BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales


UN APORTE A LA GESTIÓN PUBLICA

Eduardo Jorge Arnoletto y Ana Carolina Díaz



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d) La mejora continua de los procesos y su simplificación

La mejora continua de los procesos es, en general, producto de cambios graduales, orientados por ciertos “criterios de búsqueda” de cambios viables y fructíferos, entre los que cabe mencionar los siguientes:

• La eliminación de toda burocracia innecesaria.

• La eliminación de las duplicaciones de tareas.

• La simplificación de las tareas y de los procesos.

• La reducción de los tiempos del ciclo de prestación.

• La estandarización de las operaciones y las tareas.

• Las alianzas con los proveedores y los distribuidores.

• El aseguramiento del logro del “valor agregado” del proceso.

• El incremento de la capacidad de atención.

• La incorporación de mecanismos automáticos de detección de errores.

Estas mejoras se traducen en reducciones de costos y en la reducción de las demandas de insumos de materiales y de mano de obra, de modo que esos insumos ahorrados puedan quedar disponibles para la prestación de otros servicios.

Para la mejora continua de los procesos hay que aplicar todas las técnicas de la “organización que aprende”; hay que usar el “benchmarking” mediante estudios comparativos con los mejores ejemplos existentes en el área; y usar todas las herramientas de la gestión de la calidad, tales como el Control Estadístico de Procesos, el Despliegue de la Función Calidad y el Diseño Experimental.

La mejora continua de los procesos es inseparable de la simplificación de los mismos. Hay una serie de “criterios orientadores” para realizar esas simplificaciones, entre los que cabe citar:

• Enfocar todos los procesos al usuario.

• Minimizar actividades no relacionadas directamente con el usuario.

• Ejecución “en paralelo” de procesos.

• Diseño de procesos “completos” con responsabilidades compartidas.

• Desarrollo de la polivalencia de los empleados.

• Contacto de los empleados con los usuarios.

• Creación de funciones “virtuales” independientes de la localización.

• Amplia información para el usuario.

• Procesos proactivos, fáciles de cambiar.

• Reducir burocracias jerárquicas.

• Eliminar actividades redundantes.

• Reinvertir el tiempo recuperado en nuevas tareas.

• Comunicación entre todos los puestos.

• Proveer capacitación precisa enfocada en las tareas.

• Anticiparse a requerimientos nuevos.

• Controlar el rendimiento de los procesos.

Para realizar dichos criterios hay que analizar los procesos desde el punto de vista del usuario y desde el punto de vista de la eficiencia, eficacia y adaptación a las circunstancias del contexto, a fin de eliminar derroches, inconformidades y retrabados, y buscar innovaciones de alto nivel (reingeniería).

e) Las organizaciones de pirámide achatada

Una de las principales consecuencias de la gestión por procesos es que el organigrama funcional experimenta un “achatamiento” con gran refuerzo de los flujos transversales de comunicación intersectorial y un acrecentamiento de la descentralización, la delegación y el “empowerment”, sin perder por ello coordinación ni autoridad. A continuación se detallan algunos pasos para implantarlas:

• Determinar requerimientos del usuario final.

• Elaborar cuadros de flujo de proceso.

• Determinar usuarios internos de cada paso.

• Determinar funciones de cada paso.

• Seleccionar pasos posibles de mejorar.

• Detallar requerimientos de usuarios internos.

• Mejorar cada paso en ciclos repetidos.


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