BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales


UNA PERSPECTIVA DE LA LOGÍSTICA DESDE LA ACADEMIA

Jorge Del Río Cortina y otros



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Poder de negociación de proveedores y clientes

¿Cuan fuerte es la posición de los vendedores. ¿Existen muchos proveedores potenciales o solamente hay pocos proveedores potenciales, o es un monopolio?

Coincide qué a la vez está creciendo el mercado para operaciones portuarias. El comercio de bienes crece más rápidamente que la economía en general, y dentro de este comercio el movimiento de bienes en contenedores está aumentando. Como consecuencia, la tasa de crecimiento de movimientos portuarios de contenedores alcanza un promedio de siete a ocho por ciento en los años noventa. Los contenedores, mientras tanto, están siendo cada vez más a menudo transportados en más de un buque, requiriendo así movimientos de transbordo, lo que también aumenta la demanda por servicios portuarios.

Con las privatizaciones y el creciente volumen de movimientos portuarios surge así un mercado interesante para operadores internacionales de puertos. Además, en la operación portuaria se pueden realizar economías de escala si una empresa opera puertos más grandes o un mayor número de ellos. Los operadores internacionales se benefician de la experiencia ganada en diferentes puertos, y las inversiones en investigación y sistemas de información generan una mayor rentabilidad si después se pueden aplicar a más de un puerto. Los ahorros por economías de escala que puede tener un operador internacional en comparación con una empresa que maneja un solo puerto se estiman en US $ 12.- por movimiento (Drewry, 1997).

El poder de negociación de los proveedores depende de:

• Concentración de los proveedores. ¿hay muchos compradores y pocos proveedores dominantes?.

• Poder de la marca ¿Es fuerte la marca del proveedor?

• Rentabilidad de los proveedores. ¿Está los proveedores forzados a subir precios?

• Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante en la industria.

• Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.

• Nivel actual de calidad y servicio

• La industria no significa un grupo importante de clientes para los proveedores.

• Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los proveedores encuentren a nuevos clientes?

¿Cuan fuerte es la posición de los compradores en nuestro caso los usuarios. ¿Pueden asociarse para pedir juntos grandes volúmenes?

La demanda por servicios de transporte aumentará a tasas mayores de lo que habría hecho sin ellas, a pesar del mercado creciente, la intensidad de la competencia está aumentando y se reforzará el proceso de concentración en el transporte marítimo. En muchas industrias, adquisiciones y fusiones han llevado al predominio de un pequeño grupo de empresas.

En el transporte marítimo también se están observando alianzas, fusiones, y adquisiciones, aunque en ninguno de sus sub-sectores se ha llegado a un nivel de concentración como en las industrias anteriormente mencionadas. La adquisición reciente más comentada probablemente fue la compra de Sea-Land (EE.UU.) por parte de Maersk (Dinamarca). Anteriormente, ambas empresas habían formado una alianza. La empresa Maersk Sea-Land ahora controla el doble de contenedores que la segunda empresa naviera, Evergreen. En su conjunto, las 20 empresas más grandes del rubro hoy en día controlan aproximadamente el 50% del mercado mundial, aunque en mercados individuales, el nivel de concentración tiende a ser mayor. Vinculado a las fusiones y alianzas de las líneas navieras, está el aumento del tamaño de los buques y el incremento del movimiento portuario de transbordo.

En resumen, igual que en otras industrias, en el transporte marítimo se está observando un proceso de concentración. Su principal causa es un aumento de la relación entre costos fijos y costos variables. Hasta ahora, el proceso de concentración no ha llevado a mayores abusos monopolísticos, sino los ahorros generados por economías de escala generalmente se están trasladando al usuario.

El poder de negociación de los compradores depende de:

• Concentración de compradores. ¿Hay algunos pocos compradores dominantes y muchos vendedores en la industria?

• Diferenciación. ¿Están los productos estandarizados?

• Rentabilidad de los compradores. ¿Están forzados a ser exigentes?

• Nivel actual de la calidad del servicio

• Amenaza de integración horizontal hacia atrás y hacia delante de la industria.

Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los compradores cambien a su proveedor?

Formulación de la matriz del perfil competitivo

Formulación de la matriz de las 5 fuerzas competitivas

Es una herramienta debeladora de la estrategia de una empresa en este caso Transmares Ltda., utilizada para hacer un análisis de la atractividad ó valor de la estructura de la misma. Este análisis a realizar a continuación de las cinco fuerzas competitivas se logra por la identificación de las 5 fuerzas competitivas fundamentales de nuestro elemento de estudio

Análisis y conclusiones de las matrices calculadas

Siendo un ponderado promedio 2.5, el resultado de 3.63 en la matriz del perfil competitivo, nos muestra la fuerza relativa de la empresa, la “capacidad de la oficina” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de 0.05. La “variedad del servicio” de la compañía es superior, como lo destaca la calificación de 4; la empresa Seaboard de Colombia es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 3.82.


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