1.3 Rol de la dirección y los trabajadores en la mejora.

Para que la excelencia se consolide en la organización es necesario que la Alta Dirección impulse un sistema de gestión eficaz que estimule a las personas de la organización a un propósito común y duradero para guiarlos con convicción y energía hacia el logro de la excelencia. A través de su participación activa, la Alta Dirección atenderá a las necesidades de las partes interesadas con el fin de proveer de los recursos necesarios. Por medio de su comportamiento ético, servirá de ejemplo para todos los niveles de la organización.

El primer paso tendente a suprimir las variaciones es obtener información acerca de los problemas: en qué consisten y dónde se presentan. Los trabajadores de la planta de producción casi siempre pueden identificar las causas de la variación asignable y eliminar esos problemas debido a que están familiarizados con los procesos de transformación. Sin embargo, la pregunta importante es, ¿qué hacen los trabajadores con la información recopilada? Si se utiliza de manera apropiada, puede contribuir positivamente a los esfuerzos de mejoramiento continuo de la empresa. Existen muchas maneras de organizar en grupos a los trabajadores e involucrarlos en los esfuerzos de mejoramiento del proceso (Labastida 2006). Así como los miembros de la alta dirección quienes juegan un papel fundamental.

Papeles de la Alta Dirección.
 Trabajar con el Consejo de Calidad.
 Establecer los objetivos de calidad.
 Suministrar recursos.
 Revisar los progresos.
 Dar reconocimiento.
 Revisar el sistema de recompensas.
 Trabajar con equipos encargados de proyectos.
 Hacer frente a las aprensiones de los empleados.

El éxito y excelencia de una organización dependen del conocimiento, las habilidades y motivación de las personas que la componen. Es necesario, por tanto, fomentar oportunidades de aprendizaje para las personas de la organización y reconocer los logros obtenidos por la aplicación de lo aprendido. Se creará, así, un clima de confianza y respeto al individuo que promueva su desarrollo y su implicación en los intereses de la organización. Pons, R.; Villa, Eulalia, 2006, p.125.

1.3.1 Políticas de Calidad

Una política de calidad es una estrategia o línea de acción adecuada para conseguir los objetivos de calidad previstos. Es por lo tanto una guía para la gestión. Según se desprende de la definición anterior, políticas y objetivos van ligadas en su establecimiento y puesta en práctica. Debemos advertir que una política es una estrategia y no un procedimiento. La política expresa “lo que hay que hacer” para conseguir un determinado objetivo, mientras que un procedimiento describe “cómo hay que hacerlo”.

Las políticas deben ser sencillas pero no vagas. A veces se prefiere formular una política a detallar un procedimiento a fin de conseguir mayor flexibilidad ante situaciones diferentes.

El establecimiento de las políticas de calidad de la empresa, exige, por parte del ingeniero que ayuda a formularlas:
1. Identificar los objetivos y decisiones de la empresa en el campo de la calidad (productos a fabricar, procesos).
2. Identificar los problemas que se hayan presentado o pueden presentarse respecto de los productos durante su uso o fabricación.
3. Documentar la política, estableciendo por escrito:
• El título de la política.
• La necesidad de adaptarse a la política.
• La declaración de la política.
• Las medidas de acción, en relación con la política.
• Las responsabilidades y autoridad para hacer cumplir y respetar la política.
• Definir los términos que se emplean en la descripción de la política.

Las ventajas de definir las políticas por escrito son:
1. La política escrita fuerza a los interesados a decidir, pensando en su problema con una profundidad no lograda antes. Si tiene que ponerse por escrito, tendrá que pensarse bien antes.
2. La política escrita puede comunicarse en forma clara y uniforme, dándole legitimidad así como minimizando malas interpretaciones.
3. La política escrita provee una base para dirigir mediante objetivos convenidos en vez de tomar decisiones en momentos de crisis u oportunismo.
4. La política escrita facilita el control entre lo realizado y la política.

Las políticas de calidad pueden ser:
• Corporativas. Hacen referencia a las líneas de acción generales de la compañía en relación con la calidad.
• Departamentales. Incluyen las líneas de acción dentro de un departamento para conseguir la calidad en sus actuaciones.

Como ejemplo de políticas corporativas se describe las formuladas por una empresa de productos para la salud:
1. El departamento de calidad debe ser independiente de la función de producción tanto a nivel corporativo como a nivel de la planta.
2. La compañía debe lanzar un nuevo producto al mercado sólo si su calidad global es superior a la de la competencia.
3. Deben realizarse todas las tareas necesarias para lograr una calidad superior, pero cada tarea debe evaluarse para asegurar que la inversión tiene un efecto tangible sobre la calidad.
4. Deben definirse por escrito las responsabilidades específicas de calidad de todas las áreas de la compañía incluyendo la alta administración.
5. Las actividades de calidad deben hacer hincapié en la prevención de problemas de calidad y no sólo en la detección y corrección de los mismos.
6. La calidad y la confiabilidad deben definirse y medirse en términos cuantitativos.
7. Todos los parámetros y pruebas de calidad deben reflejar las necesidades de los clientes, las condiciones de uso y los requerimientos reglamentarios.
8. Los costos totales de la compañía asociados con el logro de los objetivos de calidad deben obtenerse en forma periódica.
9. Debe proporcionarse asistencia técnica a los proveedores para mejorar sus programas de control de calidad.
10. Cada responsabilidad sobre las tareas de calidad definidas para un departamento funcional debe tener un procedimiento escrito que describa cómo debe realizarse la tarea.
11. La compañía debe proponer a los órganos normativos y otras organizaciones cualquier adición o cambio en la práctica industrial que asegure una calidad mínima aceptable de los productos.
12. Cada año, deben definirse los objetivos de calidad para la corporación, división y actividades en la planta, y deben incluirse tanto los objetivos del producto como los objetivos sobre las tareas dentro del programa de calidad de la compañía.
13. Todos los niveles administrativos deben participar en un programa de motivación para la calidad para los empleados de su departamento. Como ejemplo de políticas departamentales se recogerá las formuladas para un departamento de calidad:
1. La cantidad de inspección sobre las partes y materiales que llegan debe basarse en la crítica y en un análisis cuantitativo de la historia del proveedor.
2. La evaluación de nuevos productos al inicio de su producción debe incluir un análisis de los datos sobre el cumplimiento de los requerimientos de desempeño y debe también incluir una evaluación de la adecuación para el uso general, incluyendo la confiabilidad, su conservación y la facilidad de operación para el usuario.
3. Debe hacerse una evaluación del cumplimiento de los requerimientos de comportamiento para los nuevos productos, para definir los límites numéricos de comportamiento.
4. Debe proporcionarse a los proveedores enunciados por escrito, todos los requerimientos de calidad antes de firmar el contrato.
5. Las pruebas de envejecimiento no constituyen un método efectivo respecto a los costos para eliminar fallos y debe usarse sólo con las primeras unidades de un nuevo tipo de producto. Pons, R.; Villa, Eulalia, 2006, p.125.

1.4 Selección de los aspectos que se deben mejorar

¿Cómo se seleccionan los aspectos a mejorar? Cada organización tendrá un iceberg de mala calidad de problemas visibles y ocultos. Se necesita saber cuáles son esos problemas. La figura 1.2 muestra un iceberg de mala calidad. Esta figura muestra el iceberg de problemas que pueden existir en una organización. Por lo común, se puede estar atacando los problemas que existen, sin percatarse de los numerosos problemas ocultos, ni de las oportunidades para un mejoramiento. Estas oportunidades, si se dejan sin resolver, pueden conducir a un desperdicio, a costos más elevados y a la insatisfacción del cliente, lo que da por resultado negocios perdidos; una organización bien administrada debe tener un iceberg pequeño. Antes de empezar a mejorar, es necesario establecer las prioridades, de lo contrario, tal vez habrá demasiadas cosas que hacer (Municio Fernández, P., 2002; Juran, 2001).

1.5 Costos de la mala calidad.

El iceberg de la mala calidad muestra varios aspectos que se pueden pormenorizar, agrupar y convertir en dinero desperdiciado. Muchos consultores en el mundo emplean este método. Fue popularizado por Feigenbaum y Juran y se conoce como costos de la calidad. Otros lo llaman costos de la no calidad, lo que es más apropiado; una descripción mejor es, costos de la mala calidad.

Juran (2001), habla de tres tipos de costos: costos de las fallas internas, costos de las fallas externas y costos de prevención. Manifiesta que se puede lograr que estos costos disminuyan sobre una base continua. No es menos cierto que es una forma de comprometer la Alta Dirección para que inicie un programa de mejoramiento de la calidad, teniendo como punto de referencia el dinero desperdiciado. En muchas empresas, ésta es la única forma de atraer la atención de la gente. Sin embargo, los enfoques modernos hacen énfasis, y así lo considera este autor, que la calidad mejora porque el mercado lo impone, los tiempos actuales permite al cliente seleccionar y este tiene poder. Son las empresas las que deben buscar su espacio e incorporar sus productos en la lista de los consumidores.

El cliente es el centro sobre el que la organización sustenta sus acciones. Las estrategias, planes y procesos se orientarán hacia el incremento de la satisfacción de los clientes y la captación y fidelización de los mismos. Las mediciones periódicas y objetivas servirán para conocer el nivel de la satisfacción de los clientes, sus necesidades y expectativas, tanto actuales como futuras. El análisis de estos resultados permitirá la implantación de los planes de acción correspondientes (Labastida, 2006).

Hitoshi Kume (1985) se opone a la noción de costos de la calidad. Argumenta que las compañías occidentales están tan preocupadas por identificar los costos de la calidad, que parece que se tiene la impresión de que las actividades de control de calidad no pueden existir. Continúa diciendo que ha tratado de introducir este concepto en Japón y han fracasado, en parte, debido a que es imposible incluir toda la información de la calidad de una compañía en los costos de la calidad.

Lo más importante que necesita hacer la gerencia es asegurarse de que el diseño, la producción, la mercadotecnia y el producto satisfagan las necesidades del cliente. Por tanto, aún cuando el costo no se podría reducir sobre una base continua, los costos de calidad mejorados no son necesariamente un indicio de una administración exitosa. El éxito sólo puede provenir del desarrollo continuo y la introducción de nuevos productos que satisfagan las necesidades del cliente, porque la pérdida más grande, probablemente, es la pérdida de la participación de mercado y los costos de la calidad no miden este aspecto.