BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

APLICACIÓN DE UN PROCEDIMIENTO DE MEJORA A PROCESOS ORDENADOS SECUENCIALMENTE A PARTIR DE MÉTODOS MULTICRITERIOS

Henrry Ricardo Cabrera




Esta página muestra parte del texto pero sin formato.

Puede bajarse el libro completo en PDF comprimido ZIP (144 páginas, 579 Kb) pulsando aquí




Capitulo1: Marco teórico referencial de la investigación.

Introducción.

En muchas ocasiones se aprecia la calidad de forma aislada, sin embargo, depende y se mantiene como resultado de la interacción de un conjunto de elementos de los tres niveles empresariales, el estratégico, el táctico y el operativo. Para establecerse en el mercado actual resulta imposible controlar fríamente un concepto restringido de calidad. La calidad hay que gestionarla, es la única manera de tener una mejora continua de la efectividad, eficacia y adaptabilidad de los procesos. En ello va la rentabilidad.

En Cuba desde hace algunos años se desarrolla el Perfeccionamiento Empresarial. Movimiento que demuestra la preocupación de las autoridades por este tema. Esto no es más que un proceso de mejora continua de la gestión interna de la empresa. Constituye un llamado a la competitividad y a abandonar viejos esquemas.

En el presente capítulo se realiza un estudio, de las principales herramientas empleadas en la gestión de los procesos, sobre la base de trabajos presentados tanto por autores extranjeros como por cubanos. Mencionando algunos: Harrington (1991); Heras (1996); Trishier (1998), Zaratiegui (1999), Amozarrain (1999), Deming (1989), Juran (2001), Crosby (1979), Pons (2006), Medina (2004).

Se analizarán herramientas para: (1) identificar, con la mayor rapidez posible, los problemas que se presenten en los procesos, (2) resolver estos problemas, y (3) mejorar los procesos. Estas herramientas pueden ser muy efectivas en manos de trabajadores bien entrenados. Los esfuerzos continuos para mejorar los procesos de transformación conducen al mejoramiento de la calidad del producto, a un ambiente laboral más seguro y a menores costos en la producción. En muchos casos, la empresa puede aumentar su capacidad efectiva sin necesidad de adquirir un equipo adicional, contratar más personal ni ampliar las instalaciones. La relación entre la calidad de los procesos de una empresa y su capacidad para competir es estrecha y directa (Noori, 1997).

En un segundo momento se analizan las experiencias del mejoramiento en Cuba, en específico, de la Industria Láctea.

El Hilo Conductor para el presente capítulo (figura 1.1) muestra de forma más clara los diferentes aspectos tratados para obtener una revisión bibliográfica a la altura que este tema merece. Vinculando desde aspectos generales tratados por los clásicos y bibliografía autorizada; hasta enfoques y experiencias cubanas.

1.2 Mejoramiento de la calidad del producto mediante la reducción de la variación en los procesos

La calidad del proceso es perfecta cuando cada bien o servicio producidos por el proceso de transformación satisfacen cada valor especificado en el diseño del producto. Cuanto más se desvíe un producto de sus valores objetivos, más deficiente será su calidad, en consecuencia, la meta del control del proceso es minimizar estas desviaciones. Infortunadamente, es imposible eliminar completamente todas las desviaciones de los valores objetivos, puesto que la producción lograda en cualquier proceso experimenta variaciones, a menos que el diseño de los productos y procesos sea robusto (Box, 1992; Grima, 1993; Montgomery, 1990; Taguchi, 1994; Wu, 1997).

1.2.1 Variación natural y variación asignable

Algunas variaciones pueden atribuirse a causas específicas, como instalaciones imperfectas, materias primas defectuosas, daño de herramientas y entrenamiento deficiente. Estas causas contribuyen a la variación asignable. Después de suprimir la variación originada por causas asignables, todavía se mantendrá algún tipo de variación. La fuente de esta variación se halla en un conjunto de factores aleatorios. Por separado, tales causas aleatorias producen cantidades mínimas de variación, pero su interacción conjunta puede llevar a niveles más sustanciales de variación. Entre los ejemplos de variación natural se encuentran los cambios ambientales (fluctuaciones eléctricas, cambios en la temperatura y la humedad, entre otros) y la variación inherente propia del diseño de los equipos y la tecnología que emplean. (Besterfield, 1999; Cantú, 2001; Ishikawa, 1990; Juran, 2001).

En un proceso, la variación que no puede asignarse a causas específicas se denomina variación natural. En general, no se necesita modificar mucho los equipos para rastrear y suprimir la variación originada por causas asignables. Esto no sucede con la variación natural; en efecto, es imposible eliminar por completo esta variación (Ishikawa, 1990; Juran, 2001; Montgomery 1991).

¿Quién debe enfrentar estos tipos de variación? La respuesta es todos, no obstante, Deming (1989) sugiere que a la Alta Dirección le corresponde enfrentar la variación natural y la fuerza laboral debe encarar la variación asignable.

La variación natural está en función del proceso, y sólo puede reducirse si se introducen cambios físicos en el mismo. Normalmente, no se delega en los trabajadores las decisiones estratégicas para invertir en más tecnología, en especial, cuando están de por medio decisiones presupuestales. Los cambios en el proceso también pueden dar lugar a cambios en el diseño del producto, los materiales, la calificación de la fuerza laboral, el diseño del cargo, entre otros aspectos. Las implicaciones de estos cambios hacen que reemplazar el proceso sea estratégicamente sensible (Davenport, 1993; Hammer y Chompy, 1994, Pérez-Fernández de Velazco, 1996).

La variación asignable es el resultado de cambios no aleatorios en el proceso. Quienes se hallan más cercanos al proceso están en mejor posición para reconocer cuándo se presenta la variación; también tienen un conocimiento más profundo del proceso y, por tanto, pueden identificar la causa para eliminarla o reducir la variación asignable. Sin embargo, para que esto tenga éxito se debe entrenar a la fuerza laboral, debe delegársele autoridad y darle confianza para actuar; de otro modo, no habrá mejoramiento o cambio (Cantú, 2001; Juran, 2001).

Cuando es necesario mejorar varios procesos, ¿cuál se debe mejorar en primer lugar? La respuesta es mejorar el proceso que crea la mayor ganancia positiva neta para el cliente. Al principio quizá no sea fácil de identificar, pero una buena comprensión de los procesos y los clientes facilitará esta tarea, además que el proceso aporte a las estrategias empresariales. Sin embargo, la empresa debe poner algunas condiciones: la ganancia debe lograrse con relativa rapidez, originar beneficios obvios para el cliente y concordar con la estrategia a largo plazo de la empresa. Hacer cambios sin tener en cuenta los objetivos a largo plazo puede debilitar a la empresa. Esto se aplica, de igual modo a la eliminación de las causas de variación natural y asignable (Pérez-Fernández de Velazco, 1996).

1.2.2 El mejoramiento del proceso, las personas y la Gestión de la Calidad Total.

La Gestión de la Calidad Total (GCT) indica que el mejoramiento continuo del proceso es un aspecto vital. Durante muchos años se ha señalado que el mejoramiento del proceso es un factor muy importante. El modo de organizar y apoyar el esfuerzo de mejoramiento es esencial.

En primer lugar, se examinarán brevemente las bases filosóficas de la organización y práctica del mejoramiento del proceso. La GCT puede parecer un concepto relativamente nuevo, pero su origen se remonta a más de 40 años, con el trabajo realizado por A.V. Feigenbaum (1991) y otros expertos estadounidenses en control de calidad. Feigenbaum definió el Control de la Calidad Total como un sistema efectivo para integrar el desarrollo y la calidad, el mantenimiento y la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de modo que el marketing, la ingeniería, la producción y el servicio puedan mantenerse en los niveles más económicos para conseguir la satisfacción total de los clientes. Aunque Feigenbaum exigió la participación de todos los departamentos en el control de la calidad, el papel principal se le asignó a los especialistas en control de calidad. Este punto de vista de gestión y control de la calidad todavía prevalece en muchas empresas del mundo.

Últimamente, los japoneses han establecido una perspectiva mucho más amplia de la gestión de la calidad, denominada CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA (CCTE). La norma industrial japonesa Z8101-1981 define el Control de Calidad como un sistema de medios para fabricar productos o servicios a menor costo y que satisfagan las exigencias de los clientes... [Que] necesita la cooperación de todos los empleados de la compañía, incluye la alta gerencia, los administradores, los supervisores y los trabajadores en todas las áreas de la actividad corporativa. Así, la empresa se compromete con la calidad y cada aspecto del proceso de valor agregado se halla sujeto al mejoramiento de la calidad. Irónicamente, las raíces del CCTE se encuentran en un estadounidense: W. Edwards Deming. En 1946, el gobierno norteamericano lo envió a Japón para ayudar en programas de reindustrialización. Deming inspiró a los japoneses e inició una revolución de la calidad que todavía está vigente. Según las enseñanzas de Deming, la calidad es la ausencia predecible del error, como resultado orientado hacia el cliente, que sólo se logra cuando la administración decide enfrentar los errores ligados al sistema de la producción, en vez de culpar a los trabajadores por la producción deficiente... éste es un proceso interminable de mejoramiento continuo que, a largo plazo, rebasará los costos unitarios, mejorará la productividad y, por último, la rentabilidad (Deming, 1989).

Las repercusiones de estas nuevas filosofías de gestión, relativas al manejo de los procesos, son muy importantes. El mejoramiento está a cargo de personas que tienen pleno conocimiento de los efectos y las implicaciones del cambio. Estas personas deben tener autoridad para realizar los cambios y contar con el apoyo de los superiores, los subordinados y los colegas. Así mismo, deben poseer el deseo de mejorar continuamente. Esta motivación debe estar apoyada por la evaluación del desempeño y los sistemas de recompensas que sustenten el hecho y, acepten, sin penalizar, los fracasos producidos en el intento de implantar el mejoramiento. Teniendo presente estas condiciones, es posible observar cómo se organiza una empresa para introducir el mejoramiento continuo de los procesos (Harrington, H. James, 1997; Pons, 2003; Villa, Eulalia & Pons, R., 2006).


Grupo EUMEDNET de la Universidad de Málaga Mensajes cristianos

Venta, Reparación y Liberación de Teléfonos Móviles
Enciclopedia Virtual
Biblioteca Virtual
Servicios
 
Todo en eumed.net:

Congresos Internacionales


¿Qué son?
 ¿Cómo funcionan?

 

15 al 29 de
julio
X Congreso EUMEDNET sobre
Turismo y Desarrollo




Aún está a tiempo de inscribirse en el congreso como participante-espectador.


Próximos congresos

 

06 al 20 de
octubre
I Congreso EUMEDNET sobre
Políticas públicas ante la crisis de las commodities

10 al 25 de
noviembre
I Congreso EUMEDNET sobre
Migración y Desarrollo

12 al 30 de
diciembre
I Congreso EUMEDNET sobre
Economía y Cambio Climático

 

 

 

 

Encuentros de economia internacionales a traves de internet


Este sitio web está mantenido por el grupo de investigación eumednet con el apoyo de Servicios Académicos Internacionales S.C.

Volver a la página principal de eumednet