BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales


ESTUDIO TÉCNICO DE FACTIBILIDAD PARA DETERMINAR LA VIABILIDAD DE UN NUEVO MODELO DE OPERACIÓN DE SERVICIOS EN LA E.S.E. HOSPITAL UNIVERSITARIO DEL CARIBE

Fundación Universidad del Norte


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10.2. OBSERVACIONES DE LOS HALLAZGOS ENCONTRADOS DURANTE EL DESARROLLO DEL ESTUDIO.

Sin temor a equivocarnos el estudio nos arroja una gran conclusión y es una debilidad en los procesos de planeación y organización del actual modelo de prestación de los servicios del hospital lo que muy seguramente se puede originar en una falla interna del mismo proceso de gestión de servicios generada por el modelo de liderazgo por servicios (Subgerencias) que apunta mas a la gestión de la oferta asistencialista que a un modelo de atención gerenciada con enfoque en la demanda.

En este sentido podemos exponer las siguientes observaciones precisas que pueden ayudar a tomar decisiones para maximizar la capacidad productiva actual o en su defecto a considerara la posibilidad de plantear una intervención estructural al modelo de gestión de los servicios.

1. Es evidente que la capacidad instalada actual de la ESE no está acorde a las necesidades de la población objetivo – Mercado del Aseguramiento, y mucho menos se encuentra a la altura de la Institución que representa como entidad de tercer nivel para atender y garantizar la demanda de servicios del Departamento, lo cual hace imperante el ajuste al actual modelo de atención para mejorar la cobertura y la eficiencia de la producción de los servicios.

2. Existe grandes desequilibrios en los proceso de planeación de la atención y fallas en la organización de la oferta de los servicios que se evidencian al cruzar el análisis financiero con la capacidad instalada de la empresa. La información primaria obtenida nos señalan la posibilidad de mejorar el modelo de gestión y producción y la necesidad de ampliar la capacidad de atención de los servicios.

3. Es claro que la Demanda real y potencial de servicios de la población no se gestiona adecuadamente en términos financieros y la empresa no tiene un área especializada en esta gestión que permita liderar la explotación de la capacidad productiva actual y futura de la institución.

4. La empresa no dimensiona su capacidad productiva en relación con el mercado de salud del Departamento y los niveles de responsabilidad legal que tiene frente a la población objetivo. Existen recursos disponibles pero no estrategias para mejorar la participación y acceso a los segmentos específicos del mercado del aseguramiento. Gran parte de la demanda de servicios del Departamento y de la región más cercana al Hospital se deriva hacia redes públicas y privadas de otras ciudades por las fallas en la organización y baja capacidad de atención.

5. El actual modelo de asociación para la prestación de servicios añade costos adicionales a la producción de los servicios y baja ostensiblemente el nivel de rentabilidad pero se destaca que los ingresos que genera el servicio de cirugía y UCI se acerca a los máximos niveles de potencialidad que indican una mayor eficiencia en el proceso de planeación y prestación de los servicios. Este es un antecedente que demuestra que se puede mejorar significativamente los niveles de explotación de la capacidad actual.

6. El deterioro notado en la tendencia de los ingresos se puede asociar principalmente a tres factores; la posible relación negativa en la estructura de costos de producción, las condiciones actuales de contratación de los servicios en términos de tarifas y modalidad de los contratos suscritos, y especialmente a las fallas en la planeación y gestión financiera de los servicios bajo el actual modelo de gestión y de su estructura administrativa.

7. Los Servicios de Urgencias están en una brecha de ineficiencia productiva del 41% con relación a la venta de servicios, esto significa más de 7 mil millones de pesos anuales, como quiera que tiene niveles de plena ocupación (103%) pero solo factura el 59% de su plena capacidad.

8. Con relación a los servicios de consulta externa se encontró una explotación de la capacidad instalada del 43% (57% de disponibilidad) no obstante la oportunidad de las citas en términos generales se encuentra en 25 días, lo cual es absurdo y ratifica problemas en el proceso de planeación integral y gestión de los servicios, frente a los indicadores reportados.

9. Se presume una rotación más dinámica en los servicios quirúrgicos con respecto al estándar de tiempo quirúrgico utilizado para estimar la capacidad de atención (3 horas por procedimiento) al notar un buen nivel de facturación de estos, que con un nivel de ocupación del 31% se explota en un 82% de su capacidad productiva. Esto indica que sería posible duplicar los ingresos en el mediano plazo previo estudio los factores de producción y estrategias de mercadeo y comercialización del servicio.

10. Los servicios de Laboratorio Clínico Especializado e Imagenología no son gestionados con un enfoque productivo. La organización de estos es meramente asistencial y complementario a la producción de los demás servicios de la empresa lo cual es una gran debilidad que pudiera estar dejando de producir importantes recursos adicionales para la operación de la ESE.

11. Al igual que lo ocurrido en el servicio de cirugía, vemos que en Hospitalización es posible mejorar la rentabilidad y productividad si tenemos en cuenta que con una ocupación del 63% permite alcanzar un nivel de explotación del 90% en la venta de servicios contratado. Esto quiere decir hay una gran posibilidad de incrementar los ingresos por esta vía.

12. La ESE Depende en más del 70% de sus ingresos del subsidio a la oferta, siendo que la mayor parte de la población del Departamento tiene aseguramiento, lo cual indica que se está trabajando en un segmento de mercado que tiende a agotarse en el mediano plazo, y no se están mirando otras fuentes efectivas.

13. Al comparar la participación de la ESE en los diferentes segmentos del mercado se observa una relación ilógica, por cuanto la contratación entre el régimen subsidiado y la atención de la población pobre no asegurada debería estar por lo menos en un equilibrio de 50% y 50%.

14. Las características y modelos de contratación actual limita la posibilidad de maximizar la capacidad productiva de la empresa y se puede considerar que existe una contratación relativamente desventajosa frente a la disponibilidad de recursos del mercado.

10.3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

1. La primera gran conclusión que nos arroja el estudio es el tamaño de la inversión necesaria para habilitar la plena operación del HUC con un portafolio de servicios altamente competitivo en servicios de alta complejidad, inversión que sobre pasa los 42.500 millones de pesos.

2. El portafolio de servicios propuesto convierte, sin lugar a duda al Hospital Universitario del Caribe en el centro de referencia de servicios de alta complejidad de la Región Caribe, proyección que lo alinea al planteamiento estratégico con el que fue concebida esta Institución.

3. La suficiencia y disponibilidad de servicios bajo este nuevo modelo de operación, le permite al HUC atender la demanda de servicios de todo el Departamento de Bolívar, y mejorar las condiciones de contratación con la red pública que por falta de capacidad no le permite acceder a una mayor proporción a los recursos del régimen subsidiado.

4. Dentro de los servicios de mayor impacto se destacarían una Mega Unidad de Cuidados Críticos, Una Mega Unidad Materno Infantil y un Unidad de Servicios Quirúrgicos con Transplantes que nos colocaría a la altura de los mejores Hospitales del País.

5. Respecto de los resultados de la evaluación financiera aplicando las técnicas de TIR y VNP, el negocio resulta atractivo para cualquier inversionista.

6. El negocio es viable inclusive aplicando tasas de participación sobre las utilidades de entre el 70% y el 80%, y un periodo de tiempo de entre 15 y 20 años.

7. El tamaño de la inversión requerida no permite vislumbrar en la región, bajo las actuales condiciones del mercado, un solo inversionista con la capacidad económica para asumir la financiación del proyecto por lo que se recomienda la posibilidad de considerar la posibilidad de organizar un grupo de empresarios inversionistas que estratégicamente permitan prorratear la operación.

8. Dada la viabilidad técnica y financiera del proyecto es importante considerar desde ya la gestión de este dentro del Plan Bienal de Inversiones de manera que la Secretaria Departamental de Salud registre y apruebe la ejecución del mismo.


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