BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

MEJORAS EN LA GESTIÓN FINANCIERA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA ANÁLISIS, PLAN DE ACTUACIÓN E IMPLEMENTACIÓN EN UNA UNIVERSIDAD PÚBLICA

Raymundo Ildefonzo Arnao Rondán



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6.2 Actividades a realizar

Teniendo en cuenta el diagnóstico realizado acerca de la naturaleza de la OCEF y considerando los planes institucionales y los lineamientos de política que se ha propuesto ejecutar dicha oficina, es posible esbozar las siguientes actividades que debe realizar ella para lograr sus objetivos:

1. Simplificación y unificación de porcentajes de retenciones en las actividades generadoras de Recursos Directamente Recaudados (RDR), conocidos como «ingresos propios», con el propósito de contribuir a una administración más eficiente y económica de los RDR.

2. Transformar procesos y dictar normas internas, para lograr progresivamente el equilibrio económico entre los ingresos y gastos que asume la Administración Central de la universidad, para permitir que las transferencias de las empresas y otros recursos no corrientes se destinen a la inversión de interés general para la UNI.

3. Elaborar informes técnicos y promover reuniones entre instancias de gobierno y ejecutivas, para mantener una adecuada disciplina fiscal en la UNI, de modo que toda disposición que tenga incidencia sobre el ingreso o el gasto de la Universidad, cuente con el acuerdo de su Comisión de Presupuesto, Economía y Finanzas, así como el informe favorable de los órganos técnicos competentes de la Administración Central.

4. En el marco de lo señalado en el punto precedente, se debe encargar al Segundo Vicerrector convocar a los órganos de la Administración Central directamente vinculados con la programación y ejecución de los ingresos y gastos de la Universidad, a efecto de proponer medidas que permitan mejorar los niveles de eficiencia en las actividades administrativas, reducir los costos operativos y un ejercicio presupuestario con disciplina fiscal acorde con la situación económica de la UNI. Ello supone la aplicación de esquemas conceptuales y de gestión como los indicados en los Gráficos 6.1 y 6.2.

5. Mediante Resolución Rectoral Nº 251 del 02.03.2006, se designa un grupo de trabajo para que proponga instrumentos normativos que en su amplitud comprenda los asuntos de la gestión de los RDR en la UNI. Esto quiere decir que este grupo de trabajo debe tratar asuntos de política de gestión y aspectos administrativos operativos que conciernen, entre otras, a las siguientes interrogantes:

a) Resolver cómo se debe regular la gestión de los RDR. Y dentro del ámbito de este asunto se debe identificar qué pasos concretos se deben dar en la formulación y ejecución de actividades generadoras de RDR, tomando en cuenta el tipo de actividad que se lleve a cabo. En este sentido, se deberá responder a cuestiones como las siguientes:

• ¿Qué dependencias o quiénes deben tener iniciativas para formular una solicitud de ejecución de una actividad productiva de bienes (Bs.) o servicios (Ss.) generadora de RDR?

• ¿A qué órgano o instancia se debe presentar la solicitud para desarrollar una actividad productiva de Bs. o Ss.?

• ¿Qué instancia central u área orgánica debe cuidar por la calidad del servicio que se proporciona, así como velar por el cumplimiento de las normas internas (reglamentos, directivas, etc.)?

Acerca de estos tres puntos, a modo de comentario, los órganos de control, con cierta regularidad han formulado observaciones a la UNI acerca de la falta de claridad y control en la determinación y destino de las denominadas «utilidades» de las actividades productivas en la universidad. De otro lado, la UNI, en tanto un conjunto corporativo de negocio, debe pensar que debe ser proveedor de productos –predominantemente servicios– de alta calidad y lograr la fidelidad del cliente. Toda empresa tiene un Departamento, Gerencia o área orgánica con denominación similar, encargado de la comercialización en las condiciones básicas indicadas. La UNI, entonces, debería tener una oficina central u órgano equivalente que se encargue de esas funciones fundamentales de ventas en condiciones competitivas y de calidad, reponiendo adecuadamente los costos en que incurre.

b) Realizar acciones para responder qué marco normativo se debe aplicar para que se garantice la recuperación de los costos en que incurre la universidad en la producción de bienes y servicios generadores de RDR. Y sobre este punto se deben discutir asuntos tales como:

• La OCEF, a través de la Unidad de Contabilidad, debe plantear procedimientos técnicos a seguir que permitan estructurar de la mejor manera posible un presupuesto de costos, con especial cuidado en el tema relacionado con la depreciación (vinculado con el desgaste por el empleo de equipos, maquinarias u otros activos fijos).

• La retribución en calidad de premio o estimulo al promotor de un convenio o proyecto que genera RDR, debe estar en función al Resultado de Operación (excedente económico) que se obtenga; entendiendo por Resultado de Operación = Ingresos - Costos Totales. (Ver Gráfico 6.1)

• Para revertir el perjudicial hábito que se tiene casi de manera generalizada en la UNI, se debe plantear que primero se cubra los costos sin incluir honorarios –pagos al recurso humano que interviene en el convenio o proyecto que genera RDR–; éstos deben ser el último componente a incorporar en el cálculo de los costos.

Nuevamente, a modo de comentario sobre estos tres puntos, se debe normar el pago del recurso humano que participa en actividades que generan RDR, estableciendo mínimos para evitar la contratación de servicios de baja calidad; asimismo, estableciendo máximos, para evitar sobre ganancias de quienes conducen actividades del mencionado tipo, en desmedro de sus obligaciones inherentes y fundamentales para con la universidad. Esto implica también que la designación de asesores, directores, conductores así como del resto del recurso humano participante en actividades productivas de bienes y servicios, esté reglamentado, y su contratación deben estar sujeta a los procesos de selección dispuesto por las normas de contrataciones y adquisiciones establecidas por la Administración Central de la universidad.

Los Gráficos 6.3 y 6.4 resumen las ideas básicas que, desde nuestro punto de vista, deben merecer atención del grupo de trabajo designado mediante Resolución Rectoral Nº 251, a efecto de que cumplan cabalmente la tarea que se les ha encomendado. La propuesta requiere que las oficinas centrales administrativas básicas (OCEF, Oficina Central de Personal y Oficina Central de Logística) sean fortalecidas. Y de manera particular, que la estructura orgánica y la concepción funcional de la OCEF sean replanteadas, para que ella pueda contar con un área orgánica capaz de efectuar seguimiento, análisis y diagnóstico económico y financiero de las actividades productivas de bienes y servicios.

En este esquema de trabajo, además de sus habituales funciones, la OCEF serviría de apoyo técnico –mediante informes y opiniones– en los ámbitos económicos y financieros que sean requeridos por el órgano central de gestión de las actividades productivas de bienes y servicios.

6. Elaborar una propuesta normativa para la implementación del Centro de Producción de Bienes y Servicios de la UNI, que tenga como objetivo implantar en ésta un órgano especializado que tenga a su cargo la coordinación, supervisión, apoyo técnico, seguimiento y evaluación de las unidades y actividades dedicadas a la producción de bienes y servicios a terceros, compatibles con el propósito permanente y fines de la vida institucional definidos por el Estatuto de la UNI.

7. Diseño de propuestas y puesta en ejecución de éstas, orientadas a incrementar la productividad así como fortalecer el compromiso del recurso humano de la OCEF. El desarrollo como mayor detalle del planteamiento sobre este particular se efectúa en el subcapítulo 6.3.

8. Aprobación e implementación del cambio en la estructura y funciones de la OCEF. A lo ya avanzado por GOBCONSULT, restan las tareas de exposición, discusión y ajustes a la propuesta, para su posterior aprobación; luego de ello, su implementación. Esta última tarea quizá sea la parte más complicada, puesto que además de sortear satisfactoriamente los laberintos de la maraña normativa laboral, se deberá lidiar con la cultura de tenaz resistencia al cambio del personal de la OCEF.

9. Desarrollar nuevos módulos de soporte informático de importancia crítica en la OCEF, orientada a servir mejor a las diferentes dependencias, proveedores y clientes de la UNI. Si bien el desarrollo estará centrado en lo que requiera la propia OCEF, se coordinará también con otras oficinas centrales con las cuales ella es «cliente» o «proveedor» de información, para optimizar recursos y esfuerzos. La idea básica es que el ingreso de datos no debe ser repetitivo; éstos se deben compartir, con los correspondientes protocolos de seguridad y acceso, teniendo soportes apropiados de interfases.

10. Planteamiento y puesta en aplicación de instrumentos normativos que permitan eficaz y eficiente gestión de tesorería, mediante un manejo centralizado de los saldos de fondos de todos los órganos de la UNI que generan «ingresos propios», garantizando que cada uno de estos órganos no se perjudiquen por la falta oportuna de fondos para la ejecución de sus actividades.

11. Ejecución periódica de estudios acerca de la «Percepción de los servicios de la OCEF por parte de las Dependencias de la UNI». Este estudio de la satisfacción de los usuarios de la OCEF, comprende la realización de una investigación que recoja la apreciación de aquellos que laboran en unidades orgánicas de la UNI, y que con regularidad realizan gestiones y trámites en la OCEF a nombre de dichas dependencias. Asimismo, con un formato más simple y funcional, se tiene previsto recoger la percepción de los clientes de la universidad de manera directa, acerca de su grado de satisfacción, mediante la Internet y los buzones de sugerencias.


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