Capítulo II: Presentación y validación del procedimiento para el mejoramiento continuo de la calidad de los procesos en la Empresa de Productos Lácteos Escambray (EPLE).

2.1 Introducción.

El presente capitulo tiene como objetivos presentar y validar el procedimiento de mejora continua de la calidad de los procesos para la EPLE, así como su validación teórica. Para lo cual se emplean diferentes métodos y técnicas estadístico matemáticas, todo con el apoyo de sistemas de software estadístico. Es meritorio mencionar que este procedimiento tiene como base el análisis de varios procedimientos genéricos y tendencias internacionales en el tema, haciendo énfasis en el ciclo general de gestión.

2.2 Presentación del procedimiento para la mejora continua de la calidad de los procesos en la EPLE.

A continuación se presenta de forma gráfica el procedimiento para la mejora continua de la calidad en los procesos de la Empresa de Productos Lácteos Escambray (figura 2.1). Este procedimiento presenta un carácter cíclico, en correspondencia con los modelos de mejoramiento generales encontrados en la bibliografía consultada (figura 2.2). La primera rueda el autor propone que gira a medida que las estrategias empresariales envejecen, pero la rueda pequeña girará constantemente en correspondencia a la mejora del proceso.

2.3 Elaboración y validación teórica del procedimiento de mejora continua de la calidad en la EPLE.

Para la elaboración del procedimiento de mejora continua de la calidad de los procesos en la EPLE, sirvió como base el minucioso estudio bibliográfico del cual se hace referencia en el capítulo I de la presente investigación y el conocimiento de los especialistas de calidad de dicha empresa. La idea concebida y estructurada se le presenta a un grupo de expertos previamente seleccionados para su validación.

La determinación del número de expertos, veinticuatro (24), se realizó mediante el empleo del modelo binomial que se muestra en el Anexo 2.1. En este Anexo se plantea también la vía aplicada para la selección de los mencionados expertos, empleando el procedimiento de Ronda Pupo (2002), mediante el cual se realizo dicha selección de acuerdo con los criterios expresados también en el anexo. En el mismo se muestran los resultados.

Las salidas obtenidas del procesamiento indican, con una significación menor que 0.1%, que el procedimiento puede estar formado por los 14 elementos recomendados. Las valoraciones emitidas por los expertos fue consistente (W= 0.891). Los elementos contenidos se exponen en el anexo 2.1.

Como segundo paso para la valoración del procedimiento es el diseño de una encuesta conformada por los 14 elementos recomendados y llevados a juicio de los expertos. El objetivo esta vez es comprobar que el instrumento mide exactamente lo que se desea medir y que al aplicarlo reiteradas veces los resultados se repiten, validando así el procedimiento. En la tablas obtenidas del procesamiento, utilizando el software SPSS. v. 15.0, se muestra, con el Análisis Factorial de Componentes Principales que el coeficiente de Kaisen, Meyer & Olkin (KMO) tiene un valor superior a 0.5 indicando que los factores extraídos explican la dispersión entre las variables, la Prueba de Esfericidad de Bartlett para un nivel de significación inferior al 1%, demuestra que los constructos seleccionados, están relacionados y que la Matriz de Correlación de las variables no es una matriz identidad. Concluyendo entonces, que el instrumento diseñado posee Validez de constructo.

Para la comprobación de la fiabilidad del instrumento se utilizo el Coeficiente Alpha de Cronbach. Las salidas arrojan un valor de 0.8012. Concluyendo entonces, que los resultados obtenidos se repetirán al aplicar el instrumento en reiteradas ocasiones.

2.4 Descripción del procedimiento.

El diagrama posteriormente presentado constituye una propuesta de procedimiento para la mejora continua de los procesos lácteos. Dicho proceder será debidamente explicado para lograr la fácil implantación del mismo.

Fase I: Preparación.

1.1- Es seleccionado el grupo de expertos a nivel de empresa (EEM) en la acepción de Harrington (1992).

“El mejoramiento de los procesos de la empresa no se produce espontáneamente. La alta gerencia debe dirigirlos”. Harrington (1992).

Es evidente que esta necesidad se hace más acentuada en las condiciones de las empresas lácteas cubanas donde la gestión por procesos no existe, como tampoco dichos equipos.

Este equipo debe estar dirigido por el director de la empresa y conformado por ejecutivos del primer nivel de dirección.

Deben estar representados en el equipo todas las categorías y grupos de procesos incluidos en el Process Clasification Framework de la (APQC) American Productivity and Quality Center :

1. Desarrollo de visión y estrategia.
2. Diseño y desarrollo de producción y servicios.
3. Ventas de productos y servicios.
4. Entrega de productos y servicios.
5. Administración de servicios al cliente.
6. Administración de los recursos humanos.
7. Desarrollo de Investigación y Desarrollo.
8. Administración de recursos financieros.
9. Administración de activos fijos.
10. Administración de seguridad y salud ambiental.

La responsabilidad principal del equipo ejecutivo de mejora (EEM) es dirigir el Equipo de Mejora de proceso (EMP). Harrington (1992) identifica las siguientes funciones del EEM:

1-Comunicar la necesidad del Mejoramiento de los Procesos de la Empresa (MPE) a toda la organización.
2-Facilitar la documentación de apoyo necesario, por ejemplo: parámetros o directrices.
3-Identificar todos los procesos de la empresa.
4-Nombrar responsable de los procesos de la empresa.
5-Registrar los equipos de mejoramiento del proceso (EMP).
6-Evaluar las solicitudes de los superiores en cuanto a nivel de calificación.
7-Realizar un seguimiento para garantizar que el mejoramiento del proceso sea una prioridad en la organización.
8-Solucionar los conflictos que no pueden manejarse en los niveles inferiores.
9-Ofrecer recompensas y reconocimientos a los miembros del EMP que hayan tenido éxito.
10-Evaluar el éxito del esfuerzo de mejoramiento.

Se recomienda reformular estas funciones agregando las siguientes:
1-Actualización constante de las estrategias de la empresa.
2-Identificación no solo los procesos que requieren mejoramiento, sino de todos ellos.
3-Seleccionar los procesos claves.
4-Establecer prioridad para el mejoramiento.

1.2.- Adiestramiento del equipo de mejoramiento de la empresa (EEM)

El EEM debe poseer la capacidad suficiente para ejecutar las funciones señaladas. Esta capacidad además del nivel jerárquico de sus miembros y de las cualidades personales, debe lograrse a través de una formación con técnicas y procedimiento relativas a:
-Registros de procesos.

-Análisis de procesos.
-Mejora de procesos.

En el anexo 2.2 se muestra el conjunto de herramientas incluidas en un programa de formación del equipo de mejora. Fuente: Manganelly y Klein (1995).

1.3.- Logro del consenso ejecutivo para el cambio.

El logro del consenso ejecutivo es vital para la comprensión de la necesidad del cambio y los riesgos que se corren de no establecer un proyecto de mejora. Una de las herramientas comúnmente aceptadas para el logro de estos objetivos es la creación de un caso de negocio.

Creación del caso de negocio
Un caso de negocio bien formulado es un instrumento o herramienta que apoya la planeación y toma de decisiones en cuanto a compras, selección de vendedores e implementación de estrategias. En éste se presenta una clara descripción del problema y su solución potencial, se perfilan las consecuencias que son resultado de acciones específicas y se recomiendan un estimado realista del retorno de la inversión (ROI) para la solución propuesta. Un caso de negocio proporciona la oportunidad de proponer opciones de aprendizaje que están basadas en datos objetivos y ofrecen un alto sentido de comprensión y de esfuerzo.

Los casos de negocios deberán contener dos aspectos:
1. La necesidad de cambio
 El caso debe estar basado en datos cuantitativos que traduzcan “lo que todos saben”
 Debe mostrar datos puntuales y datos de tendencias para fundamentar análisis de ingresos, quejas de los clientes, costos directos e indirectos de procesamiento, tasas de ausentismo, volúmenes de órdenes devueltas, costos para corregir errores y demoras en las entregas y otras.

 Debe emplear datos cuantitativos para evaluar las tendencias estratégicas de la industria, la economía, las preferencias de los clientes, los patrones de compras y otros aspectos de la investigación de los mercados.

2. La alternativa al cambio
 Mostrar datos que ofrezcan un cuadro del futuro si la organización no cambia. (Cliente, ventas e ingresos perdidos entre otros)
Una vez que los casos se presentan se debe obtener un compromiso para:
 Estructurar el proyecto y que éste sea definido y comprendido por completo
 Crear una visión nueva del negocio, sus valores y metas
 Elaborar un proceso detallado para el rediseño de las operaciones
 Planear la implementación
 Realizar una prueba de concepto (si se requiere)
Sólo entonces se podrá solicitar recursos para la implementación.

Para una correcta conformación del caso de negocio se propone que esté integrado por un líder (un integrante del EEM), un especialista en finanzas de la organización y que posea habilidades sólidas sobre el manejo de hojas de cálculo (lograr apoyo del departamento de contabilidad), un investigador para reunir datos y realizar el análisis competitivo y un redactor para poner la información en un formato organizado.