CONCLUSIONES DEL ESTUDIO

DE ESTUCTURA

La actual infraestructura de servicios esta explotada en un 93%, pero su capacidad instalada no es competitiva lo que hace que los costos de producción sean altos, por lo anterior se requiere de unas cuantiosas inversiones para incrementar la venta de servicios y un nuevo modelo de prestación que fortalezca el portafolio de servicios para acceder a mayores recursos del mercado.

1. La ESE ha venido desarrollando un modelo de gestión de servicios enfocado en la oferta sin tener en cuenta los criterios técnicos de la demanda potencial de servicios y la disponibilidad de recursos de su mercado natural

2. Se han venido abriendo y ampliando las unidades de atención sin evaluar el equilibrio social y financiero que significan estas inversiones, no se tiene medida del grado de rentabilidad, costo y retorno de los recursos.

3. La capacidad productiva de la ESE es grande pero desactualizada respecto a la disponibilidad de mejores tecnologías blandas para la producción de servicios de primer nivel de complejidad.

4. La gran dispersión de los centros de atención y la falta de una buena plataforma tecnológica hacen del sistema de información una de las debilidades de mayor impacto en la gestión institucional.

5. Se han realizado varios ajustes administrativos que solo se orientan a la reducción de los costos y gastos sin tener en cuenta la eficiencia de los recursos disponibles y la capacidad productiva de manera integrada.

6. La ESE viene arrastrando un déficit y una cartera histórica como se puede apreciar en sus estados financieros lo que señala la naturaleza del problema y la incapacidad del modelo actual para superarlo.

7. La ESE está explotando su actual capacidad instalada en un 93% lo cual es un nivel bastante alto pero que muestra la limitación que tiene para mejorar sus ingresos por la venta de servicios.

8. La ESE no tiene una gran capacidad de apalancar su operación con fuentes externas de financiamiento privado dado sus indicadores financieros.

DE PROCESOS

La ESE tiene gran parte de los servicios tercerizados de una manera desagregada y dispersa lo que representa mayores riesgos en la negociación de porcentajes de participación y muy bajo nivel de inversión de los operadores.

1. La ESE requiere un ajuste de su modelo de operación y gestión de servicios para ser más eficiente y estar acorde con las necesidades cambiantes del mercado.

2. Los procesos de planeación y control interno continúan siendo muy débiles en el aporte a la gestión gerencial.

3. La gestión clínica y la auditoria médica requieren de unas líneas de trabajo muy definidas para apoyar el control de los riesgos y garantizar mayores niveles de eficiencia en la producción y facturación de los servicios.

4. La gestión se ha venido tercerizando históricamente desde los servicios de apoyo, hasta los servicios asistenciales, lo que resulta en una gran variedad de contratos con diferentes condiciones y porcentajes de participación.

5. Se debe una gran cantidad de dinero a los operadores de servicios tercerizados que en últimas soportan el peso de la operación de la empresa.

6. La empresa ha perdido más de 4.000 millones de pesos por los ajustes de las BD realizado por el DADIS a las EPSS recursos que fueron comprometidos en el presupuesto de acuerdo a la contratación inicial negociada con los aseguradores.

7. La ESE no tiene registro de las pérdidas, ni cuantifica el costo de los errores que tienen sus procesos de auditoría de cuentas médicas, conciliación de objeciones, facturación y generación de soportes RiPS.

DE RESULTADOS

No se tienen acceso a más recursos para mejorar el actual modelo de prestación de servicios, la ESE requiere de una maniobra que le permita buscar el apalancamiento de un nuevo modelo de operación más rentable y seguro que garantice la puesta en marcha de los cuatro nuevo hospitales a recibir en 2010.

1. La ESE es una empresa relativamente joven con solo 8 años de vida jurídica, que muy a pesar de los intentos por el control de los costos y gastos los problemas financieros continúan sin posibilidad de resolverlo a corto plazo bajo el actual modelo de producción y gestión de servicios y recursos.

2. Los problemas que dieron origen a la ESE HLCI identificados en el estudio técnico del DADIS en 2001 continúan con el agravante de unas cuentas por cobrar que van en aumento.

3. El flujo de caja actual no permite pensar que las condiciones financieras puedan mejorar sin mejorar la capacidad productiva y la eficiencia en la gestión de los servicios. La ESE no tiene como financiar la ampliación y el fortalecimiento de los servicios.

4. La empresa recibirá cuatro nuevos hospitales para los cuales la ESE no tiene recursos para dotar y operar el próximo año 2010.

5. Se cierne una gran amenaza relacionada con la intervención administrativa de la Empresa por parte de la Superintendencia Nacional de Salud.

6. La ESE tiene la posibilidad de buscar socios estratégicos para ajustar el modelo actual, ya sea por la vía de los actuales operadores unificando los criterios de contratación y fortaleciendo las inversiones en la dotación, o acudiendo a las EPSS de la región que se convierten en los socios naturales para este tipo de proyecto.