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APLICACIÓN DE UN ENFOQUE PROSPECTIVO PARA LA PROYECCIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO CALIFICADA EN EL PERFIL DE LAS CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

Rita E. García Espalter y Juan Antonio García Espalter



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1.2.4. El método de los escenarios y la metodología integrada de Prospectiva Estratégica.

Antes de presentar el esquema de la planificación estratégica por escenarios, conviene recordar la definición y los orígenes del método de escenarios.

Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura. La palabra escenario es utilizada abusivamente para calificar no importa que juego de hipótesis.

Dentro de los escenarios se puede distinguir el escenario tendencia y el contrastado Godet (1985) . El tendencial corresponde al camino más probable, en todos aquellos aquellos momentos en los que haya que proceder a una elección, teniendo en cuanta las tendencias inscritas en una situación de origen.

Existen diferentes criterios en los métodos de construcción de escenarios pudiendo agruparlos como sigue:

a) Los que usan la lógica intuitiva, poniendo énfasis en el pragmatismo .

 Enfoque derivado de la aplicación de métodos matemáticos considerando combinaciones binarias.

b) Enfoque basado en la previsión humana y social .

A partir de estos enfoques se definen tipos fundamentales de escenarios

 Escenarios probables y deseables de los probables se extraen los realizables y de los deseables se pueden planear dos caminos pueden o no ser realizables.

 Escenarios exploratorios y normativos.

Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios:

- exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes, conducen a futuros verosímiles.

- anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, podrán ser deseables o por el contrario rechazables. Son concebidos de forma retroproyectiva.

Estos escenarios exploratorios o de anticipación puede también, según si tienen en cuenta las evoluciones más probables o más extremas, ser tendenciales o contrastados.

A decir verdad, no existe un método único en materia de escenarios; están los que han sido introducidos por Herman Kahn en los Estados Unidos y por la Datar en Francia. Hoy en día, las diferentes etapas de estos dos métodos apenas se diferencian.

Sin embargo, aunque el camino del método de escenarios sea lógico, no es imprescindible recorrerlo de principio a fin. Todo depende del grado de conocimiento del sistema estudiado y de los objetivos que se persigan. El método de escenarios es modular. Se puede, en función de las necesidades, limitar el estudio a uno u otro módulo, como por ejemplo el análisis estructural para la búsqueda de las variables clave, el análisis del juego de actores o la encuesta a expertos sobre las hipótesis clave para el futuro. Incluso, puede ser suficiente representar imágenes que insistan en las tendencias de mayor peso, en las rupturas o en los acontecimientos clave, sin precisar siempre el camino.

Estas etapas son las siguientes:

- identificar las variables clave, este es el objetivo del análisis estructural.

- analizar el juego de actores con el fin de plantear las preguntas clave para el futuro.

- reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave y despejar los escenarios del

entorno más probables gracias a los métodos de expertos.

El esquema integrado de la prospectiva estratégica, esta destinado en primera instancia a las empresas en las cuales es posible detallar una representación bajo forma de árbol de competencias pero se adopta también en los trabajos de prospectiva territorial.

La metodología integrada de Prospectiva Estratégica permite reposicionar el sistema de planificación territorial de la fuerza de trabajo calificada en su entorno, teniendo en cuenta sus particularidades.

Metodología integrada de Michel Godet para la Planificación Estratégica por escenarios

Figura 1.1: Esquema de la planificación Estratégica por escenarios: Metodología Integrada

Fuente: Godet M. Monti R., Meunier F.Roubelat ¨La caja de herramientas de la Prospectiva Estratégica, Cuadernos LIPS, Cuarta edición actualizada, abril 2000. Prospektiker, Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia.

Según afirma Godet con las herramientas adecuadas se puede aprender a crear el futuro. Es la premisa central de su teoría de la Prospectiva Estratégica, que rompe con todas las estrategias tradicionales de estrategia y planificación.

A partir de la concepción de prospectiva previamente establecida los métodos de previsión en datos históricos y relaciones permanentes de variables, deja de ser convincente. Según Maitre (1984) los métodos de prospectiva han de servir para elaborar un cuestionario de hipótesis razonables, incluso contradictorias y divergentes acerca de posibles cambios en el entorno.

De acuerdo con Godet (2000) hay que tener presente que la prospectiva es una reflexión para la acción y está caracterizada por siete ideas claves como clarificar la acción presente a la luz del futuro, explorar los futuros inciertos y múltiples adopta una visión global y sistemática, tener en cuenta los factores cualitativos y las estrategias de los actores, optar por la complementariedad en los enfoques, gestionar las ideas recibidas.

La caja de herramientas de la Prospectiva Estratégica

Un escenario no es una realidad futura, sino un medio de representarla con el objetivo de esclarecer la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables . La prueba de la realidad y la preocupación por la eficacia deben guiar la reflexión prospectiva para un mejor dominio de la historia; es por ello que los escenarios no tienen credibilidad y utilidad si no respetan las cinco condiciones de rigor.

Según Godet plantea cinco condiciones para asegurar el rigor de los escenarios para asegurar su correcta aplicación en la planificación

 Relevancia

 Coherencia

 Verosimilitud

 Importancia

 Transparencia

Siendo esta última una condición indispensable para la credibilidad y la utilidad de los escenarios desde el comienzo hasta el final: “lo que se concibe bien se enuncia claramente”.

Un escenario no es un fin en si mismo, no tiene sentido más que a través de sus resultados y de su consecuencias para la acción.

Es preferible limitar los escenarios a algunas de las hipótesis clave, cuatro, cinco o seis, entendiendo que más allá de estos números, la combinatoria es tal que el espíritu humano se pierde; por el contrario reducir los escenarios a cuatro elementos solamente combinado con dos hipótesis como propone el método SRI, es demasiado escaso.

Las arquitecturas de los escenarios, construidas alrededor de cinco o seis hipótesis fundamentales, servirán de telón de fondo para la reflexión estratégica del tipo ¿qué hacer si? o ¿cómo hacer para? Esta abreviatura de los escenarios impone más que nunca una reflexión previa, explícita y profunda sobre las variables clave, las tendencias y el juego de actores.

Numerosos autores coinciden que existen dificultades comunes de la Prospectiva y las herramientas a utilizar:

 Cómo abarcar el problema y la elección del método más adecuado para su resolución

 Cómo identificar las variables claves: análisis estructural y MICMAC

 Cómo realizar el análisis del juego de los actores: el Método MACTOR

 Cómo analizar los diferentes campos de posibilidades: el análisis morfológico MORPHOL

 Cómo reducir la incertidumbre de escenas probables a través del SMIC- PROB- EXPERT.


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