4.4 LA ESTRATEGIA DE CODELCO.

En esta sección se explica cómo el proceso de trasnacionalización del cobre también va afectar las prácticas de la empresa de Estado CODELCO. Esta firma es clave para comprender el desarrollo del enclave en la Región de Antofagasta (RA) donde se encuentra su mayor producción. Sus prácticas consideran la privatización de sus pertenencias, de sus trabajadores y de sus métodos de gestión.

La ley 19.137, del 12 de mayo de 1992, conocida como la ley CODELCO, autorizó a la asociación de CODELCO con empresas privadas en la exploración intermedia y avanzada. La asociación más importante ocurre en 1994, cuando CODELCO vende un 51% de la nueva sociedad Sociedad Contractual El Abra a la estadounidense Cyprus Amax. Cyprus es absorbida más tarde por la empresa americana Phelps Dodge, segundo productor mundial. La mina El Abra comenzó a producir cobre en la provincia de Calama (Región RA) en octubre de 1996. Esta mina ya se había descubierto en la época del Presidente Allende199. Tampoco hubo un gran aporte financiero. La mayoría de la IED estuvo conformada por créditos bancarios. La calidad geológica de la mina es de primer nivel de modo que CODELCO, con la misma deuda, habría podido conseguir una rentabilidad sobre normal y crédito fácil 200. Esta estrategia fue mitigada recién en 1997, con la explotación de la mina Radomiro Tomic, 100% de CODELCO, ubicada igualmente en el municipio de Calama.

De la misma forma, la ley 19.137 de 1992, consiente acuerdos entre CODELCO y las EMN para la exploración y la evaluación de los recursos naturales de CODELCO. Estos recursos representaban 31% de la propiedad minera registrada en Chile, de los cuales CODELCO apenas explotaba el 4% 201. Los ejemplos de alianzas en la exploración se suceden en serie202. Estas asociaciones son cuestionables, puesto que el artículo 7 de la ley 19.137 exige que las hectáreas vendidas sean pertenencias y no concesiones y pedimentos, que gozan de un valor económico difícil de precisar, y en consecuencia, el Estado arriesga grandes pérdidas203.

Estas políticas robustecen los vínculos personales entre el gran capital y la tecnocracia del sector público, un fenómeno manifiesto a nivel nacional (Capítulo 4.1). Por ejemplo, Jorge Bande Bruck, jefe de la multinacional canadiense AMP Chile, fue representante en el proyecto de asociación CODELCO-AMP Los Andes. En 1992, cuando la ley CODELCO se aprueba, Bande era Vicepresidente de Desarrollo de CODELCO. Jorge Cussen M. fue asesor de COCHILCO y asesor financiero del proyecto La Candelaria. Francisco Tomic Errázuriz, Vicepresidente de desarrollo humano y finanzas de CODELCO, fue Vicepresidente de M.E.L. (BHP). El abogado Eduardo Loyola Osorio será director del Consejo Minero, el sindicato patronal de las EMN instaladas en Chile. Loyola fue antiguo miembro del Comité Central del PS, Vice-Ministro de Trabajo del Presidente Aylwin y Vicepresidente de CODELCO, desde donde negoció "la alianza estratégica" entre esta empresa y sus sindicatos. Es de presumir que la circulación de estos manangers facilita la construcción de una cultura de empresa multinacional.

Por otro lado, CODELCO se coligó con EMN para la exploración en el extranjero. Se efectúan exploraciones en Brasil y México204. En 2003, CODELCO firmó un acuerdo con la multinacional Phelps Dodge para explorar 100.000 hectáreas. Incluso Codelco Internacional Limited, escoge su sede en Bermudas - un paraíso fiscal205. En la misma línea, CODELCO se integró al Consejo Minero. Esta lógica de colaboración es coherente con la centralización del capital multinacional en un período de importantes fusiones, compras de empresas y alianzas. Eso permite a EMN como Phelps Dodge ampliar su control sobre los recursos primarios de los países del Sur, con la ayuda de una empresa surgida de la nacionalización.

Otra parte de la estrategia de CODELCO consistió en privatizar porciones de la empresa (de sus bienes no fundamentales según la dirección). En 1992, CODELCO cedió la pulpería de Chuquicamata; centro de compras de bienes de consumo para los trabajadores de CODELCO. Este centro comercial pasó a manos de grandes cadenas, Falabella y Econo206. Por otro lado, la División Talleres de Rancagua es un establecimiento de tipo industrial donde se fabrican y reparan componentes utilizados en la minería. En 1993, CODELCO anunció su intención de vender una parte de esta División, con la justificación "de buscar a un nuevo socio estratégico para modernizarla"207. De la misma forma, en 1996 CODELCO desnacionalizó un 51% de su filial Electroandina SA (ex - central eléctrica Tocopilla) que pasa a la multinacional Tractebel 208. Pese al objetivo de "recentraje en el núcleo del negocio", CODELCO se va permitir especular en el mercado financiero mundial, como lo revela el escándalo Dávila209.

Asimismo la masificación de la subcontratación sustituyó a trabajadores permanentes por mano de obra precaria. Si bien este proceso comenzó en 1980210, la subcontratación se profundiza con los gobiernos civiles (Cuadro 4.4.1). Incluso el número absoluto de trabajadores permanentes disminuye a pesar del incremento de la producción (Gráfico 4.4.1). Además este Gráfico indica que la relación negativa entre productividad laboral y dotación de mano de obra permanente se acelera a partir de 1992. Según las previsiones de CODELCO, su dotación propia seguirá disminuyendo de modo que el período 2008-2010 alcanzará un promedio de 14.500 trabajadores permanentes contra los 16.600 del año 2003211. Una buena parte de esa mano de obra se había abaratado gracias a la importación de trabajadores que llegan a la ciudad de Calama desde otros lugares del país, creando gran malestar entre los desempleados de la ciudad212. Ello también redundó en conflictos laborales de trabajadores subcontratados en la RA (Capítulo 13).

Para conseguir la neutralidad de la planta, los nuevos jefes aplicaron una estrategia flexible frente a los sindicatos de CODELCO (Capítulo 13.7). De esta manera la tecno-burocracia de CODELCO preserva simultáneamente la paz interna, su reputación profesional, sus altos ingresos y su estabilidad laboral.

En conclusión, la estrategia actual mantiene a CODELCO en manos del Estado, pero esta empresa practica la estrategia de las EMN. Con estas herramientas de privatización de la mano de obra, de los yacimientos y de otros activos, CODELCO consiguió reducir costes (Gráfico 4.4.1) y paradojalmente este logro fue incorporado al discurso para evitar su privatización total. Su estrategia posterga el desarrollo regional de Antofagasta a pesar que allí se encuentran las minas más importantes de CODELCO. La especialización productiva en la explotación de los recursos naturales le permite garantizar ingresos importantes olvidando la diversificación hacia la industria para crear encadenamientos productivos. La estrategia implica empleo precario para disminuir el coste de la mano de obra. Para CODELCO su futuro consiste en explorar y en explotar recursos naturales de los países vecinos y de Chile en alianza con otras EMN. La rentabilidad financiera de CODELCO y su extensión garantizan a la tecnocracia su reputación profesional y su circulación entre el sector público y el sector privado. Esta utiliza el discurso nacionalista a pesar de su trasnacionalización. Para conseguir la neutralidad de sus sindicatos frente a su virtual transnacionalización, la empresa, paradojalmente, va combinar un hábil discurso nacionalista con una serie de beneficios económicos al empleo permanente en disminución (Capítulo 13).