.

El modelo de Porter y Lawler posee numerosas variables. De acuerdo a ello, el desempeño está en su esencia, en función de la capacidad, la percepción de la tarea requerida y el esfuerzo. Éste se ve influido por el valor de las recompensas y la percepción de la probabilidad de que el esfuerzo merezca una recompensa. El cumplimiento del desempeño se relaciona a su vez con las recompensas y la satisfacción.

La teoría de la equidad se refiere al juicio subjetivo de los individuos sobre lo justo de la recompensa recibida por sus insumos en comparación con las recompensas de los demás. La teoría del reforzamiento, creada por Skinner, establece que a las personas les motiva el elogio de su conducta deseable, y que deben participar en la fijación de sus metas y recibir retroalimentación regular con los elogios y el merecido reconocimiento por su desempeño. La teoría de McClelland se basa en la necesidad de poder, la necesidad de asociación y la necesidad de logro.

Son técnicas motivacionales especiales el uso del dinero, el aliento a la participación y la elevación de la calidad de la vida laboral (CVL). El enriquecimiento de puestos persigue un mayor interés y significado de las labores. Aunque en ciertos casos se ha tenido éxito en su aplicación, no deben desestimarse ciertas limitaciones de esté método.

La complejidad de la motivación impone un enfoque de contingencia en el que se tomen en cuenta los factores del entorno, entre ellos el ambiente organizacional.

El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que contribuyan voluntaria y entusiastamente al cumplimiento de metas grupales. Para serlo, el líder requiere de seguidores.

Existen varios enfoques para el estudio del liderazgo, los cuales van desde el enfoque de rasgos hasta el de contingencias. En uno de esos enfoques se establece una distinción entre tres estilos: autocrático, democrático o participativo y liberal.

En la rejilla administrativa se identifican dos dimensiones: la preocupación por la producción y la preocupación por las personas.

Con base en estas dimensiones se determinan cuatro estilos extremos y uno "intermedio".

1.- El liderazgo también puede ser concebido como continuo. En uno de los extremos de este continuo, el administrador posee un alto grado de libertad, mientras que los subordinados disponen de uno muy limitado. En el otro extremo, la libertad del administrador es muy reducida, y muy amplia la de los subordinados.

2.- Otro enfoque del liderazgo, sustentado en el supuesto de que los líderes son producto de situaciones dadas, se centra en el estudio de las situaciones. En el enfoque de contingencias de Fiedler se toman en cuenta el poder que su puesto le otorga al líder, la estructura de las tareas y las relaciones entre el líder y los miembros del grupo. La conclusión es que ningún estilo de liderazgo es mejor que otros y que los administradores pueden tener éxito si se encuentran en la situación adecuada. El enfoque del camino-meta del liderazgo señala que los líderes más eficaces son los que contribuyen a que sus subordinados cumplan tanto las metas de la empresa como sus metas personales.

Los líderes transaccionales aclaran funciones y tareas, erigen una estructura y ayudan a sus seguidores a cumplir objetivos. Los líderes transformacionales articulan una visión, inspiran a los demás y transforman la organización. Los conceptos de liderazgo transformacional y carismático son similares.

3.- Un comité es un grupo de personas a las que, como grupo, se les encomienda un asunto. Los comités pueden ser de línea o administrativos, formales o informales, permanentes o temporales sirven para conseguir la deliberación y criterios grupales, impedir que una persona acumule excesiva autoridad y presentar las opiniones de diferentes grupos. Se les emplea también para coordinar departamentos, planes y políticas, así como para compartir información. Es probable que en ocasiones un administrador no posea en su totalidad la autoridad necesaria para tomar una decisión. Así, la autoridad se agrupa a través de comités. Además, éstos suelen incrementar la motivación al permitir que los individuos participen en el proceso de toma de decisiones. No obstante, a veces se les utiliza para posponer una decisión o impedir la acción.

4.- Los comités también ofrecen ciertas desventajas: pueden ser costosos; sus acciones pueden resultar en compromisos del "mínimo común denominador", sus discusiones pueden generar indecisión y poseen la tendencia a ser autodestructivos cuando una persona domina las reuniones. Otro de sus inconvenientes es la dispersión de la responsabilidad, ya que ninguna persona en lo particular asume la responsabilidad de una decisión. Además, un reducido grupo de miembros de un comité puede insistir en que se acepte su injustificado punto de vista contra la voluntad de la mayoría.

Un ejecutivo plural, como un consejo de administración, es un comité con autoridad para tomar decisiones administrativas. La autoridad de los consejos de administración varía ampliamente. Aunque por lo general participan en la formulación de estrategias y la elaboración de políticas, la instrumentación de éstas suele recaer en los administradores.

Para que un comité opere eficazmente es preciso determinar su autoridad, elegir el número de integrantes más adecuado, seleccionar cuidadosamente a sus miembros, destinarlo únicamente al asunto que corresponda, nombrar a un presidente eficaz, llevar y hacer circular minutas y emplearlo sólo cuando sus beneficios excedan a sus costos.

Un comité es un tipo de grupo; otro es, por ejemplo, un equipo. En el caso de los equipos autodirigidos, los miembros del grupo poseen las habilidades necesarias para la realización de casi la totalidad de ciertas tareas.

El experimento de Asch demostró el impacto de la presión grupal hacia la conformidad. El grupo de enfoque es un tipo de grupo especial para la obtención de respuestas de los clientes, él público o los empleados.

Antes de proceder al uso de acciones grupales, una organización debe considerar las ventajas y desventajas de los grupos.

Entra en juego también la comunicación como la transferencia de la información de un emisor a un receptor, el cual debe comprenderla. El proceso de la comunicación empieza con el emisor, quien codifica una idea que envía en forma oral, escrita, visual o de otra especie al receptor. El receptor decodifica el mensaje y obtiene una interpretación de lo que el emisor desea comunicar.

Esto puede resultar a su vez en cierto cambio o acción. Sin embargo el proceso de la comunicación puede verse interrumpido por "ruido", esto es, por todo aquello que entorpece la comunicación. En una organización los administradores deben disponer de la información necesaria para la correcta realización de sus labores. La información no solo debe fluir en sentido descendente o ascendente por la estructura organizacional, sino también horizontal y diagonalmente.

La comunicación debe efectuarse por escrito, pero la mayor parte de la información se comunica oralmente. Además los individuos también se comunican a través de gestos y expresiones faciales. La comunicación se ve entorpecida por barreras y fallas en el mismo proceso, conocer estas barreras, aplicar una auditoría de comunicación y poner en práctica las sugerencias para la comunicación, facilitan no solo la comprensión, sino también la administración. Los medios electrónicos pueden mejorar la comunicación, como lo ilustran las teleconferencias y la aplicación de computadoras, dos de los muchos métodos para el manejo de la creciente cantidad de información en las organizaciones.